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關(guān)于團(tuán)隊管理的若干想法
八月份，經(jīng)人介紹俺接了一個4S店做經(jīng)理人，于是怎么做好這個崗位就擺在了俺的面前。作為4S店而言不外乎是財務(wù)、庫存、售后、銷售及促銷幾個方面達(dá)成業(yè)績，而支撐這些則需有一個健康的團(tuán)隊。所以如何管理一個團(tuán)隊，并使之健康運轉(zhuǎn)就成了我的入手點。
所以這里思考和講述的只是團(tuán)隊管理的幾個階段，而不涉及管理的具體細(xì)節(jié)，實際上講述管理的書籍汗牛充棟，不需要我在狗尾續(xù)貂了。但是團(tuán)隊管理很重要的不是如何進(jìn)行管理，而是如何在什么實際進(jìn)行合適的管理方式才是最要緊的，而這個卻很少見到有什么書籍進(jìn)行描述。很多團(tuán)隊的崩潰不是因為管理理論有問題，很多事在不恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)選擇了錯誤的管理方式所致。
好吧，廢話了半天，我想說的就是這個，如何判斷團(tuán)隊的狀態(tài)與階段，選擇合適的管理方式。
話說在我到任的前一天，同品牌的另一家店也迎來了他們的總經(jīng)理。很有意思的事，俺倆幾乎是兩個極端進(jìn)行著管理，對方顯然更加的正規(guī)和學(xué)院派，做事也相對俺有條理的多。于是這就成了最好的事情，俺的思考可以有很明顯對比，沒有比這更有趣的事情。
實際上俺倆接手的團(tuán)隊都相差無幾，區(qū)別是我選擇了嘻嘻哈哈，毫無正經(jīng)的與下屬相處，做事但求大體上過得去就好。而他則更像個經(jīng)理人一樣嚴(yán)肅而認(rèn)真，強(qiáng)調(diào)成熟的策劃和完美的執(zhí)行，總體來說他顯然比俺更像一個合格的經(jīng)理人。至少包括俺在內(nèi)的很多人都這樣認(rèn)為。
所以過段時間后果不其然，俺店里的銷量(訂車+交車)相比他們店，多了幾乎一倍。
其實原因很簡單，根據(jù)團(tuán)隊所處的環(huán)境不同，作為經(jīng)理人要扮演的角色也需不同，在什么樣的時段做什么樣的事情才是關(guān)鍵。
在俺看來，團(tuán)隊管理有三個階段，分別的保護(hù)、管理和服務(wù)。而這三個階段對應(yīng)的則是凝聚、執(zhí)行與創(chuàng)造。很有意思是嗎?管理的第一階段是保護(hù)……
第一段：保護(hù)
每個人在潛意識里希望自己與眾不同，但真正在做事時候卻不自覺的趨同于同一種模式。事實上這就是人性。但站在管理者的位置上時候，尤其剛剛接手這個團(tuán)隊的時候，如何快速的接盤整個團(tuán)隊，則是很多人遇到的唯一且最大的難題。
我們小時候都有這樣的經(jīng)驗，與伙伴們相爭，想避免或者減輕責(zé)怪的最佳途徑是先于其他小朋友告狀，因為人總是習(xí)慣先入為主的，所以惡人先告狀總是俺避免責(zé)備的不二法門。雖然很多人并不知道這個原理，但是先自我標(biāo)榜，在通過責(zé)怪或者苛責(zé)下屬(或經(jīng)銷商)的方式為自己奠定威信，是相對便捷的途徑。因為人們往往更迷信威嚴(yán)、嚴(yán)肅而不茍言笑的人，認(rèn)為他們更規(guī)范化。這也是我們這個行業(yè)所謂的‘裝逼貨’越來越多的原因，畢竟讓自己不茍言笑的成本更低且見效更快。
