我國房地產(chǎn)公司的管理模式

　　在中國房地產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的浪潮中，房地產(chǎn)企業(yè)更加關(guān)注的是價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造的空間大小，又往往取決于管理模式， 為本企業(yè)選擇合適的管理模式顯得尤為重要。這也是目前許多正處于快速成長的房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的普遍問題。眾所周知，外部環(huán)境的變化、行業(yè)內(nèi)部競爭的加劇正在改變房地產(chǎn)企業(yè)的生存狀態(tài)。以前那種“粗放式”經(jīng)營管理的日子一去不返。

　　但面對日益嚴(yán)峻的生存環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛開始強練內(nèi)功，提升內(nèi)部管理水平�，F(xiàn)在的房地產(chǎn)企業(yè)都有比較多的項目公司、區(qū)域公司，所以現(xiàn)在企業(yè)管理模式最重要的環(huán)節(jié)就是怎樣對下屬項目公司進行管理控制?怎樣對房地產(chǎn)開發(fā)單元、持有物業(yè)經(jīng)營單元、物業(yè)管理單元以及其他多元化投資單元進行有效的管理和控制?如何選擇符合本企業(yè)實際的、有效的管控模式?

　　我覺得基礎(chǔ)的才是最踏實的。如管理學(xué)界提得很多的“細節(jié)決定成敗”，可以用很多的道理去闡述、去論證。其實在我們工作中，實在不乏由于忽略管理細節(jié)使自己陷于焦慮、無可奈何甚至憤怒的狀態(tài)。而當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，需要總部對下屬子公司或項目公司實施有效的管控。目前，房地產(chǎn)企業(yè)管理模式基本上可以分為以下三種類型：操作型管理模式、戰(zhàn)略型管理模式和財務(wù)型管理模式。

　　一、財務(wù)型管理模式

　　財務(wù)型管理模式是指企業(yè)總部對下屬項目公司或區(qū)域公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，總部對下屬區(qū)域公司或項目公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定，企業(yè)總部主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。對于眾多的房地產(chǎn)企業(yè)而言，在非主業(yè)領(lǐng)域采用這種管控模式比較多，比如萬通集團，華潤集團和華潤房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司，綠地集團和綠地建材有限公司都是這種情況。

　　二、戰(zhàn)略型管理模式

　　戰(zhàn)略型管理模式是指企業(yè)總部的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。企業(yè)總部與下屬區(qū)域公司或項目公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是企業(yè)總部很少干預(yù)區(qū)域公司或項目公司的具體日常經(jīng)營活動。企業(yè)總部根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制區(qū)域公司或項目公司的核心經(jīng)營層，使區(qū)域公司或項目公司的業(yè)務(wù)活動服從于企業(yè)總部整體戰(zhàn)略活動。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。如首創(chuàng)集團和首創(chuàng)金豐易居等就是典型的戰(zhàn)略型管理模式關(guān)系。

　　三、操作型管理模式

　　操作型管理模式是管控類型，大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項目公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團公司，比如萬科的區(qū)域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。

　　從上面來看，中國房地產(chǎn)企業(yè)“重經(jīng)營、輕管理”的現(xiàn)象還十分嚴(yán)重，且目前國內(nèi)各行業(yè)中處于相對較低的管理水平，與其本身大資本運作的地位極不相稱。管理水平的提升將直接提高房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭能力，實行明晰的戰(zhàn)略管理，建立完善的管理體系，形成專業(yè)化的運作能力，提高品牌的知名度，才能使房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的市場競爭中更好地把握消費者需求，建造高品質(zhì)產(chǎn)品，從而立于不敗之地。管理是未來與資本對接的基礎(chǔ)。作為資金密集型的房地產(chǎn)行業(yè)，要快速發(fā)展需要大量的資本，靠自身積累是遠遠不夠的。當(dāng)房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)頭大哥萬科在大力推行精細化管理，進一步加強企業(yè)內(nèi)部規(guī)范運作,近年房地產(chǎn)新銳的陽光一百在努力借鑒其他行業(yè)管理經(jīng)驗，來完善內(nèi)部管理體系時，更多的中國房地產(chǎn)企業(yè)緊抱舊皇歷，仍在炫耀自身的關(guān)系網(wǎng)如何強大，讓人不免多生幾分擔(dān)憂。不可否認(rèn)要適應(yīng)中國房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)狀，但更重要的是著眼未來，我們的路該怎么走。當(dāng)一個行業(yè)逐步走出暴利階段的時候，才意味著行業(yè)開始走向成熟，更意味著殘酷競爭真正開始。在整合成為主流趨勢，行業(yè)逐步邁入成熟，海外資本大舉進入的時候，管理水平的高低將成為一決沙場勝負的關(guān)鍵。所以未來房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式是怎么樣的呢?我覺得未來房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式應(yīng)該是以管理模式來規(guī)范資金、土地、人才的價值空間，這樣才能在未來的競爭中不斷取得成功。

