個人權(quán)力的企業(yè)型經(jīng)理

　　在新經(jīng)濟下，經(jīng)理不僅工作內(nèi)容發(fā)生了很大變化，更重要的是從傳統(tǒng)的思維模式和思想觀念中解脫出來，運用新的管理理念，重新定位經(jīng)理的角色，重新評價經(jīng)理應(yīng)該做的貢獻。以下是YJBYS小編帶來的詳細內(nèi)容，歡迎參考查看。

　　一、企業(yè)型經(jīng)理的特點

　　美國學者戴維.C.邁克蘭德(David C.McClelland)和戴維.H.伯哈姆(David H.Burnham)在他們的《權(quán)力是最大的動力器》一文中，認為經(jīng)理可以分為三種類型;企業(yè)型經(jīng)理、妥協(xié)性經(jīng)理和獨裁型經(jīng)理。企業(yè)型經(jīng)理是那些表現(xiàn)出色的經(jīng)理，他們擁有較高的權(quán)力欲望，能夠自我約束，而且不因為人際關(guān)系而在制度上妥協(xié);妥協(xié)型經(jīng)理對于良好人際關(guān)系的渴望大于對權(quán)力的渴望;獨裁型經(jīng)理權(quán)力欲望大于良好人際關(guān)系的渴望，但是自我約束能力較低。在三種類型的經(jīng)理中，企業(yè)型的經(jīng)理在創(chuàng)造高效的工作氛圍時表現(xiàn)得最成功，他們的下屬們最有責任心。同樣，企業(yè)型的經(jīng)理能夠建立高昂的員工士氣，因為他們能夠帶給自己的部門一種管理的有序性和團隊精神。當他們離開公司時，其他人可以輕松地替代他們，因為員工們一直在被激勵著去忠誠于自己的企業(yè)而不是個人。企業(yè)型經(jīng)理具有四個主要特點：1.具有集體意識，趨向于加入更多的組織團體，并且具有建設(shè)自己所在組織的責任感;2.承認自己喜愛工作，更喜愛工作的紀律性;3.為了企業(yè)的整體利益愿意犧牲自己的個人利益;4.擁有對于公正的敏銳感覺。

　　本質(zhì)上來說，企業(yè)型經(jīng)理是通過影響他人，而不是靠自己一個人的工作比他人更出色取得成功的。因此，影響力成為培養(yǎng)培養(yǎng)企業(yè)型經(jīng)理的核心。影響力來自權(quán)力，企業(yè)的經(jīng)理尤其是高級經(jīng)理必須擁有對于權(quán)力強烈渴望，一種對于他人能夠施加影響的極度渴望，而且這種渴望高于他們希望得到人們喜愛的需求。

　　二、正確認識權(quán)力

　　權(quán)力對于管理來說是必不可少的，沒有權(quán)力就不可能進行管理，無論權(quán)力被賦予個人、團隊或被廣泛地分散，都不能改變一個事實，那就是只有權(quán)力才能使工作完成。然而許多企業(yè)把好的工程師、流水線工人、系統(tǒng)開發(fā)者、質(zhì)量控制專家或其他類似的人員“提拔”到管理層，這些人管理的結(jié)果有近一半是徹底失敗的。因此正確理解、定義權(quán)力是管理者管理成功的關(guān)鍵，也是企業(yè)選擇、培養(yǎng)管理人才的基石。

