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企業(yè)不能一味追求組織扁平化
企業(yè)采取不同的管理模式，主要是根據(jù)企業(yè)實際管理運作需求決定。無論是層級管理還是扁平化管理，都是應(yīng)企業(yè)管理本身需求而設(shè)。以下是小編整理的企業(yè)不能一味追求組織扁平化，希望能夠幫助到大家。
企業(yè)不能一味追求組織扁平化
組織扁平化的概念一經(jīng)提出，就立刻得到了眾多飽受科層制弊病折磨的公司的歡迎，扁平化在一夜之間成為了醫(yī)治“等級森嚴(yán)、信息不暢、組織剛性、反應(yīng)遲緩”等所有這些痼疾的靈丹妙藥。而當(dāng)管理者提到公司組織結(jié)構(gòu)的時候，無不強調(diào)扁平化，扁平化與否儼然成了組織效率的代名詞。
那么組織層次少、匯報關(guān)系簡單，難道不是扁平化嗎?
一、扁平化的真相
對扁平化的如此理解難免有些“簡單粗暴”：組織層級減少只是扁平化的結(jié)果和表現(xiàn)，而忽略了扁平化的真正內(nèi)涵。扁平化的內(nèi)涵包括：
組織環(huán)境。扁平化的提出原因，恰恰是組織沿著專業(yè)分工、科層制的方向發(fā)展到極致，組織形成了高聳的金字塔結(jié)構(gòu);于是組織出現(xiàn)了嚴(yán)重的信息傳遞緩慢、反應(yīng)遲緩的問題。而同時外界環(huán)境變化加快，客戶要求變化，新技術(shù)層出不窮，這些反應(yīng)遲緩的巨無霸一個個陷入了困境。于是，開始強調(diào)組織扁平化，減少組織層級。
擴大授權(quán)。擴大授權(quán)是扁平化的重要內(nèi)涵之一。有人在表述扁平化的時候，就說道，就是通過減少層次、擴大管理范圍，導(dǎo)致管理者無法做到像科層制那樣事無巨細(xì)的進行控制，而不得不擴大授權(quán)，將更多的決策下放給一般員工。而授權(quán)要求員工具有較高的成熟度，否則員工將無法完全相應(yīng)工作，作出合理決策和行動。
決策層次貼近市場。扁平化情況下，授權(quán)擴大必然導(dǎo)致組織信息傳遞鏈條縮短，決策更貼近客戶和市場，反應(yīng)更加迅速。
組織內(nèi)信息流動方式。組織內(nèi)信息流動方式將從單一的上下級之間的線性方式轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾较虻臋M縱混合方式，員工擁有更多的信息溝通渠道和自由，打破了經(jīng)典管理理論中法約爾對信息溝通方式的限定。
二、病態(tài)的組織扁平化
1、企業(yè)階段分析
我們不妨從企業(yè)發(fā)展階段入手，看這家公司處于怎樣的生命周期階段：公司雖然成立時間不斷，且營業(yè)額不低，但實際上這家企業(yè)仍然處于初級階段，因為企業(yè)從來沒有建立起正式的組織結(jié)構(gòu)，甚至這家企業(yè)老板根本沒有想過要建立正式的組織。整個企業(yè)都是圍繞他個人展開的。
而且可以肯定的是，目前的規(guī)模或者說地產(chǎn)項目運作數(shù)量是這家企業(yè)的極限，或者說是這個企業(yè)老板的極限。只要企業(yè)要擴大規(guī)模，那么接下來不是簡單的攤煎餅式的擴大規(guī)模，而是要建立真正的組織。
2、成因
這家企業(yè)目前狀況的成因看似主要是這家企業(yè)的老板的思維方式：他更愿意控制，并從中獲得成就感。但實際上這家企業(yè)的運作模式?jīng)Q定了他們必然采取這種方式，因為這位老板就始終是企業(yè)的核心資源：搞定公共關(guān)系、玩轉(zhuǎn)整個地產(chǎn)流程，其他人只不過是他的附庸。相信這類企業(yè)絕對不在少數(shù)，因此我們不必去否定這類企業(yè)管理的有效性，但無疑這種有效性僅限于此種情境。
可以想象，只有這家企業(yè)跨出這個城市、邁出規(guī)�；瘮U張的一步，那么企業(yè)將陷于巨大的危機之中，如果不能快速建立起嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織的話。
3、國企“非典型性”扁平化之一種
很多國有企業(yè)也在談扁平化：這些企業(yè)往往打著扁平化管理的旗號，削減管理層次，大幅度地將全力集中到公司上層;有些時候也稱作集約化管理。這是否是扁平化呢?
