- 相關(guān)推薦
日資企業(yè)管理模式介紹
經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展使越來(lái)越多的日企把中國(guó)市場(chǎng)視為必爭(zhēng)之地，而大部分日企日益重視對(duì)本土化人才的培養(yǎng)，又為很多人進(jìn)入日企工作帶來(lái)了機(jī)會(huì)。下面是小編幫大家整理的日資企業(yè)管理模式介紹，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
日資企業(yè)管理模式介紹
1.1 日企特色
日企風(fēng)格受典型日本文化的影響，除了表現(xiàn)為溫和、喜歡合作、細(xì)致，還有：
中高職位聘人有限
日企在國(guó)內(nèi)招聘，一個(gè)顯著的特點(diǎn)便是中高職位有限、管理職位不多，招聘職位一般以業(yè)務(wù)骨干為主，中層經(jīng)理可能是最高級(jí)別，這可能與日資企業(yè)樂(lè)意培養(yǎng)人的方式有關(guān)。但這兩年，隨著日企本土化進(jìn)程的加快，一些中小型的日企也已經(jīng)開始招聘部長(zhǎng)、副總經(jīng)理。這給那些有一定工作經(jīng)驗(yàn)又想進(jìn)入日企的人提供機(jī)會(huì)。
據(jù)介紹，日資大型企業(yè)，如伊藤忠、三井、三菱、住友、丸紅五大商社，招聘職位僅限于業(yè)務(wù)人員，日本人往往占領(lǐng)這些企業(yè)的管理職位，本土人才很難進(jìn)入高層管理。而在一些中小型的日資工廠和服務(wù)類企業(yè)，則有可能提供部長(zhǎng)類的職位。
穩(wěn)定
日企最大的好處是穩(wěn)定。如果在歐美企業(yè)，一旦業(yè)績(jī)不好，很快會(huì)被炒掉---歐美企業(yè)的中方中層管理人員被炒是經(jīng)常的現(xiàn)象。但在日企不會(huì)，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈。即使業(yè)績(jī)停滯不前，只要工作態(tài)度好也不會(huì)失掉目前的位置，最多升遷得慢一些。日企也不會(huì)輕易裁員，公司把裁員當(dāng)作是公司的一種恥辱。
什么事都有人教
每個(gè)職位上的工作都有"前輩"們的經(jīng)驗(yàn)賴以參考，甚至有人會(huì)手把手地教你。
養(yǎng)人到老
在歐美企業(yè)里，習(xí)慣于當(dāng)時(shí)的勞動(dòng)全部用錢來(lái)支付，而日企則是將員工在職期間的一部分薪水留在退休以后再支付，這樣就保證了公司員工在退休以后仍然有生活上的保證。
等級(jí)森嚴(yán)
公司會(huì)有一整套比較嚴(yán)格的管理模式。比如，員工中有先輩(老員工)和后輩(新員工)之分，后輩要服從命令，無(wú)條件。這種非常森嚴(yán)的管理制度，讓不熟悉日本文化的人很難感到舒服。
培養(yǎng)軟機(jī)能
歐美企業(yè)看重上下關(guān)系，如果作為管理層，要知道下屬是誰(shuí)，向誰(shuí)匯報(bào)。而在日資企業(yè)，上下左右關(guān)系都看重，不僅要重視上面領(lǐng)導(dǎo)，而且要和同事處好關(guān)系。在日企，能夠培養(yǎng)人的軟機(jī)能，主要包括人際交往能力和互相幫助等素質(zhì)。
管理很規(guī)范
外企之所以非常吸引人才，主要緣于外企的規(guī)范管理。這對(duì)培養(yǎng)初入職場(chǎng)的年輕人的職業(yè)態(tài)度和職業(yè)操守有利，這種職業(yè)精神也是一個(gè)人在職場(chǎng)上綜合競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)方面。
1.2 日企人才需求
最青睞三類人才：
應(yīng)屆生
據(jù)曾在日企有多年人事工作經(jīng)驗(yàn)的馬思宇先生介紹，相對(duì)而言，日企更喜歡應(yīng)屆生，而看重學(xué)生的基本素質(zhì)，這種素質(zhì)包括學(xué)習(xí)能力、自控能力、協(xié)調(diào)能力等。
如果一旦進(jìn)入日企，企業(yè)會(huì)系統(tǒng)培訓(xùn)學(xué)生的技能，所以，除了一些特殊崗位外，在招聘時(shí)一般不要求應(yīng)聘人的特殊技能。