但問題往往處在這一步，除非是剛組建的團(tuán)隊，事實上即使剛組建的團(tuán)隊也同樣面臨這樣的問題，那就是團(tuán)隊的凝聚力不足，大家都缺乏安全感。而一般換了經(jīng)理人的團(tuán)隊這個問題尤甚，這個時候的隊伍甚至都不能稱作團(tuán)隊，因為大家沒有共同的目標(biāo)。
而‘管理型’人才的問題在于，他的體系里，或者說被各種理論灌輸?shù)捏w系，更傾向于標(biāo)準(zhǔn)、流程、執(zhí)行等標(biāo)準(zhǔn)化的東西，當(dāng)然標(biāo)準(zhǔn)量化的東西的確更正規(guī)與好實行。但這個階段的團(tuán)隊因為缺乏基本的凝聚力，而越是標(biāo)準(zhǔn)量化的東西越需要團(tuán)隊配合，越需要各流程的順暢，這就造成實際上的管理與執(zhí)行的脫節(jié)。直至最后團(tuán)隊崩潰……
我遇到的大多數(shù)抱怨下屬執(zhí)行力不足的原因就在于此。
一個沒有核心凝聚力的團(tuán)隊往往缺乏信心和安全感，他們正處在對公司、對前途的迷茫之中，而前方的未知，讓他們?nèi)狈ぷ髯钇鸫a的安全感。
他們?nèi)鄙俚牟皇侵贫扰c規(guī)范化，而是被保護(hù)。所以這個階段的經(jīng)理人首先是一個保護(hù)者，甚至僅僅是個保護(hù)者就足夠。
那么作為保護(hù)者的領(lǐng)導(dǎo)人需要做點什么呢?從職業(yè)道德上來說，為股東謀取最大的利益是職業(yè)經(jīng)理人的最大職責(zé)，然而沒有什么事情是一蹴而就的，整理團(tuán)隊更是如此。所以整理團(tuán)隊才是持續(xù)發(fā)展的前提，這就涉及到一個根本問題，怎么才能使團(tuán)隊擁有凝聚力。
這個階段的團(tuán)隊是缺乏安全感的，而安全感的缺乏是因為對未來的不自信，所以如何給團(tuán)隊自信就是保護(hù)者階段的任務(wù)。
我們總說權(quán)利與義務(wù)相伴，首先就是對團(tuán)隊各人分配權(quán)限，拿銷售團(tuán)隊來說最好的做法是在大家共有的工作的基礎(chǔ)上，各讓其承擔(dān)一類輔助工作，并且在當(dāng)眾授權(quán)其對該工作的權(quán)威。這樣做的好處的是，在不耽誤各自本職工作的基礎(chǔ)上，大家都實際上承擔(dān)項目經(jīng)理人的角色，越是對團(tuán)隊有過付出的人越難以割舍這個團(tuán)隊。并且這也是為以后挑選部門經(jīng)理的準(zhǔn)備。這是治療凝聚力差的第一點。
再者就是澄清對未來的迷茫，實際上缺乏安全感的主要原因是對自己的產(chǎn)出無法計算造成的。很多不夠自信的團(tuán)隊我們總會發(fā)現(xiàn)其薪資結(jié)構(gòu)總是混亂，沒有人能計算出自己的所得。這是最糟糕的情況，沒有之一。所以俺首先要做的就是公布一種簡單的易計算的薪資方式，哪怕它看起來很粗糙很簡陋(這是很多‘裝逼型’經(jīng)理人所不能忍受的)，教會團(tuán)隊能夠計算自己的產(chǎn)出，并能接受這些規(guī)則。實際上不需要太復(fù)雜的道理，僅僅讓大家對自己的未來能夠計算，這就是保護(hù)者階段的工作原則。
需要注意的是，這個階段的團(tuán)隊一定不能提出過于復(fù)雜的規(guī)則，雖然灌輸和使其接受規(guī)則是這階段的要務(wù)，但是過于復(fù)雜的規(guī)則會嚴(yán)重挫傷本就不足的自信心，反而更糟。讓大家看到未來，并且可以計算自己的未來，安全感自然就會補(bǔ)足。而團(tuán)隊的凝聚力自然沒有問題了。