這也非真正意義上的扁平化，而是國有企業(yè)管控模式的調(diào)整。大量國有企業(yè)是在國資部門行政推動下實現(xiàn)的資產(chǎn)重組，因此傳統(tǒng)上下屬企業(yè)權(quán)力較大，而作為集團的管理機構(gòu)則不無大權(quán)旁落之感。而隨著集團的做實、做大，集團有能力“收編”各下屬企業(yè)，扁平化只不過這場收編行動更動聽的一個名字而已。其實質(zhì)上是與扁平化相反的。當(dāng)然，這里也并非反對管控調(diào)整的價值，而僅僅是為扁平化正名。
在很大程度上，管理階段不可跨越。我們沒有沿著專業(yè)分工的邏輯將科層制發(fā)展到臨界點，那么我們似乎就不會遭遇嚴(yán)重組織僵化問題，因此我們也就沒有特別突出的組織扁平化需求。借用經(jīng)濟學(xué)的表述方式，我們?nèi)蕴幱诳茖又七呺H收益遞增階段，因此對于大量企業(yè)而言，不是要扁平化，而是要專業(yè)化。
為什么越來越多的企業(yè)放棄了扁平化
一、什么是扁平化管理
扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。
二、扁平化管理的優(yōu)點和局限性
優(yōu)點：
針對市場變化有較強的反應(yīng)應(yīng)變能力；企業(yè)管理層次減少更利于信息的上下溝通；減少了大量中層管理人員的成本；管理層更被基層員工的熟悉，拉近親近感；
局限性：
員工的晉升更加困難，晉升周期拉長，由于缺少正常晉升中循序漸進的成長過程，晉升后適應(yīng)新崗位很難；員工的工作任務(wù)更加繁重，因而缺少核心競爭力；每個管理者負(fù)責(zé)員工數(shù)量眾多，員工成長過程得不到充分有效的指導(dǎo)；由于管理范圍增加，管理者精力更加容易分散，向下的有效溝通減少；晉升通道銳減后容易人才流失，而且人才流失后人員替換的成本更高；人人都能參與決策、導(dǎo)致決策信息混亂；
三、現(xiàn)在越來越多公司放棄了扁平化管理的緣由
隨著很多原來微創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展，尤其是數(shù)字網(wǎng)絡(luò)化公司，一旦項目成功，它們的發(fā)展是曾幾何級的炸裂，原先的扁平化管理就根本跟不上形勢的發(fā)展，就需要將公司建立合適的架構(gòu)體系，這部分公司開始逐漸轉(zhuǎn)型為層級化管理。
跟風(fēng)的大量公司，在實際中發(fā)現(xiàn)片面追求扁平化管理后，很多生產(chǎn)和管理上的弊端就逐漸浮現(xiàn)出來，甚至還給公司帶來各種損失，所以，它們也慢慢地都轉(zhuǎn)回了層級管理模式。
扁平化管理模式其實更多的是對一個或少數(shù)幾個管理者極端施壓的管理模式，它違反了正常的管理學(xué)上的“管理幅度”。（比較理想的管理幅度通常是7-8人，生產(chǎn)流水線可以20-30人）一味強調(diào)扁平化容易造成管理體系的撕裂，由原來的制度管理轉(zhuǎn)向人治管理。
綜上所述，不同企業(yè)在不同階段應(yīng)該采納不同的管理體系，這里面沒有絕對的好與壞，只有促進企業(yè)發(fā)展的管理模式才是好模式。合理的企業(yè)架構(gòu)的搭建，是真正讓企業(yè)屹立不倒的根基。
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