企業(yè)財(cái)務(wù)資源如何調(diào)控

　　資源調(diào)控與整合能力既是企業(yè)核心能力的集中反映，也是企業(yè)整體管理水平的綜合體現(xiàn)。CFO作為組織實(shí)施公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)在企業(yè)總體戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下，以促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)資源長(zhǎng)期均衡有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以資金籌劃與使用方向?yàn)橹攸c(diǎn)，來(lái)保持和提升企業(yè)的長(zhǎng)期盈利能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的不斷增值。結(jié)合中國(guó)通用技術(shù)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐，本文擬對(duì)CFO調(diào)控和整合企業(yè)財(cái)務(wù)資源的具體方法作一探討。

　　一、存量資產(chǎn)調(diào)控

　　(一)存量資金調(diào)控。一是嚴(yán)格規(guī)范銀行賬戶管理，為資金集中調(diào)控奠定基礎(chǔ)。集團(tuán)規(guī)定各公司只能在指定的授信銀行開(kāi)立銀行賬戶且賬戶數(shù)必須在核定的數(shù)額內(nèi)并報(bào)集團(tuán)公司備案。各級(jí)公司如需增加臨時(shí)銀行賬戶，必須報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，相關(guān)業(yè)務(wù)完畢后必須關(guān)閉。二是按市場(chǎng)化原則引導(dǎo)子公司資金納入集中管理。集團(tuán)公司對(duì)各公司不同期限的委托資金實(shí)行差別利率，并確定對(duì)應(yīng)的收益分配方法，委托期限越長(zhǎng)收益率越高。三是集中統(tǒng)一資金運(yùn)作。集團(tuán)吸納各公司資金后，根據(jù)總體頭寸安排，確定委托投資部門(mén)進(jìn)行資金運(yùn)作的規(guī)模和期限，動(dòng)態(tài)調(diào)控資金吐納。投資部門(mén)在集團(tuán)授權(quán)的范圍內(nèi)，對(duì)投資品種和規(guī)模進(jìn)行合理配置，有效地提高了集團(tuán)整體資金運(yùn)作收益水平。

　　(二)投資資產(chǎn)調(diào)控。一是重新設(shè)計(jì)了集團(tuán)與子公司投資管理權(quán)限，將原隸屬各子公司管理的180多個(gè)投資項(xiàng)目上收集團(tuán)集中管理。對(duì)上收的項(xiàng)目，集團(tuán)與相關(guān)子公司簽署投資項(xiàng)目產(chǎn)權(quán)管理委托書(shū)，并通過(guò)建立投資項(xiàng)目臺(tái)賬，向有實(shí)質(zhì)控制權(quán)的投資項(xiàng)目委派董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員，建立控股投資項(xiàng)目的投資分析制度、審計(jì)制度等，保證項(xiàng)目的健康穩(wěn)定運(yùn)行。二是對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行分類(lèi)整合。在全面清理投資項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，對(duì)各級(jí)各類(lèi)參股投資項(xiàng)目，凡符合集團(tuán)投資產(chǎn)業(yè)方向的，則規(guī)劃設(shè)計(jì)其未來(lái)發(fā)展和管理思路，全面加大管理力度，努力提高項(xiàng)目的盈利能力和發(fā)展能力;凡不符合集團(tuán)投資產(chǎn)業(yè)方向的，則進(jìn)行清理、轉(zhuǎn)讓、變現(xiàn)。通過(guò)投資資產(chǎn)的調(diào)控整合，集團(tuán)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步改善，資源配置進(jìn)一步優(yōu)化。