有了凝聚力的團(tuán)隊才能談到執(zhí)行力。所以在某個臨界點，就要進(jìn)行升級了。
我們就要向團(tuán)隊的第二階段邁進(jìn)，那就是管理者階段。
第二段管理
艱難的部分是如何是團(tuán)隊擁有凝聚力，所以首先需要以保護(hù)者姿態(tài)給與安全感。但這只是團(tuán)隊初期的一個狀態(tài)，過度的保護(hù)是危險的，這會造成團(tuán)隊對經(jīng)理人過度的依賴感。這將會造成經(jīng)理人執(zhí)拗與無限的細(xì)節(jié)而無法脫身。
這就要升級到管理者階段。實際上這是一個同行眾多的階段，究其原因就是關(guān)于這階段的書籍和理論特別多，顯然這個更容易入手。
規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)流程和強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力是階段的主旨，管理者對應(yīng)的就是執(zhí)行者。由于這方面的理論特別多，所以這里就不贅述了。這里主要說說管理者階段需注意的事項。
管理者階段最忌諱的就是向過度管理發(fā)展，因為此時的團(tuán)隊已經(jīng)擁有起碼的凝聚力與團(tuán)隊協(xié)作能力，這就是執(zhí)行力的基礎(chǔ)。
管理型團(tuán)隊要求管理者擁有高度的組織能力，合理調(diào)配公共資源是確保團(tuán)隊執(zhí)行力的保證。
災(zāi)難就隱藏在這里，制度與流程的越來越精細(xì)化必然帶來管制過度，這就無意中有管理者變成管制者。隨著團(tuán)隊成熟度的發(fā)展，團(tuán)隊各人會渴望獨立負(fù)責(zé)某些職能，但一個已經(jīng)過度管制的公司會本能的排斥，這將意味著管理者的充分授權(quán)，而授權(quán)即意味著分權(quán)。這是管理者恐懼的根源，失去管控能力。
所以管理者階段很容易越來越規(guī)范細(xì)化，通過各種規(guī)章制度與標(biāo)準(zhǔn)流程來捆綁團(tuán)隊中的不和順者，進(jìn)而迷信制度而壓抑創(chuàng)新，所以我們可以看到很多不健康的公司反正都有很細(xì)膩的規(guī)章制度，這就是過度管制的表現(xiàn)。
因為管理者階段沒有分權(quán)，所以管理者的權(quán)威是管理的基礎(chǔ)，所以很多事情是依賴行政命令的形式直接強(qiáng)壓下去。這就造成兩端獲利，而將成本轉(zhuǎn)嫁給了實際執(zhí)行者。管理者獲得了銷量，而客戶獲得了足夠的優(yōu)惠幅度，而因為是行政命令的強(qiáng)壓，比如通過增加每個人的銷售任務(wù)(未完成則倒扣底薪)提升銷量，這時候的銷售成本實際由銷售顧問來承擔(dān)了。
因為長時間執(zhí)行者得不到合理的補(bǔ)償，團(tuán)隊則會輪回到崩潰的階段，團(tuán)隊渴望保護(hù)者的出現(xiàn)，在經(jīng)歷一次輪回。
所以管理者階段也有它的極限出現(xiàn)，這個極限表現(xiàn)為依靠規(guī)章制度管理而不是靠充分授權(quán)進(jìn)行作業(yè)。所以管理者階段的下一步就是升級到服務(wù)者階段。
第三段服務(wù)
說起來有點悲哀，俺基本沒碰到幾個服務(wù)者階段的公司，尤其汽車行業(yè)尤甚，僅在新疆碰到過一家這樣的公司，稍后會舉例。
