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從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的七種質(zhì)變
引導(dǎo)語：從復(fù)雜問題或危機(jī)中跳出來，依賴經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)去駕馭整體、放眼全局，從而進(jìn)入一個(gè)更高的領(lǐng)導(dǎo)層面。下面是yjbys小編為你帶來的從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的七種質(zhì)變，希望對你有所幫助。
1從專才到通才
要想具備領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的能力,他們需要從專才變成通才,即要對各個(gè)職能部門都有足夠的了解。
怎樣才是“足夠”?企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠
(1)做出有利于全局的決定;
(2)分門別類評估人才。
為此,他們需要認(rèn)識到,各個(gè)業(yè)務(wù)部門都有其獨(dú)特的管理子文化,有各自的思維模式和語言。作為“一把手”,有效的領(lǐng)導(dǎo)者要了解財(cái)務(wù)、營銷、運(yùn)營、人力和研發(fā)這些部門解決業(yè)務(wù)問題的不同方式,每個(gè)部門使用的管理工具(貼現(xiàn)現(xiàn)金流、顧客細(xì)分、工藝流程、接替計(jì)劃、門徑管理等)也是五花八門。領(lǐng)導(dǎo)者要通曉各個(gè)部門的語言,并在必要時(shí)為他們翻譯。關(guān)鍵是,領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得提正確的問題,了解正確的人才評估和招聘方法,知道如何管理自己不擅長的領(lǐng)域。
2從分析者到整合者
部門領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)是招聘、培養(yǎng)和管理,是專注于具體業(yè)務(wù)的分析型人才。而公司領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是管理和統(tǒng)籌職能部門中的各種知識,解決重要的組織問題。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要讓自己變成對各個(gè)部門知識都懂一點(diǎn)的通才,這樣才能解決相互沖突的問題,但是,光有分析能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,他們還要知道如何做取舍,就自己的決定給出合理解釋。這時(shí)候,之前的跨部門或者新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)將會有用武之地。此外,之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車之鑒。但是,領(lǐng)導(dǎo)者除了切實(shí)地做出決定之外沒有其他退路,你只能從結(jié)果中去吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
3從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家
新角色的一個(gè)核心職能是公司的總戰(zhàn)略師。要做到這點(diǎn),他需要忽略那些細(xì)枝末節(jié),把思想和時(shí)間都解放出來,用于關(guān)注更高級別的事物。更籠統(tǒng)地說,他需要具備一種戰(zhàn)略性思維。
那么曾以戰(zhàn)術(shù)見長的領(lǐng)導(dǎo)者如何錘煉戰(zhàn)略性思維?他們需要培養(yǎng)三種技能:水平切換能力、模式識別能力以及思維模擬能力。水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力,即知道何時(shí)關(guān)注細(xì)節(jié)、何時(shí)關(guān)注大局,以及二者間的關(guān)系。模式識別能力是在一項(xiàng)復(fù)雜業(yè)務(wù)中,能區(qū)分出偶然聯(lián)系和重要模式,即把有用信號和無用噪聲區(qū)分開來。思維模擬能力是能夠預(yù)料到外部各方(競爭對手、監(jiān)管者、媒體、公眾)對你的行為作何反應(yīng),通過預(yù)測他們的行動(dòng)和反應(yīng),找到最佳應(yīng)對辦法。
戰(zhàn)略性思維是由生俱來還是后天培養(yǎng)?答案是兼而有之。毫無疑問,戰(zhàn)略性思維,與其他任何技能一樣,可以通過訓(xùn)練得到提升。但是,在不同分析層面之間來回切換的能力、模式識別能力以及在腦海中設(shè)計(jì)模型的能力需要一定的天分。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的一個(gè)悖論就是,那些能夠晉升到高層的人往往都擅長實(shí)戰(zhàn),而具備戰(zhàn)略性思維的人在基層時(shí)往往不得志,因?yàn)樗麄儾惶P(guān)注細(xì)節(jié)。如果公司不通過制定一些明確的政策,在早期就發(fā)現(xiàn)、并在一定程度上庇護(hù)這些人才的話,那么,根據(jù)達(dá)爾文進(jìn)化論適者生存的理論,這些人用不了多久就會被排擠出晉升通道。
