IT渠道管理五大難題分析
當前業(yè)記憶體在著一種“廠商怕代理”的有趣現(xiàn)象。這個現(xiàn)象至少可以說明兩點：一是廠商越來越重視渠道建設，渠道作爲一種極爲重要的無形資産，正日益左右著中國IT業(yè)應用推廣的步伐;另一點是廠商渠道管理上普遍存在問題。
從某種程度上說，中國IT業(yè)渠道體系升級的關鍵在於能否正視當今IT渠道管理的五大難題，并進而尋求切實有效的解決辦法。
職能轉換障礙
首先是廠商職能轉換難。多年來，IT廠商一直自覺或不自覺地將自己定位爲産品研發(fā)和方案供應商。這就必然涉及到“技術──産品──市場──服務”這樣一個職能鏈的協(xié)調(diào)問題。如果將“市場和服務”完全或大部分交給渠道，那麼渠道是否能擔當這一重任呢?回答是否定的!
因爲中國的IT市場形成至今也才不過20多年的歷史，無論從渠道理論和渠道體系，還是從渠道規(guī)模和專業(yè)化的角度來看都還缺乏整體性。至今爲止，國內(nèi)IT業(yè)也還沒有産生上規(guī)模的、真正專業(yè)化的渠道企業(yè)。相反，不少IT企業(yè)都是從做渠道代理形成一定規(guī)模後才轉向自有品牌研發(fā)與推廣，聯(lián)想就是典型的例子。而中國IT業(yè)渠道理論的研究也還是十分零散和有限的，離系統(tǒng)化還很遙遠。
在這種背景下，中國專業(yè)化渠道企業(yè)的發(fā)展陷入迷茫和徘徊的境地。就連連邦這樣的公司也不得不在業(yè)務和融資上尋求多元化。不能專業(yè)化的結果是一方面影響了渠道企業(yè)自身的穩(wěn)定性，另一方面更影響了其他分銷和服務方面的集中投入。
由於中國IT業(yè)商品化服務市場還沒有發(fā)展起來，渠道企業(yè)從生存角度考慮顯然有理由去尋求“市場和服務”以外的蠃利空間。
因此可以大膽地預測，至少在今後5年之內(nèi)，中國還不可能産生上規(guī)模的專業(yè)化IT渠道企業(yè)。這樣，IT廠商也就必然要在産品研發(fā)和方案供應之外還須承擔主要的市場和服務職能。
但是這顯然又與經(jīng)濟學原理和西方企業(yè)關於“只有社會分工和專業(yè)化協(xié)作才能産生規(guī)模經(jīng)濟”的論斷相沖突。在這種二元沖突中尋求突破，正是1998年IT企業(yè)渠道重整的內(nèi)在動力。
心態(tài)轉換障礙
中國IT渠道企業(yè)經(jīng)過20年的市場考驗，并沒有建立自己全新的現(xiàn)代營銷理念和體系。相反，最初級的市場競爭手段“價格戰(zhàn)”和最皮毛的營銷策劃“點子炒作”有愈演愈烈之勢。
在廠商們紛紛炒作概念、炒作熱點，在渠道企業(yè)紛紛打價格戰(zhàn)之後，我們有理由要問：中國的IT業(yè)還有沒有一兩樣現(xiàn)代的營銷手段?
1997年，中小企業(yè)解決方案之風在國外市場掀起之後，中國IT企業(yè)還沒有真正弄清其內(nèi)在根源就匆忙跟進，深怕跟慢了分不到一杯羹。1998年，國外IT企業(yè)又炒起“電子商務”來，於是中國IT企業(yè)一整年都躁動不安。1999年微軟一個“維納斯計劃”就使中國不少IT強人趨之若。
可以毫不夸張地說，中國IT業(yè)(包括廠商和渠道企業(yè))的心態(tài)上存在著明顯的浮躁，而缺乏應有的理性。
事實上，中國企業(yè)家太習慣于直覺和感性認識了，而這種典型的東方文化特徵恰恰暴露了我們在數(shù)位調(diào)研和系統(tǒng)定量分析方面的嚴重缺乏。
衆(zhòng)所周知，規(guī)�；漠b品必須靠規(guī)�；那谰W(wǎng)路去行銷。而規(guī)�；袖N有一個至關重要的前提，這個前提就是對整個流通領域進行目標明確的定量調(diào)研，在掌握全面的資料基礎上做定位分析。
在呼 我們的IT企業(yè)把眼光轉向市場調(diào)查和分析預測的同時，更希望中國能在5～10年內(nèi)産生嚴謹?shù)暮驼嬲龑I(yè)化的IT市場調(diào)研機構。這是中國規(guī)�；膶I(yè)IT渠道企業(yè)誕生的同位條件。
人才轉換障礙
數(shù)位顯示，中國的IT企業(yè)中從業(yè)人員80%以上都是技術人才。管理人才的缺乏，特別是有市場眼光和技術基礎的管理人才的缺乏，已經(jīng)成爲一個難以逾越的瓶頸。
這一點，聯(lián)想集團總裁柳傳志感受尤爲深刻，他認爲，如果10年之後，中國IT企業(yè)，特別是軟體企業(yè)敗給國外廠商，那麼可以肯定的是我們不僅僅輸在技術上，更可能的是我們輸在管理上。
IT渠道企業(yè)的管理是一項系統(tǒng)工程。在實行標準化的價格、扣率、配貨、結算等等政策之外，對於整個分銷體系的深層次研究和對於整個經(jīng)銷層面的重點剖析以及流程化的資訊情報處理等環(huán)節(jié)的`嚴重脫節(jié)是我們許多IT企業(yè)家所不曾關注的!
