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我國房地產(chǎn)公司的管理模式
在中國房地產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的浪潮中，房地產(chǎn)企業(yè)更加關(guān)注的是價(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值創(chuàng)造的空間大小，又往往取決于管理模式， 為本企業(yè)選擇合適的管理模式顯得尤為重要。這也是目前許多正處于快速成長的房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的普遍問題。眾所周知，外部環(huán)境的變化、行業(yè)內(nèi)部競爭的加劇正在改變房地產(chǎn)企業(yè)的生存狀態(tài)。以前那種“粗放式”經(jīng)營管理的日子一去不返。
但面對(duì)日益嚴(yán)峻的生存環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛開始強(qiáng)練內(nèi)功，提升內(nèi)部管理水平。現(xiàn)在的房地產(chǎn)企業(yè)都有比較多的項(xiàng)目公司、區(qū)域公司，所以現(xiàn)在企業(yè)管理模式最重要的環(huán)節(jié)就是怎樣對(duì)下屬項(xiàng)目公司進(jìn)行管理控制?怎樣對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)單元、持有物業(yè)經(jīng)營單元、物業(yè)管理單元以及其他多元化投資單元進(jìn)行有效的管理和控制?如何選擇符合本企業(yè)實(shí)際的、有效的管控模式?
我覺得基礎(chǔ)的才是最踏實(shí)的。如管理學(xué)界提得很多的“細(xì)節(jié)決定成敗”，可以用很多的道理去闡述、去論證。其實(shí)在我們工作中，實(shí)在不乏由于忽略管理細(xì)節(jié)使自己陷于焦慮、無可奈何甚至憤怒的狀態(tài)。而當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，需要總部對(duì)下屬子公司或項(xiàng)目公司實(shí)施有效的管控。目前，房地產(chǎn)企業(yè)管理模式基本上可以分為以下三種類型：操作型管理模式、戰(zhàn)略型管理模式和財(cái)務(wù)型管理模式。
一、財(cái)務(wù)型管理模式
財(cái)務(wù)型管理模式是指企業(yè)總部對(duì)下屬項(xiàng)目公司或區(qū)域公司的管理控制主要通過財(cái)務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)，總部對(duì)下屬區(qū)域公司或項(xiàng)目公司的具體經(jīng)營運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會(huì)對(duì)下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，企業(yè)總部主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。對(duì)于眾多的房地產(chǎn)企業(yè)而言，在非主業(yè)領(lǐng)域采用這種管控模式比較多，比如萬通集團(tuán)，華潤集團(tuán)和華潤房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司，綠地集團(tuán)和綠地建材有限公司都是這種情況。
二、戰(zhàn)略型管理模式
戰(zhàn)略型管理模式是指企業(yè)總部的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。企業(yè)總部與下屬區(qū)域公司或項(xiàng)目公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是企業(yè)總部很少干預(yù)區(qū)域公司或項(xiàng)目公司的具體日常經(jīng)營活動(dòng)。企業(yè)總部根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制區(qū)域公司或項(xiàng)目公司的核心經(jīng)營層，使區(qū)域公司或項(xiàng)目公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于企業(yè)總部整體戰(zhàn)略活動(dòng)。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。如首創(chuàng)集團(tuán)和首創(chuàng)金豐易居等就是典型的戰(zhàn)略型管理模式關(guān)系。
三、操作型管理模式
操作型管理模式是管控類型，大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項(xiàng)目公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司，比如萬科的區(qū)域中心和下屬項(xiàng)目公司之間也屬于這種情況。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。
從上面來看，中國房地產(chǎn)企業(yè)“重經(jīng)營、輕管理”的現(xiàn)象還十分嚴(yán)重，且目前國內(nèi)各行業(yè)中處于相對(duì)較低的管理水平，與其本身大資本運(yùn)作的地位極不相稱。管理水平的提升將直接提高房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭能力，實(shí)行明晰的戰(zhàn)略管理，建立完善的管理體系，形成專業(yè)化的運(yùn)作能力，提高品牌的知名度，才能使房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的市場競爭中更好地把握消費(fèi)者需求，建造高品質(zhì)產(chǎn)品，從而立于不敗之地。管理是未來與資本對(duì)接的基礎(chǔ)。作為資金密集型的房地產(chǎn)行業(yè)，要快速發(fā)展需要大量的資本，靠自身積累是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。