公司老板的三大核心管理要領(lǐng)分析

　　企業(yè)管理的三大核心,企業(yè)是社會經(jīng)濟(jì)的基本單位,它的發(fā)展將影響整個社會經(jīng)濟(jì)生活發(fā)展水平,因此企業(yè)管理需要有一套完整的規(guī)章制度,一般來說企業(yè)管理有三大核心，以下是小編為大家整理的有關(guān)公司老板的三大核心管理要領(lǐng)分析的內(nèi)容，希望對大家有所幫助。

　　公司老板的三大核心管理要領(lǐng)分析1

　　面對競爭越來越激烈的市場格局，現(xiàn)代企業(yè)面臨著一系列的管理難題：很多老板對企業(yè)定位和發(fā)展戰(zhàn)略不明確，常常處在進(jìn)退維谷的狀態(tài);隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，又會出現(xiàn)運(yùn)營效率下降，無法適應(yīng)外部市場需求的情況;企業(yè)總是處在核心人才或骨干人員短缺的狀態(tài)，招聘難，留住人才更難。

　　面對以上種種問題，公司老板需要具備大三核心的管理要領(lǐng)：

　　第一、內(nèi)外雙重的戰(zhàn)略定位能力，這關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的方向，是未來可持續(xù)發(fā)展的前提;

　　第二、全局統(tǒng)籌運(yùn)營的能力，這是企業(yè)戰(zhàn)略能夠落地的重要系統(tǒng)保障;

　　第三、分級授權(quán)并確保實施的能力，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要的人力資源保障。下面將具體做一說明。

　　企業(yè)高管的雙重戰(zhàn)略能力：戰(zhàn)略方向選擇與核心能力定位

　　【戰(zhàn)略發(fā)展的問題】對發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)，老板面臨最大的問題就是未來將走向何方?是在原有業(yè)務(wù)和市場基礎(chǔ)上是擴(kuò)大規(guī)模，還是進(jìn)行多元化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?此外，在市場競爭高度同質(zhì)化以及信息越來越透明的壓力下，企業(yè)究竟如何能夠領(lǐng)先行業(yè)一步立于不敗之地?

　　作為公司的掌舵者，高層領(lǐng)導(dǎo)的雙重戰(zhàn)略把控至關(guān)重要，這主要體現(xiàn)在對外的戰(zhàn)略方向的確定，以及對內(nèi)核心能力的培育和創(chuàng)造。

　　第一、對外戰(zhàn)略方向的確定和把握

　　在企業(yè)發(fā)展中，領(lǐng)導(dǎo)個人或核心團(tuán)隊需要具備敏銳的洞察力與高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，這樣才能確保企業(yè)對宏觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)大勢的準(zhǔn)確判斷，同時這也是企業(yè)對外搶占先機(jī)、獲得持續(xù)外向發(fā)展的有效保障。

　　具體來講，企業(yè)高管在戰(zhàn)略定位的選擇上，需要站在經(jīng)濟(jì)社會和行業(yè)發(fā)展的至高點，同時要能把握所在行業(yè)生命周期的節(jié)奏和具體落點，這樣才能夠踩準(zhǔn)大勢的點位，為社會提供具有較高價值的產(chǎn)品或服務(wù)。而這種戰(zhàn)略決策更多地取決于老板個人或核心團(tuán)隊的智慧力量。

　　第二、對內(nèi)核心能力的培育和可持續(xù)領(lǐng)先

　　與此同時，領(lǐng)導(dǎo)需要對企業(yè)自身經(jīng)營能力，及其所能提供的社會價值給予客觀認(rèn)定和合理判斷，進(jìn)而確定企業(yè)核心競爭力的定位及其培育方向，從而引導(dǎo)企業(yè)建立具有核心競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)運(yùn)營機(jī)制。這是企業(yè)對內(nèi)形成核心能力，也是獲得可持續(xù)生命力的基本前提。

　　核心能力的培養(yǎng)則需要企業(yè)在戰(zhàn)略定位基礎(chǔ)上，快速培養(yǎng)出不可替代的核心競爭優(yōu)勢，這包括領(lǐng)先行業(yè)的核心技術(shù)培育、商業(yè)模式創(chuàng)新和營銷渠道拓展等，以及如何在某些方面維持一種可持續(xù)的領(lǐng)先狀態(tài)。