日企招聘鐘愛應(yīng)屆生。每年的2、3、4月是日資企業(yè)集中招收畢業(yè)生的旺季。和其他企業(yè)不同，日企的一大特點(diǎn)是歡迎應(yīng)屆大學(xué)生加入。某日資IT企業(yè)人事經(jīng)理介紹，公司每年都會(huì)去學(xué)校直接招聘應(yīng)屆生，中專、大專、本科學(xué)歷都有，只要對(duì)方的基礎(chǔ)知識(shí)到位，同時(shí)接受能力強(qiáng)一些，基本就符合要求。
這和日企特殊管理方式是分不開的。日企一般不喜歡那些有工作經(jīng)驗(yàn)的人，沒(méi)有污點(diǎn)的大學(xué)生容易培養(yǎng)，也容易管理。一位日企的HR坦承，日企不接受有過(guò)歐美企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人，原因是他們"很不好帶，融不進(jìn)日企的文化"。講求紀(jì)律性和論資排輩的日企，需要每個(gè)員工遵從企業(yè)的法則，在這一點(diǎn)上，剛畢業(yè)的大學(xué)生更適合。
日企樂(lè)于招收大量大學(xué)生的原因還在于他們習(xí)慣自己培養(yǎng)人才，而不是隨意挖人，因此，沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生一般會(huì)先在企業(yè)的底層做起，慢慢積累經(jīng)驗(yàn)，一般男生的方向多是銷售助理一類，而女生則偏向行政。在一些技術(shù)生產(chǎn)型行業(yè)中，日企還會(huì)招收一些技術(shù)專業(yè)的學(xué)生，如建筑設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等專業(yè)。日企的這種思維，使得很多只要具備一定日語(yǔ)能力的應(yīng)屆生很容易就能在日企找到工作。
精通英日語(yǔ)者
日企對(duì)非技術(shù)類人才的日語(yǔ)水平很重視，一般要求2級(jí)以上，但是，在歐美化嚴(yán)重的日企，工作語(yǔ)言大多數(shù)是英語(yǔ)，只有在和總部進(jìn)行聯(lián)絡(luò)時(shí)才經(jīng)常使用日語(yǔ)。
懂得日本人心理者
有一定分析和反應(yīng)能力，懂得日本人心理，做事恰到好處，這是日企真正想要的人。而能夠如此到位的人才，并非僅僅是日語(yǔ)流利那么簡(jiǎn)單。一些在日本呆過(guò)的人往往會(huì)在日企里十分吃香，正是因?yàn)樗麄冋莆樟巳毡救俗鍪碌囊?guī)矩，而日本老板也更喜歡公司里有這樣的員工。
1.3 日企薪資狀況
總體狀況
工資高低男女有別
日資企業(yè)所有職種的男性工資的中央值與平均值均超過(guò)女性。如高級(jí)管理職的年薪(凈到手)中，男性的中央值為138，000RMB，女性的中央值為121，600RMB;男性的平均值為179，774RMB，女性的平均值為134，300RMB。由于日資企業(yè)中女性多從事助理職務(wù)和事務(wù)職務(wù)，男性在出差和加班較多的營(yíng)業(yè)職務(wù)、技術(shù)職務(wù)、IT職務(wù)和專門職務(wù)中的比例較高，因此產(chǎn)生了女性工資比男性工資低的結(jié)果。實(shí)際上日資企業(yè)以外的外資企業(yè)在職務(wù)上配置上較少受到性別的影響。它們的工資一般并非依性別，而是依照職種來(lái)決定的。
加薪，45歲是道坎
男女皆于45歲前達(dá)到高峰期，伴隨著年齡(同一職種的任職年數(shù))的增加，工資水平亦相對(duì)上揚(yáng)，特別是25-35歲年齡層的工資漲幅高達(dá)到25-30%，這與中間管理層的錄用年齡相一致。45歲以后不論男女工資皆逐漸減少，并未反映日資企業(yè)論資排輩的結(jié)果。如35歲—39歲的男性的中央值為97，050RMB;40歲—44歲的男性的中央值為101，470RMB;而到了45歲，男性的中央值則為89，700RMB。對(duì)于較難適應(yīng)新環(huán)境的這一代人來(lái)說(shuō)，即便經(jīng)驗(yàn)豐富，因業(yè)績(jī)和職位的不同工資差異也相對(duì)擴(kuò)大，轉(zhuǎn)職的機(jī)會(huì)也將相對(duì)減少。
學(xué)歷水漲“薪”高
隨著學(xué)歷的提升，工資水平也相對(duì)上揚(yáng)，學(xué)歷與工資間的關(guān)系相當(dāng)顯著。此外，學(xué)士、碩士和博士的工資差異化逐漸加溫。此現(xiàn)象與要求專業(yè)性的研究職務(wù)與專門職務(wù)的增加有關(guān)。