在西方IT業(yè)盛行全面營銷、整合營銷和關系營銷的同時，我們的IT企業(yè)營銷員還在履行著最原始的“跑腿+嘴皮”的單一推銷職能。
事實上，IT企業(yè)營銷員的第一職能不是銷售，而是市場調(diào)研、情報收集和銷售服務�？梢奍T企業(yè)營銷人員素質(zhì)的提高尤其是市場調(diào)研能力的提高已經(jīng)成爲IT渠道管理的迫切要求!
而營銷人員素質(zhì)的提高又有賴於IT市場管理人員的自身素質(zhì)與能力的提高。管理人才的奇缺又與中國IT渠道企業(yè)整體發(fā)展還處於初級階段有關。因爲渠道企業(yè)實力都還不強，現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)都還以業(yè)務爲主。管理很難被提上層面。
可是，有一點，不少渠道企業(yè)包括廠商都忽視了，那就是管理問題決不是與業(yè)務截然分開的，管理是融入於業(yè)務之中的，是來于業(yè)務又高於業(yè)務的。從客戶管理、營銷人員管理、業(yè)務組合計劃、業(yè)務發(fā)展協(xié)調(diào)、資訊情報處理、人員結構優(yōu)化到資金管理、財務管理，這是每一個渠道企業(yè)要取得業(yè)務良性發(fā)展所不能不考慮的問題。
關系轉換障礙
與“廠商怕代理”現(xiàn)象相關的另一個問題是廠商與渠道企業(yè)之間應是什麼樣的關系，是控制與被控制型，是合作夥伴型，還是一體化型?
如果廠商與渠道在職能分工完全明確後再來看這個問題顯然答案很明了，那就是分工協(xié)作型。可是在現(xiàn)階段渠道企業(yè)還不成熟的情況下，這個問題就顯得十分模糊而且尖銳。
市場營銷學原理認爲，各市場主體之間的關系取決於其實力高低和相對優(yōu)勢的大小。當IT廠商在競爭地位方面具有優(yōu)勢，在提供産品、方案和服務能力方面又足夠強大時，這個優(yōu)勢會相對明顯。而當渠道企業(yè)自身業(yè)務能力和服務能力足夠強大而廠商在提供産品和服務方面有缺陷或嚴重不足時，那麼優(yōu)勢就會向渠道企業(yè)傾斜。當渠道企業(yè)與廠商實力不對等的情況下，如果再提合作夥伴型就必然有些牽強了。
正是由於這種雙方實力不對等，雙方對對方需求的滿足能力的不同導致了廠商與代理之間關系的微妙。
“廠商怕代理”一方面說明廠商觀念已大大進步，廠商日益重視代理，甚至將代理看成自己內(nèi)部顧客;同時廠商也對自己對於渠道管理能力的不足有自覺或不自覺的認識。
另一方面，這也說明渠道企業(yè)自身十分缺乏明確的職能定位和一體化發(fā)展理念。中國IT渠道企業(yè)自身使命感的欠缺和對全球IT業(yè)直銷和網(wǎng)上銷售給自身所帶來的危機缺乏更深的敏感性，這正是制約其發(fā)展的危險因素。
在沒有過渡到一體化關系以前，必然存在著這樣一種沖突，那就是，從廠商的角度來看，往往著眼于全國性營銷網(wǎng)路的建設和總體協(xié)調(diào)，謀求一種利益的平衡和秩序的規(guī)范;而從渠道企業(yè)角度來看，往往著眼於自身業(yè)務的發(fā)展和蠃利情況，謀求更多的價格性優(yōu)惠和直接的業(yè)務支援。單個利益與整體利益之間的沖突成爲IT渠道管理的一大障礙。
增長轉換障礙
中國經(jīng)濟界90年代初曾提出著名的“兩個轉變理論”：一個是從數(shù)量型增長向質(zhì)量型增長轉變，另一個是從粗放型經(jīng)營向集約型經(jīng)營轉變。
好多年過去了，回頭再來看這兩個轉變，對於今天處於國民經(jīng)濟戰(zhàn)略前沿的IT産業(yè)仍有根本性的借鑒意義。