　　企業(yè)核心能力的培育是戰(zhàn)略定位與運(yùn)營能力綜合作用的結(jié)果;而核心能力的可持續(xù)領(lǐng)先，則是企業(yè)在運(yùn)營過程中形成的一種內(nèi)部的再生能力。而不論是核心能力的培育還是持續(xù)領(lǐng)先，關(guān)鍵在于產(chǎn)品或服務(wù)能夠提供不可替代的客戶價值，以及具備與此對應(yīng)的協(xié)同運(yùn)營能力。

　　現(xiàn)在市場競爭的模式已經(jīng)從原來產(chǎn)品或服務(wù)的競爭，轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈的競爭、甚至是產(chǎn)業(yè)集群的競爭，這意味著核心能力系統(tǒng)的培養(yǎng)將更加重要，同時企業(yè)系統(tǒng)的創(chuàng)新機(jī)制也將成為必不可少的核心能力之一。這種系統(tǒng)的創(chuàng)新機(jī)制，不僅體現(xiàn)在對產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新，也體現(xiàn)在對管理方法和機(jī)制的創(chuàng)新。

　　企業(yè)高管的全局統(tǒng)籌能力：對企業(yè)協(xié)同運(yùn)作的系統(tǒng)掌控

　　【有效管理的問題】企業(yè)在快速擴(kuò)張期，往往會遇到自身經(jīng)營管理能力無法適應(yīng)快速擴(kuò)張需要，因而造成市場與生產(chǎn)脫節(jié)等問題;進(jìn)入到成熟期后，企業(yè)常遇到的問題是運(yùn)營效率下降、部門之間溝通及管理成本提高等問題。如何能夠在企業(yè)的不同時期實現(xiàn)有效管理，也是領(lǐng)導(dǎo)需要統(tǒng)籌考慮和探索的問題。

　　作為企業(yè)的高層管理者，就是要對公司整體經(jīng)營業(yè)績負(fù)全責(zé)，在統(tǒng)籌運(yùn)作的過程中，需要關(guān)注縱向分解、橫向協(xié)同和分階段處理這三個層面的管理問題。

　　第一、基于戰(zhàn)略定位的企業(yè)目標(biāo)分解

　　對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，年度經(jīng)營目標(biāo)的分解要注意幾個層面：企業(yè)整體目標(biāo)要逐層分解到各個業(yè)務(wù)板塊的部門績效目標(biāo);要保證各個部門績效目標(biāo)的`實現(xiàn)，還需要部門經(jīng)理進(jìn)行年度述職，以理順究竟通過哪些技術(shù)創(chuàng)新、管理方法來實現(xiàn)部門目標(biāo);此外，單個員工的績效考核也要能夠支撐到所在部門的業(yè)績。

　　事實上，我們會發(fā)現(xiàn)除了銷售回款、毛利率、質(zhì)量合格率、計劃達(dá)成率等可量化的指標(biāo)外，很多企業(yè)經(jīng)營的狀況是無法完全量化衡量的，因此就需要開展專項的管理提升項目，或者通過企業(yè)文化等方面的培訓(xùn)，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和文化理念以不同的形式傳達(dá)到各個層級的管理者和員工，進(jìn)而避免僅僅依靠績效考核所造成的管理片面性。

　　第二、建立業(yè)務(wù)導(dǎo)向的流程協(xié)同機(jī)制

　　從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)到部門績效目標(biāo)、到個體工作目標(biāo)的業(yè)務(wù)分解，以及從企業(yè)價值文化到部門團(tuán)隊建設(shè)、到員工工作狀態(tài)的文化分解，主要是從縱向管理的角度完成企業(yè)的統(tǒng)籌和組織。

　　而從橫向協(xié)調(diào)的角度來看，還需要建立起各個部門之間有效的聯(lián)動運(yùn)營機(jī)制，具體來講就是關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)流程制度對整個業(yè)務(wù)鏈條的支撐和對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的影響。

　　其中，在主業(yè)務(wù)流程的設(shè)置上，要實現(xiàn)各個部門主流程的有效銜接，避免出現(xiàn)崗位職責(zé)的重疊和工作內(nèi)容的空白，從而保證前一個流程的輸出，能夠在下一個流程上實現(xiàn)有效輸入。

　　同時，在績效考核的指標(biāo)設(shè)置方面，則需要保證各業(yè)務(wù)部門和職能部門的績效指標(biāo)能夠?qū)ο鄳?yīng)的主流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行有效評價，從而對整體公司的經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)有效支撐。

