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企業(yè)管理的適應(yīng)性淺析
一家初具規(guī)模的廣告公司，設(shè)計(jì)創(chuàng)意人員大面積流失，眼下，一個(gè)大定單急需補(bǔ)充高級(jí)設(shè)計(jì)師，老板火燒眉毛，下命令要求人事總監(jiān)火速招人，一周后，人事總監(jiān)非常高興，找獵頭關(guān)系，好不容易，用優(yōu)厚的待遇終于找來一人。但是當(dāng)老板來找她時(shí)，她卻給老板講了一個(gè)小故事：勞動(dòng)協(xié)議剛剛擬定，新人來電話說他不能辭職，原因是原公司要給他50%的加薪，因?yàn)樵径冀^望了，他是最后一批跳槽的優(yōu)秀設(shè)計(jì)師之一。
首先，中國的人才市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入高速流動(dòng)階段，而且是多向交叉流動(dòng)。原來人才流動(dòng)單向，只有“上山”(從小城市到大城市就業(yè))，沒有“下鄉(xiāng)”(從小城市到大城市就業(yè))，現(xiàn)在區(qū)域流動(dòng)明顯加快，既有“上山”也有“下鄉(xiāng)”;過去，出國的多，回國的“海龜(歸)”少，現(xiàn)在也呈現(xiàn)“雙向?qū)α?rdquo;特征;過去，職業(yè)選擇范圍少，現(xiàn)在越來越廣泛;過去，服務(wù)于一個(gè)單位時(shí)間長(zhǎng)，現(xiàn)在員工在每個(gè)企業(yè)的平均服務(wù)時(shí)間明顯縮短;過去，崗位的工作性質(zhì)相對(duì)穩(wěn)定，現(xiàn)在崗位性質(zhì)、工作內(nèi)容開始發(fā)生新的變化，新的崗位需求不斷產(chǎn)生，必然要求員工能夠?qū)W習(xí)新的知識(shí)技能，工作內(nèi)容也就變得更加豐富了。如果不能看到這些變化，可能就難以理解人才的頻繁跳槽與忠誠危機(jī)現(xiàn)象。
其次，理論界鼓吹的人才主權(quán)、贏家通吃、人力資本優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本回報(bào)的時(shí)代還遠(yuǎn)未到來，或者說距離現(xiàn)實(shí)還有很長(zhǎng)一段路要走。目前中國的就業(yè)市場(chǎng)基本上還是“資本專權(quán)時(shí)代”，許多企業(yè)還處在資本原始積累階段，實(shí)質(zhì)上對(duì)人才的重要性多半停留在口頭上，一般的勞動(dòng)力與企業(yè)交往中只能完全“聽話”，人力資源在勞資雙方的“談判”中還處于弱勢(shì)地位，少量作為骨干管理者的人力資本在與資本的“對(duì)話”中，獲取優(yōu)勢(shì)甚至平等的機(jī)會(huì)也很少，他們只能用腳投票，辭職，一般還難以高要求他們和所有者一樣忠誠。
第三，職業(yè)忠誠替代企業(yè)忠誠。如何理解員工忠誠，筆者認(rèn)為，最有效的標(biāo)志是貢獻(xiàn)、投入、創(chuàng)造價(jià)值及其有效性，而不是供職時(shí)間長(zhǎng)短，那些工作時(shí)間雖短，價(jià)值貢獻(xiàn)卻很大的員工的忠誠度要遠(yuǎn)高于服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)卻庸庸碌碌混日子的老資格人。對(duì)企業(yè)而言，員工合理流動(dòng)是必要的，但是過高的流動(dòng)則是忠誠度低的表現(xiàn)，反映出公司管理出現(xiàn)了某些問題。從內(nèi)部公平看，同等時(shí)間內(nèi)，創(chuàng)造價(jià)值多而分配價(jià)值少的人更加忠誠，反之，創(chuàng)造價(jià)值少而分配價(jià)值多的人表面上忠誠且服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)，實(shí)際上忠誠度很低，他在剝削其他人為企業(yè)的創(chuàng)造的財(cái)富。
從微觀層面看，許多企業(yè)的內(nèi)部管理還存在相當(dāng)多的問題與不足，或者說改進(jìn)空間很大，其中，也有一些問題是客觀環(huán)境導(dǎo)致的：
1.中國企業(yè)多數(shù)中小企業(yè)處于初級(jí)發(fā)展階段，不少行業(yè)的市場(chǎng)動(dòng)蕩明顯，不確定性大，市場(chǎng)業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，且人才的流動(dòng)率高，那么，人才需求規(guī)律難以預(yù)測(cè)或控制，波動(dòng)不穩(wěn)定的人力需求管理難度加大，做出來人力資源規(guī)劃也價(jià)值不大。一方面，要人時(shí)沒人，招來了又沒項(xiàng)目/業(yè)務(wù)，剛性人力成本加大，企業(yè)處于兩難境地。