　　二、融資能力調(diào)控

　　(一)集團(tuán)實(shí)行集中統(tǒng)一授信管理。為充分發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)公司與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高的大型金融機(jī)構(gòu)建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，統(tǒng)一簽署銀企合作協(xié)議和綜合授信協(xié)議。每年集團(tuán)公司根據(jù)自身綜合信用水平，在確定集團(tuán)整體資金需求總量的基礎(chǔ)上，確定集團(tuán)整體信用上限，并據(jù)此統(tǒng)一向有關(guān)銀行商談年度綜合授信總額度。實(shí)行集中統(tǒng)一授信后，集團(tuán)整體授信規(guī)模得以擴(kuò)大，有效地保障了業(yè)務(wù)發(fā)展的資金需求;授信項(xiàng)下的貸款利率均按同期利率下浮10%執(zhí)行，融資成本進(jìn)一步降低;在風(fēng)險(xiǎn)控制上，也實(shí)現(xiàn)了從源頭上集中把控融資風(fēng)險(xiǎn)的目的。

　　(二)根據(jù)各公司的資信狀況和資金需求，確定授信額度分配方案。各公司日常經(jīng)營(yíng)所需的各類(lèi)銀行融資，由集團(tuán)公司集中管理。集團(tuán)公司在對(duì)各公司的償債能力、業(yè)務(wù)規(guī)模與結(jié)構(gòu)和未來(lái)發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩剡M(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，合理確定其信用水平，在統(tǒng)籌考慮其年度資金需求總量和需求結(jié)構(gòu)的前提下，將授信額度分配給各公司使用。

　　(三)動(dòng)態(tài)調(diào)整授信額度并實(shí)時(shí)跟蹤檢查使用情況。集團(tuán)公司根據(jù)各公司資金需求的實(shí)際變化，及時(shí)調(diào)整授信額度的分配方案，以保證各公司的資金需求。同時(shí)，對(duì)各單位的授信額度使用情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和定期檢查，確保授信額度使用的規(guī)范性和安全性。

　　三、財(cái)務(wù)組織與流程調(diào)控

　　(一)根據(jù)集團(tuán)整體治理結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計(jì)“相對(duì)集中、分級(jí)管理”的財(cái)務(wù)管理體制，建立由集團(tuán)財(cái)務(wù)總部為主導(dǎo)、子公司財(cái)務(wù)部為依托的財(cái)務(wù)組織體系。在此基礎(chǔ)上，明確母子公司財(cái)務(wù)集權(quán)與授權(quán)的具體界限和標(biāo)準(zhǔn)，保證集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制權(quán)。

　　(二)根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)體系調(diào)整改革的要求，及時(shí)調(diào)控、整合財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)與職能。按專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)格局和扁平化管理體制的理念，將各單位的財(cái)務(wù)管理主體主要確定在二級(jí)公司層面，通過(guò)調(diào)整財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和管理體系，將原來(lái)的三級(jí)財(cái)務(wù)管理體制調(diào)整為二級(jí)財(cái)務(wù)管理體制，三級(jí)公司以下的財(cái)會(huì)管理職能盡可能上收到二級(jí)公司，極大地減少了內(nèi)部財(cái)務(wù)管理層次，提高了財(cái)務(wù)運(yùn)行的效率和效果。

　　(三)根據(jù)集團(tuán)各公司業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)運(yùn)行特點(diǎn)，動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)調(diào)整優(yōu)化財(cái)務(wù)控制流程。一是力求財(cái)務(wù)控制流程覆蓋各類(lèi)經(jīng)營(yíng)管理行為，同時(shí)又合理劃分控制層次，突出重點(diǎn)業(yè)務(wù)和重要領(lǐng)域的控制。二是明確控制程序，確保制度的可操作性。三是在流程設(shè)計(jì)中緊緊圍繞自身經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際，吸納其他企業(yè)的先進(jìn)理念和成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)力求各項(xiàng)流程對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)具有足夠的預(yù)見(jiàn)性和前瞻性。四是通過(guò)對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理行為的細(xì)化梳理，界定其控制鏈條上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，并具體設(shè)定相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)和控制措施。五是在確定各項(xiàng)控制流程的控制尺度方面，盡可能制定出明確具體的量化標(biāo)準(zhǔn)，以提高制度執(zhí)行的可操作性。