　　可見，領(lǐng)導(dǎo)需要把公司業(yè)務(wù)流程和績效目標(biāo)分解看成是一個協(xié)同運(yùn)作的橫向和縱向的統(tǒng)一體系，才能夠?qū)�業(yè)務(wù)運(yùn)營進(jìn)行有效把控。

　　第三、根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段和規(guī)模，建立不同規(guī)范等級的管理制度

　　領(lǐng)導(dǎo)還需要關(guān)注企業(yè)在不同發(fā)展階段的對應(yīng)規(guī)模，因為大型企業(yè)、中小企業(yè)的管理精細(xì)化程度還是有很大差別的。

　　一般而言，成熟階段的大型企業(yè)往往需要系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理機(jī)制，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)管理的高效率和透明化，以及員工的職業(yè)化。

　　而對多數(shù)發(fā)展階段的中小型企業(yè)而言，企業(yè)管理還是要以業(yè)績作為主要導(dǎo)向，也就是把主業(yè)務(wù)流程的管理效率和質(zhì)量作為核心，其他職能管理更多是人性化與規(guī)范化的結(jié)合。

　　也就是說，企業(yè)要根據(jù)實際發(fā)展的需要，在業(yè)績導(dǎo)向和管理導(dǎo)向等問題上不斷尋找合適的新平衡點，以找到一種在當(dāng)下最有效的管理模式。

　　企業(yè)高管的授權(quán)能力：中高層人才選拔與分級授權(quán)管理

　　【選人用人的問題】現(xiàn)代企業(yè)老板常常面臨的一個大難題就是高管的招聘、選拔和任用，還有就是如何對各級管理者，尤其是高管進(jìn)行有效授權(quán)。

　　一種常見的現(xiàn)象是，很多老板天天坐著飛機(jī)滿天飛，忙得暈頭轉(zhuǎn)向，下面的管理者卻抱怨沒有發(fā)揮的空間;然而，如果授權(quán)過大，老板也會擔(dān)心經(jīng)營風(fēng)險的問題，尤其是一些大型異地項目的管理難度就會更大。

　　授權(quán)的本質(zhì)是由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，老板的管理幅度和深度無法觸及到基層業(yè)務(wù)，那么就需要用系統(tǒng)的方式將核心權(quán)利以層級化的方式向下延伸。如何處理好各級之間的權(quán)利制衡，有兩點很重要，一是人才任用，二是分級授權(quán)。

　　第一、高層管理者選拔和任用的標(biāo)準(zhǔn)

　　在初創(chuàng)期，企業(yè)規(guī)模不大的時候，多數(shù)是由一把手的老板或核心團(tuán)隊的幾個人來把控企業(yè)戰(zhàn)略方向、具體業(yè)務(wù)的操作運(yùn)行。這個時期基本的管理方式是一竿子插到底，所以老板的個人風(fēng)格往往成為整個企業(yè)的文化氣質(zhì)，甚至在具體的管理方式上也會呈現(xiàn)出很強(qiáng)的老板風(fēng)格，例如企業(yè)是粗放管理還是事無巨細(xì)的面面俱到，往往是由老板風(fēng)格決定的。

　　當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，老板對中高層管理人員的選拔和任用就顯得尤為重要，因為正是以各個部門經(jīng)理為核心的業(yè)務(wù)單元，構(gòu)成了整個企業(yè)運(yùn)營的基礎(chǔ)。這其中負(fù)責(zé)主要板塊及具體部門的高層管理者和中層管理者，就起到重要的組織執(zhí)行及實施落地的作用。

　　尤其是核心的高層管理者，一方面他們會參與公司管理的重大決策，另一方面會負(fù)責(zé)公司某些板塊的業(yè)務(wù)，因此無論從公司戰(zhàn)略分解還是從具體運(yùn)營執(zhí)行的角度，他們都起著重要的承上啟下的作用。

　　核心高管的選拔需要關(guān)注三類特質(zhì)：首先，他們需要同公司老板保持相對一致的價值觀和使命認(rèn)同感，這是高管團(tuán)隊能夠與公司發(fā)展保持休戚相關(guān)的第一要義;其次，他們需要具備戰(zhàn)略思考以及核心技術(shù)掌控或操盤的能力;再次，他們要具備領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊達(dá)成目標(biāo)的管理思維和團(tuán)隊組織能力。

　　一般來看，后兩點是高管所必備的能力和素質(zhì)，而第一點則需要企業(yè)老板找到與自己具有相應(yīng)匹配度的人，以實現(xiàn)核心團(tuán)隊的目標(biāo)一致以及文化的穩(wěn)定型。

