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企業(yè)管理如何給下級授權(quán)
如果一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠運用好授權(quán)藝術(shù)，發(fā)揮授權(quán)的效果，不僅有利于與下屬建立良好的信任關(guān)系，激發(fā)員工的工作積極性，提升團隊的戰(zhàn)斗力，而且還可以使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從繁雜的事務(wù)性工作中解脫出來，博采眾長集思廣益，使集體的力量盡可能得到充分發(fā)揮。
一、管理授權(quán)有助于企業(yè)改善績效
隨著企業(yè)逐漸進入規(guī)�；l(fā)展階段，企業(yè)改善績效的需要逐漸顯現(xiàn)。管理學(xué)家早在上世紀20年代就開始探討企業(yè)的授權(quán)措施。授權(quán)理論的奠基者肯特認為，員工在組織內(nèi)部如果無法獲得信息、支持和資源，就會產(chǎn)生無權(quán)感，認為自己沒有發(fā)展機會，不能參與企業(yè)的管理決策。他們沒有權(quán)力，卻必須對自己的工作承擔(dān)責(zé)任，往往會產(chǎn)生沮喪感和失敗感。如果員工覺得自己可獲得信息、支持、資源和發(fā)展機會，就會產(chǎn)生授權(quán)感。高度授權(quán)的員工會與他人分享自己的權(quán)力，激勵同事努力工作，提高工作效率，為企業(yè)作出較大的貢獻。
在企業(yè)實際經(jīng)營過程中，管理人員的授權(quán)行為的確改變了員工對自己的工作環(huán)境的看法，企業(yè)的授權(quán)從主觀上增強了員工的控制感、個人權(quán)力感、自我效能感和自主決策感。從客觀上提高了工作質(zhì)量、工作效率和員工滿意度，降低了服務(wù)人員的流失率。通過授權(quán)，可以避免收集與傳遞信息給高層管理者的成本，進而使得高層管理者更有效地使用相關(guān)信息。隨著市場競爭不斷加劇，越來越多的企業(yè)選擇采用授權(quán)管理措施。
二、選擇適合的管理授權(quán)模式
不同的企業(yè)適合的管理授權(quán)模式是不同的。奧地利學(xué)派的哈耶克認為，組織效率取決于決策權(quán)、和對于決策權(quán)起支撐作用的知識之間匹配程度的觀點。要改善企業(yè)績效，就必須提高企業(yè)知識水平。企業(yè)知識水平是員工知識水平、組織觀念、組織文化、企業(yè)信息化程度的綜合評價。據(jù)統(tǒng)計，受企業(yè)知識水平影響，企業(yè)選擇的授權(quán)程度是隨地域、規(guī)模而有區(qū)別。比如，東南沿海企業(yè)的授權(quán)程度要高于東北部和中西部，規(guī)模越大的企業(yè)授權(quán)程度越高。企業(yè)各級管理人員應(yīng)注重組織授權(quán)制度以及激勵補償措施的設(shè)計，以確保權(quán)力不會被濫用。
三、授權(quán)制度的設(shè)計
1.判斷授權(quán)程度，擬定授權(quán)清單
決定某項工作授權(quán)程度往往要看是否有如下情況出現(xiàn)：其一，某項工作流程是固定透明的，可以放心交給下屬。其二，下屬去做這件事情比上司親力親為去做成本更低。其三，上司獨攬大權(quán)，下屬經(jīng)常有不必要的、頻繁的請示。其四，需要改變決策機制以適應(yīng)靈活多變的業(yè)務(wù)環(huán)境。
授權(quán)的第一步就是按所授出職責(zé)權(quán)力的程度確定如下的授權(quán)清單：
授權(quán)程度 工作狀況
必須授權(quán) 其特點是當(dāng)下屬的工作具有日常事務(wù)性、具體業(yè)務(wù)性時，這類工作對幾乎所有的下屬來說都是可以勝任的。此時，領(lǐng)導(dǎo)者必須將這些工作交由下屬去完成，以充分節(jié)省自己的精力和時間，同時也是給了下屬在日常性工作方面應(yīng)有的自由度。
應(yīng)該授權(quán) 其特點是當(dāng)下屬的工作具有一定的日常例行性時，這類工作對下屬有一定的吸引力和挑戰(zhàn)性，并且?guī)缀鯖]有風(fēng)險，大部分下屬能夠勝任。這樣既可以節(jié)省自己的精力和時間，也可以調(diào)動下屬的工作積極性。
可以授權(quán) 其特點是當(dāng)下屬的工作具有一定的難度和挑戰(zhàn)性，只有具備相應(yīng)的職業(yè)道德、知識、能力、心理素質(zhì)的少部分下屬才能勝任。此時，領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時應(yīng)注意以下兩點：一是有針對性地選擇具有相應(yīng)勝任能力的下屬，二是選擇合適的授權(quán)方式。