與大專和學(xué)士間的差異相比較，學(xué)士與碩士間的工資差異更加顯著，碩士學(xué)位受到了追捧。這是由于近年來(lái)專門職位內(nèi)容的高度化，及外資企業(yè)因本土地化積極錄用高級(jí)職位本土人才所產(chǎn)生的結(jié)果。特別是物流、服務(wù)、高級(jí)管理職位等要求專業(yè)性和管理性的職種，碩士的工資約為學(xué)士工資的2倍。另外，雖然上述職種當(dāng)中半數(shù)出現(xiàn)了高中、中專和大專的工資水平逆轉(zhuǎn)的現(xiàn)象，但工資的平均低于學(xué)士，由此可知學(xué)士以上學(xué)歷仍為日資企業(yè)專門職種的用人基準(zhǔn)。
職種薪金大比拼
銷售職種：日資企業(yè)的工資水平相對(duì)較高，反映出了日資企業(yè)業(yè)績(jī)的良好狀況。初階職務(wù)的跳槽比較頻繁，隨著職位的上升，不同行業(yè)間的跳槽現(xiàn)象逐漸減少。營(yíng)業(yè)職務(wù)是培養(yǎng)各行專業(yè)營(yíng)業(yè)技能的職種，經(jīng)驗(yàn)相對(duì)重要，高級(jí)職位和經(jīng)理職位的工資也相對(duì)較高。
市場(chǎng)職種：一般而言，市場(chǎng)職種中高級(jí)人才較多，因此工資水平也較高。無(wú)論任何國(guó)籍的企業(yè)工資水平都呈現(xiàn)高水平的狀態(tài)，由于積累了經(jīng)驗(yàn)的人才在企業(yè)間的跳槽現(xiàn)象增加，日資企業(yè)也正逐漸錄用具備歐美企業(yè)經(jīng)驗(yàn)等即戰(zhàn)力的人才。外語(yǔ)能力雖是重要的條件，但專業(yè)性與同行業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)更越來(lái)越受到重視，因此人才十分不足。與其他企業(yè)相比，本地企業(yè)75分位值的工資水平最高，可見本地企業(yè)開始積極錄用高級(jí)人才。另外，日資企業(yè)可也出現(xiàn)了一些高工資樣本數(shù)據(jù)，估計(jì)是以中國(guó)市場(chǎng)為目標(biāo)的市場(chǎng)開拓、企劃等接近經(jīng)營(yíng)判斷業(yè)務(wù)的本土化正在逐漸推進(jìn)中。
技術(shù)職種：日資企業(yè)對(duì)具備日語(yǔ)能力的技術(shù)人才的需求十分旺盛，導(dǎo)致人才嚴(yán)重不足。為此，針對(duì)日資企業(yè)人才，除了技術(shù)能力和專業(yè)性，日語(yǔ)能力也成為決定工程師工資水平極重要的因素。
IT職種：不論是歐美或是日資企業(yè)，對(duì)兼?zhèn)鋵I(yè)性和外語(yǔ)能力的人才的需求皆十分旺盛，加上人才不足，中位值和平均值的工資都比較高。另外，積累了經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理的工資也偏高，但因由于獨(dú)立志向較強(qiáng)，自行創(chuàng)業(yè)的情況也較多。
職位薪資分析
課長(zhǎng)級(jí)以上人員：
日資企業(yè)課長(zhǎng)級(jí)以上人員稅前年現(xiàn)金收入平均值為12.6萬(wàn)元，是歐美企業(yè)經(jīng)理級(jí)以上人員對(duì)應(yīng)收入的54.5%;系長(zhǎng)級(jí)人員為6萬(wàn)元，是歐美企業(yè)的71.3%;專業(yè)技術(shù)人員為4.9萬(wàn)元，是歐美企業(yè)的69.2%;普通職員為3.8萬(wàn)元，是歐美企業(yè)的79.8%;工人為1.9萬(wàn)元，是歐美企業(yè)的68.3%。
課長(zhǎng)級(jí)別(部門經(jīng)理)：
部門課長(zhǎng)中，銷售課長(zhǎng)的平均年現(xiàn)金收入仍處于最高值，為17.2萬(wàn)元;其次是信息技術(shù)課長(zhǎng)為13萬(wàn)元;工程為13.2萬(wàn)元;最低的為生產(chǎn)管理課長(zhǎng)，年現(xiàn)金收入6.3萬(wàn)元。另外，人力資源和財(cái)務(wù)課長(zhǎng)的年現(xiàn)金收入處于各部門的中間位置，為12.3和10.7萬(wàn)元左右。
系長(zhǎng)及主任(部門主管)：
關(guān)鍵客戶和信息技術(shù)系長(zhǎng)處于較高位置，平均年現(xiàn)金收入分別達(dá)到11.5萬(wàn)元和10.4萬(wàn)元;地區(qū)銷售系長(zhǎng)和銷售行政系長(zhǎng)次之，約為9-10萬(wàn)元之間;財(cái)務(wù)、人力資源、和行政系長(zhǎng)處于中位值，約為6.8萬(wàn)元左右;倉(cāng)儲(chǔ)助理系長(zhǎng)和生產(chǎn)助理系長(zhǎng)年現(xiàn)金收入處于最低位置，平均年現(xiàn)金收入只有3萬(wàn)元左右。