　　第二、建立信任+機(jī)制的分級授權(quán)體系

　　與高管選拔和任用同樣重要的是如何給予他們合理的授權(quán)。如果說選拔任用是老板在運(yùn)營體系的關(guān)鍵崗位上設(shè)置了重要的人選，那么授權(quán)就是要通過合理的責(zé)權(quán)框架給予這些人充分的發(fā)揮自身專長的空間，進(jìn)而給企業(yè)帶來更大的價值。

　　如何給每個業(yè)務(wù)板塊的高管以恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)，這是多少老板面臨的最重要的難題之一。一方面，如果授權(quán)范圍和額度太大，會導(dǎo)致老板對經(jīng)營業(yè)務(wù)的不可控，畢竟企業(yè)的大股東是老板，最終的盈利或虧損主要是由老板個人承擔(dān)的。

　　另一方面，如果授權(quán)范圍過窄或者額度太小，那么高管管理的幅度和深度都會很有限，就會存在無法施展拳腳的情況，同時老板也會陷入到事無巨細(xì)的忙碌中，因為大事小事、大錢小錢都需要他來決策審批。而這也往往是很多企業(yè)在發(fā)展中遇到的常態(tài)。

　　事實上，關(guān)于授權(quán)管理涉及到兩個層面的問題：一是人與人之間的互相信任;二是管理機(jī)制的系統(tǒng)保證。

　　授權(quán)根本是要解決老板與核心團(tuán)隊之間的信任問題，這也是世界上存在很多家族企業(yè)的原因，因為基本的信任可以通過血緣親情得到相對較好的維系。

　　但是這種家族式管理存在的問題在于，你并不能保證這些血親成員恰好具備企業(yè)所需的專業(yè)和管理能力，你也不能保證基于血緣的信任就可以百分百地比非血緣更具有可靠性和信任感。

　　這就是第二個問題，需要引入規(guī)范的管理機(jī)制的原因。如果人與人之間的信任無法通過血緣關(guān)系或者人品判斷等方式來解決，那么引入一個良好的管理機(jī)制和職業(yè)化團(tuán)隊就是非常必要和有效的。同時，老板具有前瞻性的戰(zhàn)略視野和寬闊的用人胸懷也是必要的條件之一。

　　綜上所述，不論是現(xiàn)代企業(yè)核心能力的培育，還是各部門協(xié)同的系統(tǒng)運(yùn)營，最核心的問題在于企業(yè)老板和中高層管理者能夠達(dá)成一致的目標(biāo)和價值取向，同時老板要能夠建立起一種機(jī)制和文化，引導(dǎo)核心成員發(fā)揮各自所長并貫穿到整個組織運(yùn)營和執(zhí)行落地的全過程，這是一切經(jīng)營活動取得成功的先決條件。

　　公司老板的三大核心管理要領(lǐng)分析2

　　計劃管理

　　計劃管理常常被人們和計劃經(jīng)濟(jì)聯(lián)系在一起，這種偏見帶來的直接后果是使管理處于無序狀態(tài)。在對計劃本身的理解當(dāng)中，大多數(shù)人都認(rèn)為計劃是一組數(shù)據(jù)，是一個考核指標(biāo)的指導(dǎo)文本，沒有人認(rèn)真的想過，計劃本身屬于管理的一部分。計劃管理要解決的是目標(biāo)和資源之間關(guān)系是否匹配的問題。因此，計劃管理由三個關(guān)鍵元素構(gòu)成：目標(biāo)、資源和兩者的匹配關(guān)系。

　　目標(biāo)是計劃管理的基點。計劃管理也被認(rèn)為是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理的實現(xiàn)需要三個條件：一、高層強(qiáng)有力的支持;二、目標(biāo)要能夠檢驗;三、目標(biāo)是經(jīng)過高層管理者確認(rèn)的。

　　資源是計劃管理的對象。很多人對于計劃管理的理解多是與目標(biāo)聯(lián)系在一起的，通常會以為目標(biāo)是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標(biāo)實現(xiàn)的條件，要實現(xiàn)計劃，唯一的辦法是獲得資源。

　　目標(biāo)與資源匹配是計劃管理的結(jié)果。也可以說兩者的匹配關(guān)系是衡量計劃管理好壞的'標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)所擁有的資源能夠支撐目標(biāo)的時候，計劃管理得以實現(xiàn);當(dāng)資源無法支撐目標(biāo)或者大過目標(biāo)的時候，要么是“做白日夢”，要么是浪費資源。