　　四、財(cái)務(wù)人員調(diào)控

　　(一)建立以各級(jí)總會(huì)計(jì)師統(tǒng)領(lǐng)，以財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)骨干為主體，以新生后備力量為補(bǔ)充的專(zhuān)業(yè)化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。第一層次是各級(jí)總會(huì)計(jì)師。根據(jù)國(guó)資委的監(jiān)管要求和集團(tuán)的統(tǒng)一規(guī)劃，集團(tuán)正逐步推行向重點(diǎn)子公司委派總會(huì)計(jì)師制度。第二層次是以財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為主體的、以主要骨干力量為中心的專(zhuān)家技術(shù)人才。集團(tuán)各級(jí)公司有計(jì)劃地篩選、培養(yǎng)形成專(zhuān)業(yè)人才庫(kù)，作為公司財(cái)務(wù)決策的專(zhuān)家組和智囊團(tuán)，重大問(wèn)題征詢和聽(tīng)取他們的意見(jiàn)和建議，確保各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策科學(xué)、可行。第三層次是新生后備力量。建立由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任“導(dǎo)師”的“師徒”式定向培養(yǎng)機(jī)制，對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行培養(yǎng)。

　　(二)對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)施逐級(jí)委派制，并定期考核、調(diào)整和交流。為保持委派負(fù)責(zé)人的相對(duì)獨(dú)立性，派駐人員的行政關(guān)系、勞動(dòng)工資、人事檔案、福利分配等均由集團(tuán)公司承擔(dān)和管理;在委派人選的確定上，既考慮子公司財(cái)務(wù)管理工作上的連續(xù)性實(shí)行“就地委派”任用，也根據(jù)需要打破子公司界限進(jìn)行人員交流。委派負(fù)責(zé)人必須定期向集團(tuán)總部匯報(bào)所在公司財(cái)務(wù)管理方面的重大情況。集團(tuán)公司每年對(duì)各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行全面的綜合考評(píng)，從委派負(fù)責(zé)人的思想品質(zhì)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、專(zhuān)業(yè)技能和政策水平、遵守法紀(jì)和執(zhí)行制度、工作績(jī)效、組織管理等諸多方面，設(shè)計(jì)了40類(lèi)細(xì)化指標(biāo)，按不同的分值權(quán)重，對(duì)委派負(fù)責(zé)人的德、能、勤、績(jī)進(jìn)行全方位、多角度考核評(píng)價(jià)。通過(guò)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考評(píng)和調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在集團(tuán)范圍內(nèi)的合理流動(dòng)，提高了財(cái)會(huì)部門(mén)的綜合協(xié)調(diào)能力。

　　五、財(cái)務(wù)信息調(diào)控

　　(一)推廣實(shí)施ERP財(cái)務(wù)系統(tǒng)，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)信息一體化管理水平。根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理發(fā)展需要，不斷充實(shí)完善ERP財(cái)務(wù)系統(tǒng)處理功能，在賬務(wù)處理模塊、報(bào)表管理模塊的基礎(chǔ)上，逐步開(kāi)發(fā)預(yù)算管理、資金管理、授信、擔(dān)保管理等模塊，使更多的財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)“在線”運(yùn)行，有效地提高了財(cái)務(wù)信息的集成、傳輸效率。

　　(二)完善財(cái)務(wù)報(bào)告體系，提高財(cái)務(wù)信息的決策參考價(jià)值。在原有的財(cái)務(wù)季報(bào)、月報(bào)報(bào)送和分析體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加大財(cái)務(wù)分析力度，力求使財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)準(zhǔn)確地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況。同時(shí)完善月報(bào)報(bào)送流程，每月中旬向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)送財(cái)務(wù)快報(bào)和簡(jiǎn)要分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供及時(shí)可靠的財(cái)務(wù)信息。