技術(shù)工程師：
其中高級(jí)工程師平均年現(xiàn)金收入最高，可以拿到8.1萬(wàn)元;高級(jí)以下技術(shù)工程師在三四萬(wàn)左右波動(dòng)，彼此相差不多。
復(fù)合人才是香餑餑
在日資企業(yè)中，具備日語(yǔ)能力的復(fù)合人才倍受青睞，其工資水平往往高人一等。 如具備日語(yǔ)能力的財(cái)會(huì)人才在集團(tuán)融資、資金管理、內(nèi)部審計(jì)等職位的需求十分旺盛。盡管從事財(cái)務(wù)專業(yè)的人才中女性偏多，但考慮到公司內(nèi)部平衡，不少企業(yè)希望由男性擔(dān)任此職務(wù)，同時(shí)又因業(yè)務(wù)優(yōu)秀而懂日語(yǔ)的男性財(cái)會(huì)人才不足，從而導(dǎo)致了工資水平上升。 之前在日資企業(yè)中人事只是內(nèi)部管理甚至是內(nèi)部服務(wù)，而現(xiàn)在在人事作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策層的伙伴，在日企中越來(lái)越被重視。同時(shí)對(duì)人事管理人才的需求也不斷增加。另一方面，由于企業(yè)普遍對(duì)于人事管理人才寄于厚望，在招聘時(shí)對(duì)人才各方面的要求都非常高，加上日企本身對(duì)人事專職培養(yǎng)的落后使得符合要求的人才嚴(yán)重不足，供需不平衡十分突出。外語(yǔ)優(yōu)勢(shì)在這個(gè)職務(wù)上的優(yōu)勢(shì)顯而易見，畢竟能用外語(yǔ)和外籍員工自如地溝通對(duì)此職務(wù)的幫助非同一般。 伴隨著合規(guī)業(yè)務(wù)的強(qiáng)化，日資企業(yè)對(duì)于法務(wù)人才的需求在近幾年中急劇增加。同時(shí)因?yàn)槁蓭熧Y格的正規(guī)化，有資格的人才也在增加。但是一直以來(lái)希望從事企業(yè)內(nèi)部法務(wù)的人才卻并不多。能與總公司、海外法人進(jìn)行交涉的高水平的外語(yǔ)人才及兼?zhèn)鋵?shí)際經(jīng)驗(yàn)的人才不足，此職種的任職年數(shù)成了決定工資的要素。 此外，電子、電氣、半導(dǎo)體行業(yè)的企業(yè)數(shù)量較大，對(duì)相關(guān)人才的需求數(shù)量也較大。對(duì)人才技術(shù)要求較高，所以理科相關(guān)專業(yè)背景或有相關(guān)產(chǎn)品知識(shí)并精通日語(yǔ)人才尤其受歡迎，但是由于國(guó)內(nèi)的理科人才一般主修英語(yǔ)，所以日語(yǔ)人才供不應(yīng)求。理科專業(yè)并懂日語(yǔ)的人才，或是日語(yǔ)專業(yè)人才，有一定相關(guān)經(jīng)驗(yàn)者亦很受歡迎。有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人才為了追求職業(yè)的穩(wěn)定性，傾向向有實(shí)體工廠的企業(yè)轉(zhuǎn)職，一些小型的商社和代理商較難獲得有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)并精通日語(yǔ)的人才。
日資企業(yè)的預(yù)算管理模式
日資企業(yè)的資金支出管理方式大部分是建立在目標(biāo)成本管理基礎(chǔ)上的資金支出管理，不敢妄言它可以代表絕大部分日本企業(yè)的資金支出管理模式，但管中窺豹還是可見一斑。
資金支出預(yù)算的事前控制
在資金支出管理的背后就是成本控制，日本公司制定成本的順序一般是：先確定或預(yù)估市場(chǎng)銷售目標(biāo)價(jià)格，然后進(jìn)行包括產(chǎn)品定位、產(chǎn)品功能等內(nèi)容在內(nèi)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，之后再進(jìn)行成本預(yù)算確定計(jì)劃成本。在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)前制定目標(biāo)成本，是日本公司成本管理的特點(diǎn)之一。
