一個(gè)年輕管理者需要完成的修煉
引導(dǎo)語(yǔ)：只要他在社會(huì)上有一個(gè)角色，他就得承擔(dān)責(zé)任，一旦承擔(dān)責(zé)任，就涉及到管理了。下面是yjbys小編為你帶來的一個(gè)年輕管理者需要完成的修煉，希望對(duì)你有所幫助。
01管理能力的背后是哪些具體能力?
“如何判斷一個(gè)人是否具有管理能力?
其實(shí)這個(gè)話題有一點(diǎn)不好回答，為什么說不好回答呢?因?yàn)槿巳硕家蔀楣芾碚�，不管他有沒有這個(gè)素質(zhì)。
首先，他必須得管自己。
其次，他還得管他必須承擔(dān)的責(zé)任。
只要他在社會(huì)上有一個(gè)角色，他就得承擔(dān)責(zé)任，一旦承擔(dān)責(zé)任，就涉及到管理了。所謂管理，在某種程度下要取得結(jié)果的，你承擔(dān)這個(gè)責(zé)任，你就需要取得結(jié)果。我說不好回答的原因就是，好像你就得成為一個(gè)管理者，這個(gè)逃不掉。
當(dāng)然，你提的這個(gè)話題應(yīng)該是有個(gè)特定的含義，就是你要成為組織里的管理者。我們?cè)趺茨芘袛嘁粋�(gè)人是不是具有管理者素質(zhì)的人?總體上來講，有 3 個(gè)維度。
第一個(gè)維度，他對(duì)責(zé)任、對(duì)目標(biāo)承諾的能力。
有些時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些人是很具備管理能力的，但是他不是特別能對(duì)目標(biāo)或?qū)ω?zé)任去承諾，有時(shí)候遇到壓力就跑了，他不是沒有能力解決，而是覺得沒有必要，所以這是一個(gè)問題。
第二個(gè)維度，他能不能發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點(diǎn)。
作為管理者，很大程度上是要去集合大家的優(yōu)勢(shì)。德魯克對(duì)管理者的定義我挺喜歡的。他說，管理者其實(shí)自己是沒有績(jī)效的，他的績(jī)效取決于他的上司和他的下屬。
很多人可能不會(huì)當(dāng)一個(gè)好的管理者，很大的原因就是他老是看到別人的缺點(diǎn)，這種時(shí)候你就沒辦法做一個(gè)好的管理者。
第三個(gè)維度，他自己的耐受壓力能力和他的思維方式，也就是他個(gè)人的基本素質(zhì)。
一個(gè)特別能耐受壓力的人，往往很有可能去當(dāng)一個(gè)好的管理者。同時(shí)他不能只是耐受壓力，他還要有一種比較好的思維訓(xùn)練，就是始終相信問題能解決。只要有問題，就能有解決方案。
要判斷一個(gè)人是否具有管理能力，基本上從這 3 個(gè)維度來看就可以了。
02新晉管理者需要加強(qiáng)哪些訓(xùn)練?
“那我們?cè)傺由煲幌�，如果說他已經(jīng)成為一個(gè)管理者了，從剛剛這個(gè)角度來說，他該怎樣修煉這幾方面的能力?還有沒有一些更具體的能力，需要他在日常工作中不斷修煉?
如果從管理者的角度來看，還要分層。
高級(jí)管理者承擔(dān)的東西和責(zé)任都特別的大，可能對(duì)他的訓(xùn)練要求會(huì)不太一樣。基層的管理者，以下幾點(diǎn)會(huì)比較重要：
第一項(xiàng)， 計(jì)劃管理能力。
這一項(xiàng)是比較重要的能力，因?yàn)?ldquo;計(jì)劃”就是解決你每一個(gè)目標(biāo)怎么去匹配資源、怎么去安排動(dòng)作、怎么能讓大家不要離散到離這個(gè)目標(biāo)很遠(yuǎn)的地方去的問題。
第二項(xiàng)，溝通，他要能把意思講清楚。
有些時(shí)候，我們看管理者不好，是因?yàn)樗v不清楚事情，表達(dá)不清。這實(shí)際上是很重要的，因?yàn)樗腥硕家犇愕闹噶�。其�?shí)管理者最重要的能力就是溝通，你指令要清楚，別人才能執(zhí)行。
第三項(xiàng)，也是比較重要的，我們稱之為復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化。
這一項(xiàng)對(duì)于基層管理者，沒有像前面那兩個(gè)要求那么高。你能不能做計(jì)劃來實(shí)施和部署?你能不能溝通清楚，讓大家明白做什么?這兩個(gè)占比會(huì)更高。但是它一樣是一個(gè)很重要的要求，他得把復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，因?yàn)閺?fù)雜的問題是解決不了的，也無(wú)法出績(jī)效。
這不只是一種問題的分解能力，比如說重要性排序，優(yōu)先級(jí)排序也很重要。因?yàn)樗械墓芾砥鋵?shí)都是有限選擇。舉個(gè)例子，就比如像今天我們的見面，我們都有很多事情，但是我們雙方都認(rèn)為這件事重要，所以就硬擠出這個(gè)時(shí)間(來見面)，道理是一樣的。
有分解，然后有重要性排序，再有就是取舍。
如果他發(fā)現(xiàn)同時(shí)有六件事很重要，這時(shí)候他就要取舍。取舍的時(shí)候，不光是重要一個(gè)維度，可能還有時(shí)間維度、代價(jià)維度等等。復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，但是比較前兩個(gè)它相對(duì)的占比小一點(diǎn)，因?yàn)樗鎸?duì)的復(fù)雜程度，沒有高級(jí)管理者的那么高。
如果這 3 個(gè)能力的訓(xùn)練，放回到高級(jí)管理者，比重剛好調(diào)過來。對(duì)于高級(jí)管理者來說，最高的就是復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，第二個(gè)就是溝通，讓更多的人相信他。
“公司的戰(zhàn)略，怎么能表達(dá)得特別清楚?