2.招聘渠道單一，招聘工作有效性差。企業(yè)能夠采用的招聘辦法很少，報(bào)紙廣告、現(xiàn)場(chǎng)招聘成本高，網(wǎng)絡(luò)廣告便捷但有效性不夠，加上虛假中介、信息不對(duì)稱等導(dǎo)致求職者、用人單位雙方不能有效對(duì)接，無效招聘、頻繁招聘給供求雙方都帶來了太高的直接和間接成本。例如，最近，江蘇、浙江、福建、廣東等地“勞工短缺”現(xiàn)象除了工資待遇競(jìng)爭(zhēng)力不足和職業(yè)保障欠缺外，整個(gè)社會(huì)的招聘渠道市場(chǎng)還不發(fā)達(dá)、網(wǎng)絡(luò)覆蓋度不足、人才市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈資源的商業(yè)化運(yùn)作模式不成熟恐怕是更重要的原因。
3.員工培訓(xùn)與發(fā)展管理問題突出，許多公司連基本的培訓(xùn)工作都缺乏，人力資源規(guī)劃更是嚴(yán)重不足，遑論職業(yè)生涯規(guī)劃與實(shí)施。但是，筆者認(rèn)為，在這點(diǎn)上，不應(yīng)苛求企業(yè)，中國的企業(yè)多數(shù)還在基礎(chǔ)管理的混沌階段，人力資源系統(tǒng)規(guī)劃工作非常薄弱甚至空白，這很正常，不宜過高要求他們�；旧�，他們還沒有時(shí)間精力、財(cái)務(wù)條件、專業(yè)能力做這些，而且也許這些是下個(gè)階段的工作重點(diǎn)。不過，逐步加強(qiáng)基礎(chǔ)培訓(xùn)工作確有必要。
4.員工福利與基本保障的問題，企業(yè)承諾的員工勞動(dòng)合同、工資、福利，包括剛性的法定“四險(xiǎn)一金”，加班、試用、離職等的相關(guān)法律規(guī)定，經(jīng)常出現(xiàn)不到位或不兌現(xiàn)，中小企業(yè)存在比較普遍的誠信問題，甚至少數(shù)企業(yè)為克扣員工，明顯違法也不在所不惜。因?yàn)橹袊F(xiàn)階段的就業(yè)者地位弱勢(shì)，這決定了雙方談判的地位不對(duì)等，即使有勞動(dòng)仲裁、法院起訴等救濟(jì)手段，一般人輕易不愿付之行動(dòng)，畢竟，高昂的訴訟成本、時(shí)間、精力、費(fèi)用等代價(jià)令多數(shù)人望而卻步，只好選擇默默忍受。但是等到全面爆發(fā)的那天，雙方都將受到極大傷害，破壞性很強(qiáng)。盡管中國不會(huì)完全如再走西方那樣由于勞資矛盾激化直至于大面積罷工的路子，但是這些問題在中小民營企業(yè)還是比較嚴(yán)重的，法律界、政府與企業(yè)各方必須切實(shí)關(guān)注，強(qiáng)化勞動(dòng)保障，探索在中國法律環(huán)境下，如何真正發(fā)揮工會(huì)組織作用，切實(shí)保護(hù)員工基本權(quán)益。
5.薪酬與考核不到位：不少企業(yè)考核體系不科學(xué)，浮動(dòng)工資、考核指標(biāo)、目標(biāo)值與比重不合理，分配規(guī)則存在嚴(yán)重失實(shí)的漏洞或模糊不清，而這些對(duì)員工極容易產(chǎn)生重大不公平，這也是員工忠誠度下降的直接原因之一。比如某軟件公司承諾給營銷人員的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，由于業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過公司預(yù)期，公司斷然決定，單方面修改規(guī)則，并尋找種種理由加大了公司的當(dāng)期固定資產(chǎn)攤銷比例、擴(kuò)大公共管理與辦公費(fèi)用，致使員工可獲取的獎(jiǎng)金大大減少，以至于人心盡失，一批骨干業(yè)務(wù)人員流失。更有嚴(yán)重的企業(yè)，薪酬、考核政策朝令夕改，說了不算，算得不說，千變?nèi)f化、千方百計(jì)去欺騙蒙蔽員工，改變規(guī)則，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金為王，延期支付，克扣員工當(dāng)期應(yīng)有的利益，導(dǎo)致員工去留兩難，這類企業(yè)的忠誠危機(jī)更為嚴(yán)重。通常只有危機(jī)積累到一定程度或者市場(chǎng)業(yè)績(jī)嚴(yán)重下滑，才會(huì)引起高層的反省與重視。