以市場(chǎng)可接受的產(chǎn)品價(jià)格為前提，確定產(chǎn)品售價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)，然后確定目標(biāo)成本;為保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)需進(jìn)行全方位的成本控制。在總體目標(biāo)成本確定后，要么按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，要么按產(chǎn)品主要功能進(jìn)行分解，要么按產(chǎn)品成本的形成過(guò)程進(jìn)行分解，要么按產(chǎn)品成本項(xiàng)目結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，將總目標(biāo)成本層層分解到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各環(huán)節(jié)。在總目標(biāo)成本的分解過(guò)程中，已經(jīng)界定了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的資金支出上限，這樣建立起的資金支出預(yù)算就可以實(shí)現(xiàn)資金支出的事前管理和控制。
資金支出預(yù)算的事中管理
企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中會(huì)不可避免地遇到不可測(cè)和不可控事件，這樣會(huì)對(duì)期初以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)確立的資金支出預(yù)算產(chǎn)生較大影響。對(duì)于這種情況，一般采用總額控制、額度內(nèi)調(diào)節(jié)的方式來(lái)確�？偰繕�(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，也就是年度資金支出預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。通常采用月度內(nèi)滾動(dòng)和季度間滾動(dòng)進(jìn)行調(diào)整。具體做法參考如下：
(一)將本年度資金支出預(yù)算按第一季度總數(shù)細(xì)化分解至1～3月的月度預(yù)算，二、三、四季度資金預(yù)算編制以季度為單位;
(二)將1月資金支出預(yù)算分解到1～4周;每周末提交下周資金支出計(jì)劃，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門根據(jù)月度資金支出預(yù)算予以審核審批;
(三)1月第三周資金支出預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前，根據(jù)前3周資金預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析和本月資金支出預(yù)算總額，調(diào)節(jié)第4周資金支出預(yù)算。同時(shí)根據(jù)對(duì)2月的預(yù)測(cè)，調(diào)整編制2月資金支出預(yù)算，并調(diào)整第一季度預(yù)算總數(shù);
(四)根據(jù)2月資金預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析，調(diào)整3月資金支出預(yù)算。除前兩個(gè)月發(fā)生不可測(cè)、不可控事件，1、2月實(shí)際資金支出總額加上3月資金支出預(yù)算額不得超過(guò)原第一季度資金支出預(yù)算總數(shù)的1.2倍;
(五)第一季度結(jié)束前，根據(jù)一季度資金預(yù)算執(zhí)行情況以及對(duì)本年度內(nèi)剩余預(yù)算期情況的預(yù)測(cè)，確定是否需要調(diào)整下一季度的季度資金支出預(yù)算，同時(shí)根據(jù)下一季度預(yù)算調(diào)整情況編制第二季度4～6月月度預(yù)算，并確定第二季度預(yù)算總額;
(六)第二季度結(jié)束前根據(jù)一、二季度預(yù)算執(zhí)行情況、6月份資金支出預(yù)算執(zhí)行情況，以及對(duì)本年度內(nèi)剩余預(yù)算期情況的預(yù)測(cè)，確定是否需要調(diào)整當(dāng)年的年度預(yù)算，同時(shí)根據(jù)年度預(yù)算調(diào)整情況編制第三季度7～9月月度預(yù)算和第四季度預(yù)算總額。第1季度、4月、5月實(shí)際資金支出總額加上6月資金支出預(yù)算額不得超過(guò)原第一、二季度資金支出預(yù)算總數(shù)的1.2倍;