所以就要復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化了，比如最近最熱的應(yīng)該是樂視，我覺得樂視的問題恰恰就在于他最得意的部分是錯(cuò)的。他一直講他的東西你看不懂，他的生態(tài)戰(zhàn)略就是前無(wú)古人后無(wú)來者，所以你看不懂，他也沒打算讓你看懂。
實(shí)際上，任何人，如果想成為一個(gè)領(lǐng)袖，你就必須大道至簡(jiǎn)，必須讓讓人家聽得懂你、看得懂你。像你這樣，必須得找到一個(gè)表達(dá)方式，讓別人聽懂你的戰(zhàn)略。
所以我當(dāng)時(shí)給樂視的要求是，第一階段描述不清楚就算了，你現(xiàn)在戰(zhàn)略升級(jí)，那你就得描述清楚，要用盡辦法把它描述清楚，因?yàn)橹挥忻枋銮宄耍庞懈嗟娜嗽敢飧阏驹谝黄稹?/p>
所以，基本上管理者的能力訓(xùn)練，就是這 3 個(gè)。理論上來講，就稱之為技術(shù)能力、人際能力、概念能力。只是從基層到高層，它的占比會(huì)變，對(duì)更高級(jí)的管理者來講，概念能力要更強(qiáng)，對(duì)基層管理者來講，技術(shù)能力要更強(qiáng)。他們都共同有的是，你要讓大家跟隨你去做事，這就是溝通能力。
03如何訓(xùn)練管理中的溝通能力?
“我們?nèi)绻褱贤ㄟ@個(gè)事單拿出來，對(duì)于基層管理者，有沒有一些您覺得平時(shí)要刻意訓(xùn)練的場(chǎng)景，或者一些小的案例能夠舉例子的?
其實(shí)溝通能力最核心的應(yīng)該是，你要站在對(duì)方的角度說話，不要去專注于你的目的。
我寫過一本書，《大學(xué)生的七項(xiàng)修煉》，改版之后叫做《高效能青年人的七項(xiàng)修煉》，為什么從大學(xué)生擴(kuò)充到青年人?因?yàn)榫庉嬁赐曛�，他們覺得很有用，很多公司的新員工入職都是用這本書。所以干脆就不叫大學(xué)生修煉了，直接就定義叫做高效能青年人。
這里面就有點(diǎn)像你開場(chǎng)問的問題，那里面我寫到了一定要快樂的溝通。舉個(gè)例子，我們進(jìn)電梯，電梯為什么一定要放面鏡子?
“感覺沒有鏡子會(huì)很難受。
對(duì)，這是你的考量。但是真實(shí)的原因是，所有的電梯都要解決一個(gè)坐輪椅的人進(jìn)來之后，輪椅調(diào)不過來的問題。鏡子實(shí)際是為了反射身后的按鈕，比如他希望你幫我按 6 樓，但是他必須要能看到 6 樓到了，該下來了。其實(shí)鏡子是拿來做這個(gè)的。
但是我們每個(gè)人的直覺回答都不同，我測(cè)試過很多人，有些女孩子會(huì)說，為了整理頭發(fā)、補(bǔ)補(bǔ)妝;男生很多會(huì)說因?yàn)榭臻g狹窄，這樣可以讓空間變大;還有人說這是解決郁悶空間的孤單問題，可以讓你的眼睛有地方放，你可以通過鏡子看別人。
我舉這個(gè)例子就是說：其實(shí)我們?cè)跍贤ó?dāng)中，最直覺上的錯(cuò)誤就是先入為主的概念，你會(huì)設(shè)定立場(chǎng)和答案，恰恰是這一點(diǎn)導(dǎo)致你沒有辦法傾聽、沒有辦法去知道別人想什么，那你的溝通是不太可能有效的。
“怎么能改掉這個(gè)問題?