當(dāng)房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)頭大哥萬科在大力推行精細(xì)化管理，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部規(guī)范運(yùn)作,近年房地產(chǎn)新銳的陽光一百在努力借鑒其他行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，來完善內(nèi)部管理體系時(shí)，更多的中國房地產(chǎn)企業(yè)緊抱舊皇歷，仍在炫耀自身的關(guān)系網(wǎng)如何強(qiáng)大，讓人不免多生幾分擔(dān)憂。不可否認(rèn)要適應(yīng)中國房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)狀，但更重要的是著眼未來，我們的路該怎么走。當(dāng)一個(gè)行業(yè)逐步走出暴利階段的時(shí)候，才意味著行業(yè)開始走向成熟，更意味著殘酷競爭真正開始。在整合成為主流趨勢(shì)，行業(yè)逐步邁入成熟，海外資本大舉進(jìn)入的時(shí)候，管理水平的高低將成為一決沙場勝負(fù)的關(guān)鍵。所以未來房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式是怎么樣的呢?我覺得未來房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式應(yīng)該是以管理模式來規(guī)范資金、土地、人才的價(jià)值空間，這樣才能在未來的競爭中不斷取得成功。
我國房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)歷了超常發(fā)展期和調(diào)控期后開始逐步走向理性繁榮階段。目前房地產(chǎn)行業(yè)作為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，整體運(yùn)作持續(xù)向好。我國的房地產(chǎn)企業(yè)也處于從單純開發(fā)型向投資運(yùn)作型的轉(zhuǎn)變期，存在多種模式并存的復(fù)雜格局，精細(xì)化管理基礎(chǔ)上規(guī)�；I(yè)化細(xì)分發(fā)展成為目前房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作的主要特點(diǎn)。
隨著近幾年房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)增長，很多房地產(chǎn)企業(yè)都進(jìn)行的持續(xù)的擴(kuò)張，項(xiàng)目的規(guī)模越來越大，運(yùn)作的區(qū)域越來越分散，集團(tuán)管控的難度也越來越大。如何降低集團(tuán)管理運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)，特別是異地管控的風(fēng)險(xiǎn)，成了快速發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)必須面對(duì)的問題。江蘇某大型房地產(chǎn)企業(yè)，根據(jù)自身發(fā)展所面臨的問題，對(duì)集團(tuán)的管理模式進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。
大型集團(tuán)企業(yè)的管控模式大致可以分為四種類型：
運(yùn)營管理型：總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全面的控制，通過管理的直接介入影響集團(tuán)的發(fā)展方向。
戰(zhàn)略控制型：總部通過提供集中的財(cái)務(wù)、人事等方面的共享服務(wù)，監(jiān)督與控制下屬業(yè)務(wù)單元的主要經(jīng)營活動(dòng)。
戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型：總部通過對(duì)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營方向、經(jīng)營目標(biāo)等方面進(jìn)行指導(dǎo)，協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略。
資本控制型：總部為下屬業(yè)務(wù)單元提供金融/政策支持，產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)，不參與具體的運(yùn)營管理，通過資本運(yùn)營獲得價(jià)值被低估的企業(yè)，并通過業(yè)務(wù)重組影響集團(tuán)發(fā)展方向。
與此同時(shí)，全球大型集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)選擇大致也可以分為四種：
非相關(guān)多元化：集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)業(yè)之間不存在互補(bǔ)性或者協(xié)同性，集團(tuán)往往通過不斷的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張獲得增長。
相關(guān)多元化：集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元屬于不同產(chǎn)業(yè)但相互存在一定的互補(bǔ)性或者協(xié)同性，各單元可以共享集團(tuán)的相關(guān)技能或資源。
一業(yè)特強(qiáng)：集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元基本屬于同一產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的不同位置，可以共享集團(tuán)的業(yè)務(wù)平臺(tái)或系統(tǒng)。
單一主業(yè)：集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)業(yè)完全屬于同一產(chǎn)業(yè)，有很強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)。
大量的集團(tuán)企業(yè)管理模式都表現(xiàn)出一個(gè)共同的特點(diǎn)：企業(yè)管理模式與企業(yè)的產(chǎn)業(yè)選擇之間有著緊密的聯(lián)系。如下圖所示，大部分的企業(yè)經(jīng)過戰(zhàn)略平衡后，管理模式落在虛線框所示的區(qū)域內(nèi)，這就是大型集團(tuán)企業(yè)的四種常見定位：單一主業(yè)的企業(yè)往往選擇運(yùn)營者的模式，適度相關(guān)多元化的企業(yè)往往選擇戰(zhàn)略控制者的模式，相關(guān)多元化的企業(yè)往往選擇戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者的模式，非相關(guān)多元化的企業(yè)往往選擇資本控制者的模式。