(七)第三、四季度以此類推。最終確保全年資金支出預(yù)算不超過(guò)全年目標(biāo)的1.2倍。
資金支出預(yù)算的事后控制
資金支出事后控制只需要包括兩個(gè)部分的內(nèi)容，一個(gè)是資金支出預(yù)算考核評(píng)價(jià);一個(gè)是由審計(jì)監(jiān)察部門通過(guò)不定期抽查、流程穿行測(cè)試等方式對(duì)單筆業(yè)務(wù)的資金支出預(yù)算執(zhí)行控制情況和預(yù)算體系的制度有效性實(shí)施監(jiān)控。
資金支出預(yù)算考核評(píng)價(jià)主要考評(píng)以下三方面內(nèi)容：
對(duì)預(yù)算單位預(yù)算目標(biāo)的完成情況，即經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià);
對(duì)預(yù)算執(zhí)行部門的評(píng)價(jià);
對(duì)預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
借鑒之處
通過(guò)該類企業(yè)資金支出管控方式可以看出，在生產(chǎn)制造型集團(tuán)企業(yè)，加強(qiáng)集團(tuán)資金支出管控的重點(diǎn)在于使控制有所依據(jù)，即在確立資金支出目標(biāo)值后再進(jìn)行控制，而這就涉及到了目標(biāo)值如何確定的問(wèn)題。日資企業(yè)通過(guò)建立各子公司目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)而倒逼目標(biāo)成本，由小(子公司層面)到大(集團(tuán)公司層面)，通過(guò)逐級(jí)確定的方式最終確立集團(tuán)目標(biāo)利潤(rùn)和目標(biāo)成本，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資金支出管控。這正是集團(tuán)總部通過(guò)對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)包括所有地區(qū)及子公司的資金的有效管理來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金利用效率最大而成本最低并且風(fēng)險(xiǎn)可控，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)利益最大化的有效途徑。
目睹日資企業(yè)管理模式所想到的
近期因?yàn)楣ぷ鞯脑�，拜訪了不少企業(yè)，也參加了幾次企業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)課程，有些感想，羅列一下：
1、在任何領(lǐng)域都是二八原則，做企業(yè)家也是一樣，成功的，失敗的，也符合這個(gè)28原則，如同炒股的，炒樓的。
2、但是即使是8這部份人，在任何時(shí)候，似乎也是理由充份的成功者，他們大都聽不進(jìn)別人的想法，這也符合，大部份人覺(jué)得自己聰明得很，自大大于自信。
3、很多人的思想一直停留在幾年前對(duì)一些事物的認(rèn)識(shí)上，什么叫企業(yè)管理，大部份企業(yè)家的認(rèn)識(shí)停留在自以為是的濤濤不絕的作坊描述上。但對(duì)自己企業(yè)管理中的問(wèn)題，大都視而不見，而對(duì)成功的管理模式及方法，并不愿意去認(rèn)真效仿。
4、我們認(rèn)為28原則是合理的，毫無(wú)疑問(wèn)，在坐的每一個(gè)企業(yè)家落入8的概率要大很多，可是大部份人覺(jué)得自己是2的這部份人，通過(guò)我們對(duì)這點(diǎn)的認(rèn)識(shí)，能否大家意識(shí)到，我們應(yīng)學(xué)習(xí)的東西，遠(yuǎn)比我們已經(jīng)有的知識(shí)面要大得多，如果意識(shí)到了，就讓我們從虛心學(xué)習(xí)開始吧，雖然這點(diǎn)我們從小到大都是這樣認(rèn)為的，只是真正做到的人比較少。
5、走出去看一看，這比自己在家里以為自己的管理多么有效率重要得多。
上面的內(nèi)容寫在一些外資企業(yè)管理案例描述自前的主要原因，是想讓大家能先有個(gè)自知之明，能虛心地看下一些案例，并且能看進(jìn)去。
到日本企業(yè)，大都能看到的一個(gè)共象是干凈，這點(diǎn)中國(guó)企業(yè)為什么做不到?
很多在做的企業(yè)家會(huì)認(rèn)為，這個(gè)和企業(yè)發(fā)展有很大關(guān)系么?