隨著團(tuán)隊業(yè)務(wù)能力的逐步提高，總有些人表現(xiàn)比較突出的，普遍產(chǎn)生獨自承擔(dān)某項職能的要求。按我黨的標(biāo)準(zhǔn)語言來說：這是積極要求進(jìn)步的表現(xiàn)。所以經(jīng)歷了保護(hù)者、管理者的經(jīng)理人，最終要蛻變到服務(wù)者的角色。
經(jīng)理人的服務(wù)者階段主要標(biāo)志是對各類業(yè)務(wù)的充分授權(quán)，通過充分的授權(quán)促進(jìn)各業(yè)務(wù)口的發(fā)展，而各業(yè)務(wù)口通過獲得經(jīng)理人的授權(quán)，通過自己不斷產(chǎn)生利潤進(jìn)行作業(yè)。經(jīng)理人在這個階段只需對團(tuán)隊進(jìn)行有限的管理，更多的是為團(tuán)隊提供授權(quán)、啟動資金和銷售政策等。
服務(wù)者階段因為少見，所以沒必要過多的論述細(xì)節(jié)，記住能充分授權(quán)就行了……
現(xiàn)在舉例，這個例子是新疆烏魯木齊的一家經(jīng)銷商，經(jīng)營著浙江的一個自主品牌，很神奇的地方在于，致其開業(yè)開始他們一直穩(wěn)居在該品牌前五名。出于好奇，俺專門跑去請教了一番。
該公司的制度很有意思，就銷售部分來說他們一般店里常規(guī)意義的銷售部門，而是一個以一個銷售管理團(tuán)隊進(jìn)行統(tǒng)籌。在店面的銷售顧問分為若干個小組，采用小組承諾銷量、定額返款等方式;而在賽博特汽車城、地州等地采用小組承包，只限定定額返款，除了鋪貨得的若干臺車外，每返款一臺車才能另提回一臺樣車。
該公司雖然并不是嚴(yán)格意義上的服務(wù)者階段，但俺找不到其他例子了，因為實在太少。
其實該公司只是提供開始鋪貨的費用，每臺車收取定額的返款數(shù)額�？此瀑嵉纳俸芏�，但是因為每個小組都獲得了充分的授權(quán)且超出返款數(shù)額后的錢盡屬自己，各小組內(nèi)部之間的團(tuán)隊協(xié)作更強(qiáng)，有利于搞定客戶。
這是他們成功是的關(guān)鍵!
實際上很多店里的錯誤在于，選擇性的忽視第一步，總認(rèn)為人很多，隨便一個招聘啟事就大把人來……所以根本沒有必要對員工懷柔。所以懂得管理就夠，所以懂得制定規(guī)章制度就行了，員工要么執(zhí)行，要么滾蛋。
所以很有意思的現(xiàn)象就出現(xiàn)，我見過很多一團(tuán)糟糕的4S店，他們與經(jīng)營健康的4S店之間最大的差別是，他們有著更完善的規(guī)章制度和更高效而苛刻的執(zhí)行手段。是的，從某種意義上來說，這類4S看似有著更為優(yōu)秀的管理方法。這是因為這類4S店往往習(xí)慣從員工天然的不求回報的完美執(zhí)行者來進(jìn)行設(shè)計，而故意忽視掉員工的真實目的——賺錢。所以往往過度迷信制度的約束，逐步異化為追求程序正確而不是實質(zhì)正確。
這類店是目前汽車行業(yè)的主流，實際上如果想提升市占率，首先不是探尋競品，而是應(yīng)該內(nèi)部梳理。
其實不管采取什么階段的管理方式，歸根結(jié)底是為了讓生意更加紅火而已。但隨著保護(hù)——管理——服務(wù)三個階段逐步升級，實際就是逐步授權(quán)給各級負(fù)責(zé)人的過程，經(jīng)理人的職權(quán)需要趨勢逐步壓縮的，所以唯一要警惕的就是，在授權(quán)的同時確保生意的安全制度的順暢。
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