　　我國房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)歷了超常發(fā)展期和調(diào)控期后開始逐步走向理性繁榮階段。目前房地產(chǎn)行業(yè)作為我國經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，整體運作持續(xù)向好。我國的房地產(chǎn)企業(yè)也處于從單純開發(fā)型向投資運作型的轉(zhuǎn)變期，存在多種模式并存的復(fù)雜格局，精細化管理基礎(chǔ)上規(guī)�；�、專業(yè)化細分發(fā)展成為目前房地產(chǎn)企業(yè)運作的主要特點。

　　隨著近幾年房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)增長，很多房地產(chǎn)企業(yè)都進行的持續(xù)的擴張，項目的規(guī)模越來越大，運作的區(qū)域越來越分散，集團管控的難度也越來越大。如何降低集團管理運作的風(fēng)險，特別是異地管控的風(fēng)險，成了快速發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)必須面對的問題。江蘇某大型房地產(chǎn)企業(yè)，根據(jù)自身發(fā)展所面臨的問題，對集團的管理模式進行了重新設(shè)計。

　　大型集團企業(yè)的管控模式大致可以分為四種類型：

　　運營管理型：總部對下屬業(yè)務(wù)單元的財務(wù)、人事、經(jīng)營活動進行全面的控制，通過管理的直接介入影響集團的發(fā)展方向。

　　戰(zhàn)略控制型：總部通過提供集中的財務(wù)、人事等方面的共享服務(wù)，監(jiān)督與控制下屬業(yè)務(wù)單元的主要經(jīng)營活動。

　　戰(zhàn)略設(shè)計型：總部通過對業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營方向、經(jīng)營目標(biāo)等方面進行指導(dǎo)，協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　資本控制型：總部為下屬業(yè)務(wù)單元提供金融/政策支持，產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)，不參與具體的運營管理，通過資本運營獲得價值被低估的企業(yè)，并通過業(yè)務(wù)重組影響集團發(fā)展方向。

　　與此同時，全球大型集團企業(yè)的產(chǎn)業(yè)選擇大致也可以分為四種：

　　非相關(guān)多元化：集團內(nèi)各業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)業(yè)之間不存在互補性或者協(xié)同性，集團往往通過不斷的產(chǎn)業(yè)擴張獲得增長。

　　相關(guān)多元化：集團內(nèi)各業(yè)務(wù)單元屬于不同產(chǎn)業(yè)但相互存在一定的互補性或者協(xié)同性，各單元可以共享集團的相關(guān)技能或資源。

　　一業(yè)特強：集團內(nèi)各業(yè)務(wù)單元基本屬于同一產(chǎn)業(yè)價值鏈的不同位置，可以共享集團的業(yè)務(wù)平臺或系統(tǒng)。

　　單一主業(yè)：集團內(nèi)產(chǎn)業(yè)完全屬于同一產(chǎn)業(yè)，有很強的協(xié)同效應(yīng)。

　　大量的集團企業(yè)管理模式都表現(xiàn)出一個共同的特點：企業(yè)管理模式與企業(yè)的產(chǎn)業(yè)選擇之間有著緊密的聯(lián)系。如下圖所示，大部分的企業(yè)經(jīng)過戰(zhàn)略平衡后，管理模式落在虛線框所示的區(qū)域內(nèi)，這就是大型集團企業(yè)的四種常見定位：單一主業(yè)的企業(yè)往往選擇運營者的模式，適度相關(guān)多元化的企業(yè)往往選擇戰(zhàn)略控制者的模式，相關(guān)多元化的企業(yè)往往選擇戰(zhàn)略設(shè)計者的模式，非相關(guān)多元化的企業(yè)往往選擇資本控制者的模式。

　　在進行集團管控模式的設(shè)計，應(yīng)主要遵循五個方面的原則：第一是以戰(zhàn)略為核心的設(shè)計原則。進行集團管控模式，首先要看集團的戰(zhàn)略是什么，是多遠化，還是做深、做專、做精，或者是做產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化;第二是管理明確原則。要避免多頭指揮和無人負責(zé)現(xiàn)象，確保責(zé)任界定清晰明確，確保對項目目標(biāo)有重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在可控的范圍內(nèi);第三是權(quán)責(zé)利對等原則，每一管理層次、部門及崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)，合理的放權(quán)，激發(fā)項目部的主觀能動性;第四是適用與靈活性原則;第五是專業(yè)分工和協(xié)作原則。