曾經(jīng)兩年之內(nèi)生産規(guī)模突破百萬臺，一舉擠進國內(nèi)PC業(yè)前三強之列的某IT廠商如今已嘗盡粗放型、數(shù)量型增長的酸甜苦辣。即便長虹的渠道企業(yè)也在1998年上演一出拒售風波。可以想見，諸如此類廠商的增長模式必然會對其渠道企業(yè)産生重大的影響與沖突。
人們注意到，這幾年來不少IT企業(yè)都提出了“進世界五百強”的口號。這一現(xiàn)象本來是值得我們爲民族IT廠商有這樣一種拼勁叫好的，可是面對現(xiàn)狀，人們又不能不表示憂慮。
事實上，現(xiàn)在國內(nèi)的IT企業(yè)現(xiàn)階段最缺乏的絕不是規(guī)模，也絕不是勇氣和拼勁，恰恰是理性、嚴謹和務實!在我們的IT企業(yè)還沒有將自己的人、財、物、資訊等所有資源都尋求到最優(yōu)化配置的模式之前，在我們的IT企業(yè)還沒有將我們的管理平臺和渠道網(wǎng)路都納入定量細分和系統(tǒng)資料做支撐的良性軌道上之前，過早地去談我們的目標，是不是有些舍本逐末?
增長方式的轉換是一種陣痛的過程，必然會有企業(yè)爲之付出代價。對於IT渠道管理來說，當務之急是IT廠商要堅持自己穩(wěn)健經(jīng)營的原則，優(yōu)先考慮自身管理行爲的重組，在優(yōu)化自身資源配置的基礎上把重點放到渠道職能的充分挖掘上去。重視渠道關系的和諧互利，重視渠道的分類管理，重視對渠道企業(yè)的業(yè)務生涯規(guī)劃，重視利用自己的渠道網(wǎng)路去跟蹤客戶的需求，重視渠道與廠商之間資訊溝通的靈敏和完整，重視對渠道企業(yè)定量化、長期化、系統(tǒng)化的制度考核，重視對渠道企業(yè)的新陳代謝┅┅
當今的中國IT企業(yè)，要解決增長方式的轉換難題，絕不是靠單一的外部融資可以解決的問題，也絕不是靠單一的內(nèi)部重組可以解決的問題，更不是靠單一的所謂強強聯(lián)合、軟硬結合可以解決的問題。
從深層次來看，要解決這一難題必須從以下三個方面的整合上做文章。
一是企業(yè)發(fā)展資金必須達到最優(yōu)投資水平;二是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須達到最佳經(jīng)營戰(zhàn)略;三是企業(yè)資源與能力必須達到業(yè)內(nèi)一流企業(yè)的能力。
對於第一個方面，風險投資、股票上市、産權交易等均是可供選擇的融資途徑。對於第二個方面，管理諮詢、資源規(guī)劃、經(jīng)營審核、市場營銷審計等均是今後中國企業(yè)不能不關注的輔助決策體系。對第三個方面，也是本文想重點強調(diào)的一個方面。如果把最優(yōu)投資水平看成企業(yè)前提性競爭能力，把最佳經(jīng)營戰(zhàn)略看成企業(yè)核心競爭能力的話，那麼一流資源與能力就是企業(yè)基礎競爭能力。
在我們把風險投資看成1998年融資熱點的時候，在我們把管理重組看成1998年管理熱點的時候，有誰知道，我們嚴重忽略了什麼?那就是我們忽略了非常重要的一點：持續(xù)增強自身對於供應商或分銷商的吸引力。我們的廠商忽略了這一點，我們的渠道企業(yè)同樣也忽視了這一點。
只有我們的廠商和渠道企業(yè)都把增強自身吸引資金和人才的能力放到企業(yè)一個重要的層面上去，才能形成相對于競爭對手的戰(zhàn)略優(yōu)勢。吸引力越強，優(yōu)勢越明顯。
一個機制健全、戰(zhàn)略穩(wěn)健、經(jīng)營細致的IT廠商一定能夠吸引更多的外來融資和外來人才。只有吸引了更多的資金和人才的IT廠商才能吸引住更多的渠道企業(yè)。
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