在進(jìn)行集團(tuán)管控模式的設(shè)計(jì)，應(yīng)主要遵循五個(gè)方面的原則：第一是以戰(zhàn)略為核心的設(shè)計(jì)原則。進(jìn)行集團(tuán)管控模式，首先要看集團(tuán)的戰(zhàn)略是什么，是多遠(yuǎn)化，還是做深、做專、做精，或者是做產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化;第二是管理明確原則。要避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象，確保責(zé)任界定清晰明確，確保對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)有重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在可控的范圍內(nèi);第三是權(quán)責(zé)利對(duì)等原則，每一管理層次、部門及崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)，合理的放權(quán)，激發(fā)項(xiàng)目部的主觀能動(dòng)性;第四是適用與靈活性原則;第五是專業(yè)分工和協(xié)作原則。
管理無定式，不存在最優(yōu)和標(biāo)準(zhǔn)的管理模式，也沒有最好的組織架構(gòu)，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變。關(guān)鍵是任何一種模式的選擇必須適合其特定的環(huán)境和有其完善的配套手段。
我們?cè)跒樵摲康禺a(chǎn)企業(yè)集團(tuán)選擇管控模式時(shí)，主要考慮了以下七個(gè)方面的因素：
第一是集團(tuán)的戰(zhàn)略。多元化的程度越高越趨向于采用運(yùn)營管理型。
第二是地理區(qū)域。區(qū)域越分散，越趨向于運(yùn)營管理型。
第三是項(xiàng)目的規(guī)模。項(xiàng)目越多越大，越趨向于戰(zhàn)略管理型。
第四是集團(tuán)總部業(yè)務(wù)的專業(yè)化程度。往往企業(yè)在做集團(tuán)管控的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問題，集團(tuán)老板為了控制下面的企業(yè)會(huì)將職能收上來，但收上來以后根本控制不了，因?yàn)榧瘓F(tuán)總部的管理人員沒有這個(gè)管控能力，而如果沒有這個(gè)能力企業(yè)根本沒法運(yùn)作�？偣镜哪芰υ饺酰庸镜哪芰υ綇�(qiáng)，越趨向于戰(zhàn)略管理型。
第五是產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)型。關(guān)聯(lián)程度越高越趨向于運(yùn)營管理型，反之則趨向于資本控制型。
第六是組織發(fā)展的階段。處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)趨向于運(yùn)營管理型的模式。
第七是集團(tuán)分權(quán)制度。當(dāng)然，集團(tuán)是集權(quán)還是分權(quán)與企業(yè)家管理的思路以及中國人典型的文化特點(diǎn)是有關(guān)系的。
綜合考慮以上七個(gè)方面的因素，該集團(tuán)可以采用戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、戰(zhàn)略控制型、運(yùn)營管理型的管理模式，但是組織的戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性和組織發(fā)展的階段是管控模式設(shè)計(jì)時(shí)的主要考慮因素。因此，最終對(duì)于該房地產(chǎn)企業(yè)我們采用了戰(zhàn)略控制型的管理模式。
房地產(chǎn)公司,顧名思義是一個(gè)經(jīng)營企業(yè),與其他企業(yè)一樣,他一樣需要企業(yè)經(jīng)營方針、決策與策略，他一樣需要企業(yè)講究經(jīng)營成本、經(jīng)營利潤，所以房地產(chǎn)公司管理也一樣需要模式適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的要求，一樣需要模式不斷更新!
所有資金是有幾個(gè)人合伙入股的股份制私營企業(yè),下設(shè)董事會(huì)、售樓部、綜合部、經(jīng)營部、工程部、財(cái)務(wù)部、材料設(shè)備部。它一切圍繞利潤為中心，購買了土地之后，根據(jù)需要設(shè)立房地產(chǎn)公司、建筑公司、勞務(wù)公司、監(jiān)理公司，所有材料均有總公司材料設(shè)備部采購，施工班組木工班、鋼筋班、泥工班等均采取招標(biāo)形式清工承包。
首先，他集開發(fā)、施工、監(jiān)理于一身，名分不清。雖然他一切圍繞著“前途”、“錢途”中心，唯利是圖，但是風(fēng)險(xiǎn)極大，時(shí)刻面臨國家政策法律法規(guī)的調(diào)整變化所帶來的禍害。項(xiàng)目開發(fā)成功皆大歡喜，萬一開發(fā)過程中出事，就會(huì)面臨滅頂之災(zāi)!
其次，這種管理模式由于混亂，雖然利潤豐厚，但由此造成的管理工作效率低下所帶來的結(jié)果，往往是項(xiàng)目開發(fā)工期延長，經(jīng)營成本增加，經(jīng)營利潤減少。原本一年可以開發(fā)見效的事，他至少要二年完成。
最后，這種管理模式的管理部門設(shè)置不合理，管家婆多，各部門之間協(xié)力不足，對(duì)待員工的“以人為本”的關(guān)懷不夠，企業(yè)文化、休閑娛樂生活缺乏，管理人員人心渙散，企業(yè)凝聚力不足，這種結(jié)果直接導(dǎo)致項(xiàng)目開發(fā)漏洞百出，管理決策層為個(gè)人利益勾心斗角，我們可以想象這種模式下項(xiàng)目開發(fā)的周期會(huì)有多大、經(jīng)營成本及經(jīng)營利潤會(huì)有多高!
當(dāng)然，發(fā)展是硬道理，一個(gè)企業(yè)要生存發(fā)展，一切管理模式都可以試驗(yàn)，只是你的試驗(yàn)步伐、規(guī)模、構(gòu)思及所有的操作，都要符合時(shí)代前進(jìn)發(fā)展的步伐要求!