　　所以我們不必關(guān)心企業(yè)確定什么樣的目標(biāo)，企業(yè)設(shè)立多大的目標(biāo)，我們只需要關(guān)心是否有資源來支撐目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)高調(diào)進(jìn)入國際市場的時候，是否擁有國際人才、國際渠道以及符合國際標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品呢?如果沒有這些，空有一腔鴻鵠之志也是徒勞。

　　戰(zhàn)略管理

　　有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的組織管理機(jī)制、以團(tuán)隊管理為中心的分權(quán)化扁平狀網(wǎng)絡(luò)組織、創(chuàng)造充滿活力的創(chuàng)新激勵機(jī)制、以市場為導(dǎo)向、以顧客價值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。最后，是依賴既開放又相互信任的合作環(huán)境。

　　基于此，企業(yè)核心競爭力同樣是一種以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的能力優(yōu)勢，而且是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源，如：技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進(jìn)行強(qiáng)化突出，建立互補(bǔ)性知識與技能體系，才能使企業(yè)獲得持續(xù)的差異競爭優(yōu)勢。

　　提高企業(yè)效率的關(guān)鍵是流程。實現(xiàn)流程管理需要改變傳統(tǒng)管理的一些習(xí)慣：一是打破職能管理習(xí)慣;二是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣;三是形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。

　　流程管理

　　打破職能習(xí)慣。中國企業(yè)中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務(wù)取向”。

　　在“自利取向”情況下，各職能部門特權(quán)膨脹，大家都只關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系，由此導(dǎo)致企業(yè)總體效率下降。因此，必須打破職能區(qū)隔習(xí)慣。

　　培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣。流程導(dǎo)向側(cè)重的是目標(biāo)和時間，即：以顧客、市場需求為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化。

　　每一件工作都是流程的一部分，是流程的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。時間作為基本坐標(biāo)決定了我們需要系統(tǒng)地思考問題，而不是僅僅依據(jù)自己所在的部門或所處的位置。

　　形成績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。形成以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是流程管理的保障。管理層要重視轉(zhuǎn)變員工觀念，通過讓員工理解的概念激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議等完成管理方式改變。沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能是流于形式，這也是很多企業(yè)引入流程再造不能取得成功的根本原因。

　　由于企業(yè)內(nèi)部的資源是有限的，因而要確保企業(yè)在一定時期內(nèi)能夠協(xié)調(diào)有限的資源達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，就需要計劃管理作為管理方式和手段，以達(dá)到最佳的經(jīng)營管理效果。

　　公司老板的三大核心管理要領(lǐng)分析3

　　企業(yè)管理基本概念

　　(一)企業(yè)概念與特征

　　企業(yè)是指從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動，以及產(chǎn)品或勞務(wù)滿足社會需要，并以獲取盈利為目的，依法設(shè)立，實行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)是社會經(jīng)濟(jì)的基本單位，企業(yè)具有技術(shù)和組織特征，企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)影響整個社會經(jīng)濟(jì)生活發(fā)展水平。

　　(二)管理的定義和作用

　　管理是由組織的管理者在一定環(huán)境下，通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)組織的人力、物力和財力等資源，以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過程。管理是由組織的管理者在一定環(huán)境下實施的。管理是一個過程。管理由若干個職能構(gòu)成。管理的工作內(nèi)容是優(yōu)化調(diào)配組織的人力、物力和財力資源。管理的目的`是使組織高效地達(dá)成組織目標(biāo)。

　　各種組織都需要管理，管理是現(xiàn)代生產(chǎn)力要素之一。

　　(三)企業(yè)類型

　　根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)構(gòu)成和承擔(dān)的法律責(zé)任劃分，可將企業(yè)分為個人獨資企業(yè)、合伙企業(yè)和公司三種基本類型。

　　個人獨資企業(yè)的優(yōu)點是：設(shè)立、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉容易，出資人擁有絕對決策權(quán)，利潤獨享，結(jié)構(gòu)簡單，管理靈活，易于保護(hù)商業(yè)秘密，法律限制較松，政府管制較少。