我們可以舉出無(wú)數(shù)個(gè)小事，這些小事情上，不同的企業(yè)做的結(jié)果，對(duì)這些小事情的重要性的評(píng)判都是不一樣的。
久而久之，管理好的公司，無(wú)疑都是細(xì)節(jié)做得好的企業(yè)，而管理一踏糊涂的企業(yè)全是看上去不重要的事做得不怎么樣的。
一個(gè)細(xì)節(jié)上能注重管理的企業(yè)，流程才有可能清晰，才可能得以執(zhí)行，能夠有效地運(yùn)作。而一個(gè)細(xì)節(jié)上都做得不好的企業(yè)，是很難有效運(yùn)做所謂的管理流程的，而做為生產(chǎn)型企業(yè)，管理流程又是如此重要。
上周去看了一個(gè)日本五金塑膠件廠，是給日本汽車廠做配件的，廠區(qū)不大，但是干凈明亮，比我們的電子廠要好多了。辦公區(qū)的文檔在每個(gè)員工的桌子下面都是一大摞，大家可以討論工作，但這僅限于紙面上的討論，但是執(zhí)行的過(guò)程一定是走流程的，所以，時(shí)不時(shí)地看到員工從桌下拿起一個(gè)大的文件夾，然后對(duì)著文件進(jìn)行做業(yè)。對(duì)于公共的文檔，則是靠墻放著幾個(gè)文件柜。
走入生產(chǎn)區(qū)，設(shè)備的擺放密度遠(yuǎn)大于國(guó)內(nèi)，但是沒(méi)有太多的貨品存放區(qū)，這大概和豐田的零庫(kù)存思想是一致的，由于設(shè)備密度大，實(shí)際上就是單位租金的產(chǎn)出多。由于密度大，管理人員的有效監(jiān)控也就更強(qiáng)了，同時(shí)管理人員的勞動(dòng)強(qiáng)度也降低了。注塑機(jī)大都使用了機(jī)械手，這種方便使得自動(dòng)化程度大大增加，同時(shí)減少了人員的配置，而工人做的工作主要是對(duì)產(chǎn)品的檢驗(yàn)包裝。和我們的注塑廠還有一點(diǎn)不同的是，他們的加料是自動(dòng)化加料，而且加料的方式是在車間的頂部再隔一層，在上面那層是加料區(qū)，包括對(duì)料的一些加溫除濕工序，國(guó)內(nèi)很多注塑廠都是停機(jī)加料。
其實(shí)，上面說(shuō)的這些都是些小事，但很多的小事加在一起就是一個(gè)企業(yè)管理者的思想了。
企業(yè)目前正在實(shí)施ERP管理，他們的計(jì)劃是將所有的文檔，企業(yè)的資源，包括日常易耗品的購(gòu)入也納入這個(gè)ERP，按照日方主管的思想，所有ERP之外的費(fèi)用，我們一概不批。要將企業(yè)的一切費(fèi)用，一切物品，都封閉在這個(gè)ERP中，要讓這個(gè)ERP成為公司運(yùn)作過(guò)程的刻錄機(jī)，記錄一切與生產(chǎn)管理運(yùn)作有關(guān)的數(shù)據(jù)。
這樣的想法，我們?cè)囅胍幌挛覀兊钠髽I(yè)有多少人會(huì)想到，不多，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)主本身什么是ERP也不知道，什么是記錄儀也不知道，那他們?nèi)绾螘?huì)理解描述這種管理模式?
再換一種想法，就是典型的換位想法，如果你一定認(rèn)為自己是對(duì)的，那么請(qǐng)換位一下，站在對(duì)方的角度上想想，多找一下為什么對(duì)方對(duì)這么做的理由!你找到了理由，也就會(huì)否定自己的想法。否則，永遠(yuǎn)自大大于自信。
日本企業(yè)管理有以下特征
1.部門負(fù)責(zé)制
日本企業(yè)是集體履行職能，而不是個(gè)人履行職能。其職能、權(quán)限和責(zé)任層層分解，終落實(shí)到基層的部門�；鶎硬块T管理者掌握了工作部署、員工職務(wù)調(diào)整、教育訓(xùn)練、人事考核等方面很大的權(quán)力。
2.終身雇傭制
日本員工從學(xué)校畢業(yè)受雇于一家企業(yè)后，若無(wú)特殊原因，將在該企業(yè)干到退休。企業(yè)要對(duì)員工長(zhǎng)期負(fù)責(zé)，從工作到生活，從本人到家屬都要關(guān)照，在不出現(xiàn)特殊情況時(shí)不解雇職工。日本公司遇到危機(jī)時(shí)首先是從社長(zhǎng)開始削減工資，與員工共渡難關(guān)。