　　(三)關(guān)注主業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行質(zhì)量，強(qiáng)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)分析力度。根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，強(qiáng)化了各公司主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊的盈利能力分析，以充分揭示業(yè)務(wù)規(guī)模與效益的消長(zhǎng)關(guān)系。每季季末對(duì)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)運(yùn)行情況和各公司財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況以及各板塊業(yè)務(wù)利潤(rùn)的成長(zhǎng)變動(dòng)狀況進(jìn)行分析對(duì)比，及時(shí)揭示財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的各類(lèi)問(wèn)題并提出整改意見(jiàn)，確保全年預(yù)算指標(biāo)的全面完成。在年度財(cái)務(wù)分析中，全面系統(tǒng)地分析公司經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，并結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)比分析，綜合考察各公司的戰(zhàn)略完成情況并提出改善方向。

　　六、財(cái)務(wù)機(jī)制調(diào)控

　　(一)確立財(cái)務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向機(jī)制。根據(jù)集團(tuán)公司不同階段的發(fā)展要求，集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)適時(shí)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。集團(tuán)組建之前，各子公司大都以“公司效益最大化”作為財(cái)務(wù)目標(biāo)。集團(tuán)組建后，根據(jù)集團(tuán)整體治理結(jié)構(gòu)和管理體制定位，確立了“集團(tuán)價(jià)值最大化”的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。隨著集團(tuán)未來(lái)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展的有序推進(jìn)，集團(tuán)將按照“全面協(xié)調(diào)可持續(xù)”的總體要求，重新規(guī)劃確定新的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，引領(lǐng)集團(tuán)各級(jí)公司不斷提升財(cái)務(wù)在創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值和實(shí)現(xiàn)資本增值方面的能力。

　　(二)完善財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。集團(tuán)公司根據(jù)各子公司業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略導(dǎo)向，結(jié)合其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和資源能力情況，按照“突出重點(diǎn)、強(qiáng)化引導(dǎo)、立足當(dāng)期、兼顧歷史”的基本原則，將績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)分為主指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)。主指標(biāo)重點(diǎn)評(píng)價(jià)盈利能力、償債能力、發(fā)展能力和戰(zhàn)略完成情況，修正指標(biāo)則評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)控制、人力資源管理、文化建設(shè)等，否決指標(biāo)則是對(duì)出現(xiàn)重大損失、重大違規(guī)、重大事故方面的否決性評(píng)價(jià)指標(biāo)。在績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司正逐步將評(píng)價(jià)結(jié)果作為對(duì)經(jīng)營(yíng)單位和經(jīng)營(yíng)者綜合績(jī)效評(píng)價(jià)和薪酬分配的主要依據(jù)。

　　(三)優(yōu)化財(cái)務(wù)資源整合機(jī)制。首先，緊緊圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，按照“有退有進(jìn)”、“有所為有所不為”的發(fā)展思路，退出與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，集中優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)資源，大力推進(jìn)先進(jìn)制造業(yè)、貿(mào)易與工程承包、醫(yī)藥和研發(fā)設(shè)計(jì)咨詢四大支柱產(chǎn)業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，集中強(qiáng)化集團(tuán)主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。未來(lái)三年集團(tuán)擬投資100億元左右，以重組兼并聯(lián)合為主要途徑，通過(guò)在相關(guān)領(lǐng)域控制核心資源和資產(chǎn)，迅速壯大集團(tuán)整體規(guī)模和實(shí)力。其次，對(duì)現(xiàn)有子公司的整體資源占用狀況進(jìn)行客觀的分析評(píng)價(jià)，按照其戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展要求，有針對(duì)性地調(diào)控、配置其資產(chǎn)、資金、融資等資源。如，集團(tuán)公司為支持子公司的發(fā)展，可采取向子公司注入資金、資產(chǎn)等方式調(diào)控、配置子公司資源結(jié)構(gòu);對(duì)于子公司擁有的不符合其戰(zhàn)略發(fā)展方向的長(zhǎng)期投資項(xiàng)目，采取剝離到其他子公司或處置變現(xiàn)的方式，從而保持子公司資源占用與戰(zhàn)略發(fā)展的匹配性。

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