4從泥瓦匠到建筑師
很多時(shí)候,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在組織設(shè)計(jì)方面簡直像是一幫菜鳥,結(jié)果往往會把事情搞砸。在首次擔(dān)任公司層領(lǐng)導(dǎo)時(shí),他們渴望留下個(gè)人印記,然后著手改變組織中相對容易改變的元素,比如戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu),但是,至于這些舉動(dòng)會給整個(gè)組織帶來什么樣影響,他們毫無成算。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者晉升至公司管理層時(shí),他們將負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和改變組織架構(gòu)——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程和基礎(chǔ)技能。要成為出色的組織設(shè)計(jì)師,他們需要具備系統(tǒng)性思維。他們必須明白核心要素之間的關(guān)系。公司領(lǐng)導(dǎo)者需要了解組織變革和組織管理的原則,包括組織設(shè)計(jì)機(jī)制、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)以及過渡性管理。然而,新晉領(lǐng)導(dǎo)者中,鮮有人在這方面受過正式的培訓(xùn),導(dǎo)致多數(shù)人在組織設(shè)計(jì)方面都不合格,或者干脆把這些工作甩手交給組織發(fā)展專家們?nèi)プ�。如果公司花錢讓他們?nèi)⒓庸芾眄?xiàng)目培訓(xùn),學(xué)習(xí)組織轉(zhuǎn)型的話,他們應(yīng)對起來會游刃有余。
5從被動(dòng)者到主動(dòng)者
很多管理者都是因?yàn)楦叱膯栴}解決能力才獲提拔。一旦,他們成為公司領(lǐng)導(dǎo)者之后,不應(yīng)滿足于僅僅扮演被動(dòng)救火者的角色,而要把更多的精力放在組織應(yīng)該解決的問題上,即去主動(dòng)發(fā)現(xiàn)火情。
要做到這些,領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)務(wù)面臨的全部機(jī)會和威脅都要做到洞若觀火,然后將團(tuán)隊(duì)注意力聚焦到最重要的事情上,所謂好鋼用在刀刃上。他還要能發(fā)現(xiàn)“空白地帶”,即那些無法清晰地歸入任何一個(gè)部門,但對業(yè)務(wù)至關(guān)重要的事情,諸如多元化。
6從急先鋒到外交家
稱職的企業(yè)外交家能做什么?他們利用外交手段——談判、說服、沖突管理和建立聯(lián)盟——去塑造外部業(yè)務(wù)環(huán)境,以支持戰(zhàn)略目標(biāo)。與此同時(shí),他們還要學(xué)會與競爭對手合作。
要做到位,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要一種全新的思維模式,找到共同利益,了解不同組織的決策模式,以及設(shè)計(jì)出有效的戰(zhàn)略去影響他人。他們還必須知道如何招聘并管理之前從未監(jiān)管過的員工:主要支持部門的專業(yè)人士,比如政府關(guān)系部門和傳訊部門。他們還需清楚,這些員工所提的動(dòng)議視野更廣,而不像業(yè)務(wù)部門那樣只專注季度、乃至年度業(yè)績。有些動(dòng)議,比如對政府立法進(jìn)程施加影響,需要數(shù)年的時(shí)間方能見效。
7從踐行者到倡導(dǎo)者
最后,成為一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意味著要站在聚光燈下。從某種程度上說,各級管理者都扮演著榜樣的角色。但是,在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面,他們的影響被放大了,因?yàn)闊o數(shù)雙眼睛緊盯著,希望從他們那里尋找愿景、靈感和關(guān)于“正確”行為及做事態(tài)度的線索。不論好壞,領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人風(fēng)格甚至怪癖均具有感染力(不論是員工們直接觀察到的,還是通過領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指令傳遞出去的)。這種感染力不可避免。但是,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過控制言行,使得這一影響不過分隨意,比如花些時(shí)間去了解下屬的想法。畢竟,他們也是曾受到過老板的影響。
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