6.企業(yè)文化建設(shè)問題：一些企業(yè)存在“言行不一，行為與理念嚴(yán)重背離”現(xiàn)象，宣揚(yáng)某種企業(yè)文化、價(jià)值觀，行動(dòng)卻往往與其嚴(yán)重不一致，實(shí)際上，在企業(yè)實(shí)踐中指導(dǎo)中高層管理者行為的“潛規(guī)則”才是企業(yè)實(shí)際的企業(yè)文化，存在明顯的誤導(dǎo)和愚弄嫌疑。某中型工程施工企業(yè)宣稱：用流程與制度剝奪一切人的特權(quán)，分析其文化可行性，規(guī)則如法律，是有階級(jí)性的，法理中的立法本意是制定法律的指導(dǎo)思想、價(jià)值取向，公司制度也是反映公司核心價(jià)值觀導(dǎo)向的結(jié)果，制定制度本身就是“特權(quán)”行為或者管理思想在行為上的反映，故這種宣稱難以自圓其說。當(dāng)然，實(shí)際上企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的理性主體，追求利潤(rùn)是必須的，制度有偏向是理性的、應(yīng)該的，但是宣稱這個(gè)理念容易產(chǎn)生欺騙性或虛偽性感覺。而這些文化因子、文化氛圍都是員工忠誠度的重要鑒定指標(biāo)，會(huì)對(duì)忠誠度產(chǎn)生負(fù)面影響。
鑒于以上對(duì)員工忠誠危機(jī)的問題分析，部分問題是企業(yè)不可避免的、不可影響的，但是還有部分是企業(yè)方可以改進(jìn)的，鑒于中國企業(yè)實(shí)踐，預(yù)先提出如下三點(diǎn)初步建議：
1)保護(hù)企業(yè)的角度看，雙方應(yīng)該簽訂知識(shí)保密協(xié)議，特別是要強(qiáng)調(diào)補(bǔ)充競(jìng)業(yè)避止條款，防止員工 流動(dòng)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)不利的行為，也是對(duì)員工的離職補(bǔ)償?shù)氖侄沃弧?/p>
2)雙方均守法誠信是根本前提，有道是：高尚是高尚者的墓志銘，卑鄙是卑鄙者的通行證。在中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)階段，完全依靠法律、法規(guī)、企業(yè)制度去約束、監(jiān)督控制任何一方都是有限的，也是成本極高的，當(dāng)然，并不意味著它們是沒有價(jià)值的。
3)互相認(rèn)可、互相認(rèn)同是基礎(chǔ)，但是，規(guī)則必須預(yù)先商定。尤其是骨干管理者和技術(shù)尖子，在加盟或考核期初，與企業(yè)洽談職責(zé)分工與薪酬分配時(shí)，宜“先小人后君子”，努力使各項(xiàng)規(guī)則透明、直白、無歧義，這是謀求共同發(fā)展的基礎(chǔ)，無論結(jié)果如何，大家都能夠坦誠接受。企業(yè)方不可以將所有者的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給打工者員工，用經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)替代就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是不恰當(dāng)?shù)摹?/p>
另外，在內(nèi)部管理上，企業(yè)方可以控制或影響的部分建議如下：
1)建體系：在保證基本運(yùn)營的基礎(chǔ)上，要抓緊時(shí)間建立人力資源管理體系和基礎(chǔ)管理體系，逐步健全組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、管理流程、薪酬制度、基本的福利保障體系、重要的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度等。
2)抓重點(diǎn)：企業(yè)永遠(yuǎn)有問題，如何解決要看是否關(guān)鍵、嚴(yán)重性、危害性如何。要抓住突出的重點(diǎn)問題，解決緊急又重要的人力資源管理問題。如解決關(guān)鍵崗位的長(zhǎng)期回報(bào)與短期回報(bào)的平衡，高速流動(dòng)人員的當(dāng)期收益與長(zhǎng)期收益的關(guān)系，切實(shí)優(yōu)先提高關(guān)鍵人員的滿意度，強(qiáng)化忠誠度，延長(zhǎng)服務(wù)時(shí)間。企業(yè)管理的適應(yīng)性
現(xiàn)代化的管理，必須考慮一個(gè)企業(yè)能否有承受能力，能否適應(yīng)的問題。把一套非常現(xiàn)代的管理理念引進(jìn)來，但是企業(yè)根本沒有這種承受能力，或者說，企業(yè)沒有這種適應(yīng)性時(shí)，那么再現(xiàn)代化的管理也起不到管理應(yīng)有的良好作用。一個(gè)好的管理體制的形成，是隨著企業(yè)生存發(fā)展過程中逐步積累、不斷修正而來的。我們有的公司的管理人員、管理架構(gòu)、管理方式一直處在動(dòng)蕩、變化之中，比如說：競(jìng)爭(zhēng)上崗，可以，但就是有些能力不夠的人看上了收益高的崗位，非要上崗，你說他不行，他說能行，你怎么辦?對(duì)崗位的設(shè)計(jì)沒有任何數(shù)據(jù)支持，只能讓其一試，試了一段時(shí)間，發(fā)覺不行，辭退，第二個(gè)人上來又一樣，循環(huán)往復(fù)，人力成本的浪費(fèi)很大;其二呢，倒不是這個(gè)人的水平有限，他一上來很想燒三把火，做出些成績(jī)來，以取得老板的肯定，于是乎，也不管企業(yè)的承受能力、企業(yè)的家底情況，急功近利，一套又一套很現(xiàn)代化的制度，規(guī)范出臺(tái)，但是下邊的企業(yè)就是黃牛屁股推不動(dòng)，那么他的一套現(xiàn)代化管理設(shè)想成了一紙空文，流于了形式，折騰了半年一年，覺得下面不可理喻，無力回天，老板面前說不過去，下屬也不認(rèn)這個(gè)帳，結(jié)果還是吃力不討好，有勁無處施，走人算了。