　　管理無定式，不存在最優(yōu)和標(biāo)準(zhǔn)的管理模式，也沒有最好的組織架構(gòu)，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變。關(guān)鍵是任何一種模式的選擇必須適合其特定的環(huán)境和有其完善的配套手段。

　　我們在為該房地產(chǎn)企業(yè)集團選擇管控模式時，主要考慮了以下七個方面的因素：

　　第一是集團的戰(zhàn)略。多元化的程度越高越趨向于采用運營管理型。

　　第二是地理區(qū)域。區(qū)域越分散，越趨向于運營管理型。

　　第三是項目的規(guī)模。項目越多越大，越趨向于戰(zhàn)略管理型。

　　第四是集團總部業(yè)務(wù)的專業(yè)化程度。往往企業(yè)在做集團管控的時候會出現(xiàn)一個問題，集團老板為了控制下面的企業(yè)會將職能收上來，但收上來以后根本控制不了，因為集團總部的管理人員沒有這個管控能力，而如果沒有這個能力企業(yè)根本沒法運作�？偣�司的能力越弱，子公司的能力越強，越趨向于戰(zhàn)略管理型。

　　第五是產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)型。關(guān)聯(lián)程度越高越趨向于運營管理型，反之則趨向于資本控制型。

　　第六是組織發(fā)展的階段。處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)趨向于運營管理型的模式。

　　第七是集團分權(quán)制度。當(dāng)然，集團是集權(quán)還是分權(quán)與企業(yè)家管理的思路以及中國人典型的文化特點是有關(guān)系的。

　　綜合考慮以上七個方面的因素，該集團可以采用戰(zhàn)略設(shè)計型、戰(zhàn)略控制型、運營管理型的管理模式，但是組織的戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性和組織發(fā)展的階段是管控模式設(shè)計時的主要考慮因素。因此，最終對于該房地產(chǎn)企業(yè)我們采用了戰(zhàn)略控制型的管理模式。

　　房地產(chǎn)公司,顧名思義是一個經(jīng)營企業(yè),與其他企業(yè)一樣,他一樣需要企業(yè)經(jīng)營方針、決策與策略，他一樣需要企業(yè)講究經(jīng)營成本、經(jīng)營利潤，所以房地產(chǎn)公司管理也一樣需要模式適應(yīng)時代發(fā)展的要求，一樣需要模式不斷更新!

　　所有資金是有幾個人合伙入股的股份制私營企業(yè),下設(shè)董事會、售樓部、綜合部、經(jīng)營部、工程部、財務(wù)部、材料設(shè)備部。它一切圍繞利潤為中心，購買了土地之后，根據(jù)需要設(shè)立房地產(chǎn)公司、建筑公司、勞務(wù)公司、監(jiān)理公司，所有材料均有總公司材料設(shè)備部采購，施工班組木工班、鋼筋班、泥工班等均采取招標(biāo)形式清工承包。

　　首先，他集開發(fā)、施工、監(jiān)理于一身，名分不清。雖然他一切圍繞著“前途”、“錢途”中心，唯利是圖，但是風(fēng)險極大，時刻面臨國家政策法律法規(guī)的調(diào)整變化所帶來的禍害。項目開發(fā)成功皆大歡喜，萬一開發(fā)過程中出事，就會面臨滅頂之災(zāi)!

　　其次，這種管理模式由于混亂，雖然利潤豐厚，但由此造成的管理工作效率低下所帶來的結(jié)果，往往是項目開發(fā)工期延長，經(jīng)營成本增加，經(jīng)營利潤減少。原本一年可以開發(fā)見效的事，他至少要二年完成。

　　最后，這種管理模式的管理部門設(shè)置不合理，管家婆多，各部門之間協(xié)力不足，對待員工的“以人為本”的關(guān)懷不夠，企業(yè)文化、休閑娛樂生活缺乏，管理人員人心渙散，企業(yè)凝聚力不足，這種結(jié)果直接導(dǎo)致項目開發(fā)漏洞百出，管理決策層為個人利益勾心斗角，我們可以想象這種模式下項目開發(fā)的周期會有多大、經(jīng)營成本及經(jīng)營利潤會有多高!

　　當(dāng)然，發(fā)展是硬道理，一個企業(yè)要生存發(fā)展，一切管理模式都可以試驗，只是你的試驗步伐、規(guī)模、構(gòu)思及所有的操作，都要符合時代前進發(fā)展的步伐要求!