禁止授權(quán) 其特點是當(dāng)下屬的工作具有整體性、未來性、高風(fēng)險性、影響大，一旦失誤代價巨大時，這類工作應(yīng)禁止授予下屬，只能由領(lǐng)導(dǎo)者本人親力親為。
2.適權(quán)適人
授權(quán)既然是領(lǐng)導(dǎo)者將適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)授予適宜的下屬，因此，決定授權(quán)有效性的關(guān)鍵是適權(quán)適人。為了保證權(quán)人相適，必須以如下方式授權(quán)：
(1)公開授權(quán)
即領(lǐng)導(dǎo)者向有關(guān)部門公開個人工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、權(quán)力大小、職權(quán)范圍、考核標(biāo)準及程序等方面，從而避免被授權(quán)人在以后工作中遇到不必要的工作程序干擾即發(fā)生不買帳現(xiàn)象，同時，也有利于其他人對被授權(quán)者的監(jiān)督。
(2)授權(quán)有據(jù)
即領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以載明雙方權(quán)力義務(wù)的書面形式進行授權(quán)。一則授權(quán)有了依據(jù);二則授權(quán)范圍有了清晰界定，既可以避免被授權(quán)人的越位或不到位，同時也可以限制授權(quán)人可能出現(xiàn)的重復(fù)授權(quán)。
(3)權(quán)事相當(dāng)
即領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬的權(quán)力應(yīng)以下屬完成工作所需為限。所授權(quán)力小于或大于工作所需，都將導(dǎo)致授權(quán)失敗，前者將造成下屬難以完成工作，失去授權(quán)的價值，后者可能會導(dǎo)致下屬濫用權(quán)力，導(dǎo)致負面作用太大。
(4)不授責(zé)任
企業(yè)中的員工已經(jīng)習(xí)慣了在傳統(tǒng)的命令-控制的模式下工作，大部分的權(quán)力和責(zé)任往往是管理者才能擁有和所需承擔(dān)的。一旦員工需要為自己的行為結(jié)果承擔(dān)責(zé)任時，他們就可能會擔(dān)心他們是否需要為其所犯的錯誤也承擔(dān)責(zé)任。所以領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)后，要對下屬的工作績效負全部責(zé)任。下屬沒有完成工作，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該唯他是問，同時分析原因并尋找對策，但這并不是說領(lǐng)導(dǎo)者可以推卸責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)承擔(dān)最終責(zé)任。
(5)用人不疑
員工很難改變一些根深蒂固的觀念和行為模式：不是人人都喜歡對自己的觀念和行為模式進行改變，往往大多數(shù)人都不太愿意，特別是當(dāng)這種改變需要進行比較徹底、改變得同以往的觀念和行為模式完全不同時。員工大多都害怕進行嘗試，害怕失敗。
授權(quán)既是信任的結(jié)果，又是信任的開始。這就要求在授權(quán)后，授權(quán)人一不能繼續(xù)包辦代替下屬的工作，應(yīng)允許下屬在授權(quán)范圍內(nèi)大膽工作并鼓勵下屬創(chuàng)新;二是要既授之則安之，不要大驚小怪，要有寬容心態(tài)，允許下屬一定的失敗，并幫助其總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，改進工作。
(6)授收結(jié)合
授權(quán)要能授能收，即領(lǐng)導(dǎo)者擁有對所授權(quán)力一定的調(diào)整修正權(quán)。一方面，權(quán)力在授出后，要保持在一定時間內(nèi)的穩(wěn)定，不能稍有偏差就將權(quán)力收回，或縮小范圍。即使下屬表現(xiàn)欠佳，也應(yīng)該通過適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，助其完成工作。另一方面，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬經(jīng)常越權(quán)、背離工作目標(biāo)給工作帶來損失時，要通過批評、削弱其權(quán)力、直至完全收回權(quán)力的方式來避免可能出現(xiàn)的失控。