法律限制行業(yè)內(nèi)相互挖人，從而使勞動(dòng)者缺少另謀職業(yè)的機(jī)會(huì)。而且，法律嚴(yán)禁隨意解雇職工，即使情況允許解雇，也必須符合一系列苛刻的條件，包括支付一大筆令雇主難以承受的補(bǔ)償金，從而使解雇職工事實(shí)上難以發(fā)生。
員工因?yàn)橛辛私K身雇傭的保障，也會(huì)努力效忠企業(yè)，兩者相互依存。在日本，“跳槽的員工不是好員工”幾乎成了企業(yè)和員工的一種基本理念。如此一來(lái)，企業(yè)不必?fù)?dān)心人才、技術(shù)外流，可放心大膽地把錢花在員工身上。天長(zhǎng)日久，這些投資又會(huì)成倍地收回。
當(dāng)然，終身雇傭制并沒(méi)有覆蓋到所有員工，主要適用于大中型企業(yè)從事生產(chǎn)、管理、技術(shù)方面的骨干員工，享受終身雇傭制的員工占日本全部員工數(shù)的20％～30％。
3.年功序列工資制
它是依據(jù)員工的年齡、工齡、學(xué)歷、職務(wù)等確定其工資的制度。年功指年齡和在該企業(yè)任職的工齡，序列指不同的等級(jí)。
它以資歷(工齡)作為提薪和晉升的基本依據(jù)，意味著職工變換勞動(dòng)單位要付出沉重代價(jià)，因?yàn)榧词箘e的企業(yè)容納了他，也還得從低一級(jí)干起，一切都要從頭開始。而長(zhǎng)年連續(xù)工作、與企業(yè)生死相依則可獲得豐厚報(bào)酬。
4.按企業(yè)組織工會(huì)
日本企業(yè)工會(huì)成員僅限于課長(zhǎng)以下的職工，一旦晉升為課長(zhǎng)，就不再是工會(huì)的成員。日本企業(yè)工會(huì)的主要作用表現(xiàn)是：與資方商議職工福利、工資待遇、生產(chǎn)條件等問(wèn)題，監(jiān)督財(cái)務(wù)狀況，以防止經(jīng)營(yíng)者濫用職權(quán)損害職工的利益。
日本民族滲透著一種特殊的家庭意識(shí)，這種家庭式溫情就使工會(huì)的目標(biāo)與管理者的目標(biāo)一致了。通過(guò)工會(huì)，把勞資關(guān)系改造為家族內(nèi)部關(guān)系，把企業(yè)化為一個(gè)家族，家族的興衰關(guān)系到每個(gè)家庭成員，所以每個(gè)成員都會(huì)為了家族的榮譽(yù)和興盛而戰(zhàn)。企業(yè)內(nèi)的各種矛盾也都通過(guò)工會(huì)在內(nèi)部解決。管理者也通過(guò)工會(huì)形式進(jìn)行“感情投資”，企業(yè)的管理者一般都熟悉每個(gè)職工的情況，親自參加職工家里的紅白喜事。企業(yè)還經(jīng)常組織運(yùn)動(dòng)會(huì)、聯(lián)歡會(huì)、納涼會(huì)、懇談會(huì)、野餐會(huì)和外出旅游等，不僅職工本人參加，職工家屬也應(yīng)邀參加。
日本的工會(huì)促進(jìn)了企業(yè)的團(tuán)結(jié)。日本工人運(yùn)動(dòng)的一位領(lǐng)袖說(shuō)：日本企業(yè)主好比是父親，工會(huì)好比是母親，中層干部好比是小舅子，職工則是能掙錢的兒子。所以，日本企業(yè)是一個(gè)超穩(wěn)定的組織。國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理界有一種說(shuō)法：日本的本事就是將企業(yè)辦得像一個(gè)家庭。其中工會(huì)功不可沒(méi)。
5.集體決策
日本企業(yè)的決策是集體決策制度。高層將有待決策的問(wèn)題向全體員工公開，員工將意見自下而上地逐級(jí)上報(bào)。高層在盡可能采納大多數(shù)的意見后作出終決策。這種決策周期很長(zhǎng)，但保證了各有關(guān)單位及個(gè)人的高度一致，能夠加速執(zhí)行的過(guò)程。
【日資企業(yè)管理模式介紹】相關(guān)文章：
企業(yè)的管理模式介紹08-11
企業(yè)管理模式的實(shí)踐意義08-11
戰(zhàn)略管理模式對(duì)企業(yè)的重要性08-27
企業(yè)中層以人為本的管理模式08-20