有時(shí)我在想，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，通常我們都講是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，我認(rèn)為這實(shí)際只是一個(gè)表象，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是企業(yè)制度的競(jìng)爭(zhēng)，特別是在現(xiàn)實(shí)的社會(huì)，你有先進(jìn)的企業(yè)制度就能凝聚人才，能夠引進(jìn)人才，穩(wěn)定人才，控得住人才。因此，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，表面上企業(yè)之間的人才的競(jìng)爭(zhēng)，但是根本上是企業(yè)制度之間的競(jìng)爭(zhēng)。
上述這些問題，其實(shí)就是一個(gè)管理現(xiàn)代化和企業(yè)適應(yīng)性有效結(jié)合的管理理念。不能不深入基層作深入調(diào)查，不能浮在上面閉門造車。一個(gè)現(xiàn)代化管理體制的形成，必須經(jīng)過自下而上，自上而下的幾經(jīng)反復(fù)，不可能是一蹴而就的。要力戒浮燥，要有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)或近期的規(guī)劃，要充分考慮企業(yè)適應(yīng)性的逐步形成，甚至可能是一個(gè)很痛苦的形成過程，要逐步落實(shí)。 一刀切的重典出擊和逐步歸順、穩(wěn)步推行應(yīng)有效結(jié)合。著名的許繼集團(tuán)、海爾集團(tuán)的管理文化，也不是幾年內(nèi)沉淀下來的，像許繼集團(tuán)先進(jìn)的人文理念、管理水平是通過15至20年的滾打摸爬而形成。我們每家公司均有各自管理習(xí)慣的積淀，不能把許繼集團(tuán)的管理模式今天搬過來，明天我們就像許繼集團(tuán)了;海爾模式搬過來，明天我們就變成海爾了。
所以，我們應(yīng)該看到，有時(shí)有些很現(xiàn)代化的管理，是以一種思想解放程度很高的狀況為前提的，企業(yè)的思想解放程度未到一定的氣候，先進(jìn)的現(xiàn)代化管理制度的推行就不能水到渠成。試想一家只具有二星級(jí)管理理念和水準(zhǔn)的員工隊(duì)伍，一下子用五星級(jí)管理標(biāo)準(zhǔn)去要求，會(huì)是什么樣子。因此，我們現(xiàn)在只能選擇一種理性化的管理理念，即我們不是追求管理越現(xiàn)代化越好，而關(guān)鍵要考慮企業(yè)的適應(yīng)性，企業(yè)如果適應(yīng)不好，那么推行現(xiàn)代化管理的最后結(jié)果，可能是反而起不到這種現(xiàn)代化管理應(yīng)有的目的。
所以，應(yīng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的適應(yīng)性，不是一味地追求照搬外來的先進(jìn)現(xiàn)代化管理方式，合適的才是最好的。
3)重實(shí)效：對(duì)中小企業(yè)而言，解決方案務(wù)必要確�？刹僮鳌u進(jìn)式改進(jìn)，委托咨詢公司尤其要強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)，只能基于現(xiàn)有的人與制度現(xiàn)狀，采取一些迂回的方式前行，這就是企業(yè)管理中的所謂 “路徑依賴”。當(dāng)然，在不斷改進(jìn)管理的同時(shí)，企業(yè)還是要保證經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。只有這樣，管理所產(chǎn)生的效率，才能在遞延之后作用于提升企業(yè)長(zhǎng)期的經(jīng)營效益，管理變革也才能夠得以持續(xù)地進(jìn)行下去，切實(shí)改進(jìn)員工滿意度，化解忠誠度危機(jī)。
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