　　個人獨資企業(yè)的缺點是：負(fù)無限責(zé)任，當(dāng)企業(yè)資產(chǎn)不足以清償企業(yè)債務(wù)時，法律強(qiáng)制企業(yè)主以個人財產(chǎn)來清償企業(yè)債務(wù)，可能造成傾家蕩產(chǎn);規(guī)模有限，受資金和個人管理能力限制，企業(yè)的發(fā)展受到限制，企業(yè)生存壽命不穩(wěn)定。個人獨資企業(yè)不適宜經(jīng)營風(fēng)險大的項目。法律 敎育 網(wǎng)

　　合伙企業(yè)的優(yōu)點是：由于可以由眾多合伙人共同籌資，因而可以擴(kuò)大資本規(guī)模;也由于合伙人共負(fù)償?shù)臒o限責(zé)任，減少了貸款者的風(fēng)險，其籌集資金、獲得商業(yè)貸款的能力較個人獨資企業(yè)強(qiáng);集中合伙人的才智與經(jīng)驗，可以提高合伙企業(yè)的管理能力和競爭能力;比較容易成長和擴(kuò)展。

　　合伙企業(yè)的缺點是：合伙企業(yè)屬無限責(zé)任企業(yè)，合伙人對經(jīng)營負(fù)有連帶責(zé)任，風(fēng)險大;產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓困難，須經(jīng)所有合伙人同意才行;合伙人皆能代表公司，權(quán)力分散，多頭領(lǐng)導(dǎo)，意見易產(chǎn)生分歧，決策緩慢;企業(yè)壽命不穩(wěn)定。

　　公司是法人，在法律上具有獨立的人格，這是公司與個人獨資企業(yè)、合伙企業(yè)的`重要區(qū)別。

　　公司的優(yōu)點主要表現(xiàn)在：一是股東負(fù)有限責(zé)任，以其出資額為限對公司負(fù)責(zé)，而公司則以其全部資產(chǎn)對債務(wù)負(fù)責(zé);二是容易籌資，公司可以通過發(fā)行股票和債券來籌資，且股票易于轉(zhuǎn)讓，較符合投資人轉(zhuǎn)移風(fēng)險的要求;三是公司具有獨立壽命，不受出資人壽命影響，可以長期生存;四是易于吸收人才;五是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，使得公司的經(jīng)營管理職能均可由各方面專家擔(dān)任，可以更有效地管理企業(yè)。

　　公司的缺點主要表現(xiàn)在：一是創(chuàng)辦公司的手續(xù)復(fù)雜，組建成本較高;二是政府對公司監(jiān)管較嚴(yán);三是透明度較高，企業(yè)盈虧機(jī)密難以保守;四是公司易受"內(nèi)部人"控制。

　　公司是最典型的現(xiàn)代企業(yè)形式。

　　對工業(yè)企業(yè)，大型企業(yè)需滿足從業(yè)人員在2000人及以上，銷售額在30000萬元及以上，資產(chǎn)總額在40000萬元及以上;小型企業(yè)從業(yè)人員在300人以下，銷售額在3000萬元以下，資產(chǎn)總額在4000萬元以下。

　　公司老板的三大核心管理要領(lǐng)分析4

　　企業(yè)管理的基本知識

　　1、流程管理

　　企業(yè)管理的核心是“流程”。它是所有企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，一個企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動，就像人體的血脈，流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應(yīng)的`結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人（或部門）。

　　2、法治管理

　　隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，部門和員工增多，管理層級增多，老板一雙眼睛越來越難照看整個企業(yè)了。于是，我們想到了建立制度，淡化人治，通過制度化管理來提高效率，這就是法治。法律、制度具有剛性、公平性、公開性、穩(wěn)定性，它不同于人治那樣有很大彈性，法律彈性很小，任何人都必須遵守，包括制訂者和執(zhí)行者本身。

　　3、制度管理

　　對員工來說，制度就是一只無形的手，約束他們的行為，若有違反便會受到處罰；另一方面，不僅僅是企業(yè)，我們所在的這個世界充滿了各種各樣的規(guī)則，遵守規(guī)則是一個成年人的基本職能，好的制度更是會給我們帶來許多的好處與便利，激勵我們更好的工作，使生活和工作更加規(guī)范化，更具有程序性。

　　4、文化管理

　　文化是企業(yè)全體員工一致的價值觀念和行為準(zhǔn)則，企業(yè)文化決定了企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和外部感染力。文化和理念是企業(yè)經(jīng)營的基本思想，在持續(xù)經(jīng)營和長期發(fā)展過程中，是打造優(yōu)秀團(tuán)隊的堅實向心力。

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