3.授權(quán)的前提與配套條件
(1)企業(yè)須建立信任和包容的文化，鼓勵員工適當(dāng)?shù)孛半U
員工授權(quán)管理措施并不是適合于任何類型的企業(yè)，許多企業(yè)環(huán)境因素都會影響授權(quán)的順利實施。如企業(yè)并不支持團隊工作、企業(yè)中仍然存在舊的雇傭關(guān)系以及傳統(tǒng)的官僚組織結(jié)構(gòu)、缺乏適當(dāng)?shù)姆答伜图顧C制等等。只有當(dāng)企業(yè)同時滿足了其內(nèi)部和外部的需要，當(dāng)企業(yè)中的人、制度、文化都愿意或者能夠進行改變時，授權(quán)管理措施才能發(fā)揮作用。
企業(yè)是否具備優(yōu)秀的企業(yè)文化是使授權(quán)能否持久和成功的關(guān)鍵因素。支持授權(quán)的企業(yè)需要具有獨特的管理哲學(xué)和競爭力。幫助性的企業(yè)文化(即以人為本、員工相互鼓勵以及有自我實現(xiàn)的信念)和參與性的企業(yè)文化(即員工的知識、創(chuàng)造性和變革性受到重視)，都有助于員工對授權(quán)的正確理解，因為個體在企業(yè)環(huán)境是自由民主和不受限制時才能感覺到真正被授權(quán)。授權(quán)的企業(yè)文化可以培養(yǎng)員工的主人翁意識和自豪感以及創(chuàng)造性、適應(yīng)性等價值觀，以便于授權(quán)的有效實施。
企業(yè)可以通過企業(yè)文化培訓(xùn)來提高員工對管理授權(quán)的認知�？梢酝ㄟ^上司對下屬的工作示范培訓(xùn)，運用討論、舉例、角色演示和反饋等方式來提高下屬技能，培養(yǎng)下屬共通的工作方法與價值觀�？梢詫�(chuàng)造優(yōu)秀績效的員工給予重視和培養(yǎng)，以增強員工的工作滿意感和企業(yè)忠誠感，使他們更加愿意接受挑戰(zhàn)，更加能適應(yīng)和配合授權(quán)所需進行的改變。
(2)有效監(jiān)督，實現(xiàn)制度化和規(guī)范化
因為被授權(quán)者在一定的范圍內(nèi)有處理問題的自主權(quán)，這就意味著被授權(quán)者有很大程度的獨立性。因此，被授權(quán)者既可能會盡心盡力地在其權(quán)力范圍內(nèi)去完成其應(yīng)該完成的任務(wù)，也可能會濫用權(quán)力，做一些與企業(yè)目標(biāo)要求不一致的事情，使企業(yè)的發(fā)展偏離原定的目標(biāo)或軌道，甚至還可能利用所得到的權(quán)力來謀取私利。
沒有控制的權(quán)力必然滋生腐朽。為了保證被授權(quán)者不至于濫用權(quán)力或偏離原定的目標(biāo)取向，必須先建立起有效的監(jiān)督機制，然后才能實施授權(quán)行為。有效監(jiān)督與授權(quán)管理中提倡的用人不疑、疑人不用并不矛盾，事實上，有效監(jiān)督就是為了保證授權(quán)管理的順利進行，既要讓授權(quán)者安心放心，又要讓被授權(quán)者專心盡心。
只有在制度化和規(guī)范化各職能部門和崗位的職、權(quán)、利分明的前提條件下，授權(quán)才可能做到有章可循、有規(guī)可依，才可能減少授權(quán)中的盲目性和隨意性，做到目標(biāo)明確、職責(zé)分明。
(3)授權(quán)要與考核和溝通相結(jié)合
激勵的力量是巨大的，授權(quán)本身就是對員工的一種激勵，它能使員工在參與管理中獲得自我實現(xiàn)和尊重的滿足感。但是，授權(quán)也需要考核和溝通，以真正發(fā)掘被授權(quán)者的人力資本，來推動目標(biāo)的實現(xiàn)。授權(quán)者必須將項目的預(yù)期結(jié)果、要求達到的階段成果等與被授權(quán)者進行溝通，必須保證這種溝通的順暢。授權(quán)不是任務(wù)的終結(jié)，而是任務(wù)的開始，在授權(quán)以后，項目的執(zhí)行是否按照授權(quán)者的要求來實現(xiàn)，必須通過后續(xù)的持續(xù)跟蹤或匯報溝通來實現(xiàn)，沒有跟蹤或匯報溝通的授權(quán)執(zhí)行，很有可能偏離授權(quán)者的要求方向。授權(quán)是企業(yè)管理者最重要的能力之一，正如韓非子所說的“下君盡己之力，中君盡人之力，上君盡人之智”。
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