　　談到權(quán)力，很多的時候是指來自職位的上下級之間的權(quán)力，即職權(quán)。主要包括：法定的權(quán)力，上級有權(quán)對下級下達指示，并且下級有義務(wù)接受并執(zhí)行這些指示;獎勵的權(quán)力，上級有權(quán)給予下級經(jīng)濟獎勵、升職，下級則努力去滿足上級的要求從而獲得獎勵;強制的權(quán)力，上級擁有懲處下級的權(quán)力，最為嚴重的為解雇，而下級則努力去滿足上級的要求從而避免懲處。職權(quán)通過正式渠道發(fā)揮作用，并且是單向的，它沿著分層金字塔向下運作，是上級對下級實施的。然而許多實踐證明，任何僅僅依賴于上下級職權(quán)的管理的效力都是有限的，特別是在一個較大的分層組織中。職位是一種原始的衡量權(quán)力的方式，它不能反應(yīng)實際的微妙情況。一個組織要想靈活地運轉(zhuǎn)，它的權(quán)力必須不能只是從等級當中獲取，從等級中獲取的職權(quán)只是管理者權(quán)力的一個組成部分，管理者需要職權(quán)以外的權(quán)力即個人權(quán)力。個人權(quán)力主要包括專長權(quán)和感召權(quán)，專長權(quán)是指管理者具有各種專門的知識和特殊技能或?qū)W識淵博而獲得同事及下屬的尊敬和佩服，從而在各項工作中展示出的影響力。感召權(quán)是指由于管理者優(yōu)良的作風、思想水平、品德修養(yǎng)，而樹立的影響力。這種權(quán)力是出于對個人的崇拜、忠誠、友誼、尊重、吸引或是其他形式的人際關(guān)系而形成的，個人權(quán)力都是多向的。因此管理者要有意識地去建立個人權(quán)力。

　　所有的權(quán)力都必須在獲取之后才能有效地行使。在實際組織形式當中，獲取權(quán)力意味著管理者必須有一定的時間和空間來證明他們的能力，他們是成長起來的，而不是創(chuàng)造出來的。獲取權(quán)力的三種可能性：專門技術(shù)、特殊的知識或技巧的能力;人際關(guān)系和與人交往的能力;那種崇高的無形的個人威信或領(lǐng)袖魅力。如果組織允許它的員工來展現(xiàn)或發(fā)展這幾種能力，對那些比較優(yōu)秀的員工進入公司后的前幾年，盡可能快地在組織內(nèi)部不斷地調(diào)動他們，從而使他們能在各個不同的部門內(nèi)和在各個不同的團體內(nèi)工作，并承擔各種不同的責任，進而證明他們的能力，促使他們在等級內(nèi)成長。

　　三、培養(yǎng)企業(yè)型經(jīng)理

　　經(jīng)理作為管理者在人際關(guān)系方面、信息傳遞方面，以及決策制定方面扮演著各種各樣的角色：在人際關(guān)系方面，作為組織的掛名首腦，每位管理者有責任主持一些儀式，比如接待重要的訪客、參加某些職員的婚禮、與重要客戶共進午餐等等，履行禮儀性和象征性的義務(wù);承擔領(lǐng)導者的角色，負責雇傭和培訓職員，激勵員工，以某種方式使他們的個人需求與組織目的達到和諧。在信息傳遞方面，管理者為了得到信息而不斷審視自己所處的環(huán)境，閱讀期刊和報告，保持私人接觸，尋求和獲取各種特定信息;管理者必須分享并分配信息，管理者需要直接傳遞給下屬一些他們獨享的信息，因為下屬沒有途徑接觸到它們。在決策制定方面，管理者必須努力組織資源去適應(yīng)周圍環(huán)境的變化，尋求組織和環(huán)境中的機會，制定戰(zhàn)略、檢查會議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項目等。當組織面臨重大的、意外的問題時，負責采取補救行動。負責分配組織的各種資源，包括人力、物質(zhì)和金融資源等，還決定分工和協(xié)調(diào)工作的正式關(guān)系的模式。在主要的談判中作為組織的代表，為自己組織的利益與其他團體議價和商定成交條件。這些角色需要經(jīng)理還應(yīng)該具有下列品質(zhì)：1.理解和洞察現(xiàn)實世界和他們自己的能力;2.能夠管理自己和他人情緒的能力;3.影響他人并引發(fā)他們參與的意愿和能力;4.根據(jù)員工的知識和技能來與他們共享權(quán)力和控制的意愿和能力。

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