我在書里專門寫了一章快樂溝通，其實(shí)也有蠻多的方法，任何一件事情，如果你特別需要大家去表達(dá)，你就盡可能的傾聽不同人的說法。單就電梯這個(gè)例子，你至少心里知道，噢，原來一件事情實(shí)際上至少是有四種答案的。
第一個(gè)要求，你要學(xué)會(huì)傾聽，而且是不要帶自己的先入概念來傾聽。
第二，你得站在對(duì)方的立場(chǎng)去想問題。
如果你要站在對(duì)方的立場(chǎng)去想問題，那你就不要過多的去談自己的目的。
在這里我也講一個(gè)故事，甲乙修禪的故事，這個(gè)故事對(duì)我自己影響很大。
甲和乙去修禪，兩個(gè)人都是煙鬼，50 天下來受不了，兩人就約定去問師傅能不能吸煙。 甲進(jìn)去問完之后，師傅打了他 50 大板，肯定是不能，乙進(jìn)去之后出來就吸煙了。甲就奇怪說是不是師傅偏心，就問他。
乙說：“你是怎么問師傅的?”
甲說：“我去問師傅說，修禪的時(shí)候可不可以吸煙?”
師傅說：“你已經(jīng)在修禪了，為什么你的心還想吸煙呢?”
于是就挨打了。
乙很聰明，說，“師傅，我吸煙的時(shí)候可不可以修禪呢?”
師傅說：“當(dāng)然可以了，任何時(shí)間都應(yīng)該修禪”。
其實(shí)這是一個(gè)很重要的溝通角度。
溝通的時(shí)候，你的目的不重要，理解別人的立場(chǎng)才重要。當(dāng)你理解別人的立場(chǎng)之后，你就很容易和他達(dá)成共識(shí)，如果你只是強(qiáng)壓你的目的給他，就很難達(dá)成共識(shí)了。
當(dāng)然，語(yǔ)言的表達(dá)也很重要，你得用人家能夠聽得懂的語(yǔ)言。像我現(xiàn)在是做學(xué)術(shù)研究的，學(xué)術(shù)研究的很多東西為什么大家都聽不懂，因?yàn)槟阌玫氖菍W(xué)術(shù)語(yǔ)言。比如對(duì)企業(yè)來講，他會(huì)說“我活下去最重要”，這就是企業(yè)的語(yǔ)言，而我們學(xué)術(shù)的語(yǔ)言叫“可持續(xù)性最重要”，這其實(shí)講的是同一件事情。你要面對(duì)的聽眾不同，你就需要調(diào)整這個(gè)語(yǔ)境。
04互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，年輕管理者的挑戰(zhàn)
“接下來我想問，現(xiàn)在這個(gè)環(huán)境下，我們一直都在講，人和組織的關(guān)系正在越來越松散，新的年輕管理者這個(gè)時(shí)候面臨的主要挑戰(zhàn)有哪些?
可能不只是年輕的管理者，所有管理者都得面對(duì)。雖然現(xiàn)在組織很分散，人跟組織的關(guān)系好像變得更加動(dòng)態(tài)，但你也會(huì)發(fā)現(xiàn)，平臺(tái)的力量越來越強(qiáng)。
為什么平臺(tái)的力量越來越強(qiáng)?因?yàn)楝F(xiàn)在實(shí)際上是一個(gè)影響力經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，很多時(shí)候都是通過影響力來組織各種資源，這個(gè)影響力個(gè)體是做不到的。
組織之所以強(qiáng)大，就在于它有一些能力是個(gè)體不能具備的。如果個(gè)體完全能具備，就不存在組織這種形態(tài)了，而影響力很大程度上是依附于組織這個(gè)概念的。
所以說，表面上看是更松散了，但實(shí)際上平臺(tái)的影響力會(huì)更大，只不過這個(gè)平臺(tái)也是一個(gè)非�？斓谋坏倪^程。一個(gè)組織想保證它的影響力比以前要難，但是，個(gè)體想完全靠自己更難。
所以，如果按照這個(gè)邏輯來看的話，你作為管理者，就要接受的這樣幾個(gè)事情：
第一，你要接受人是會(huì)流動(dòng)的。
如果你能接受人會(huì)流動(dòng)這件事情，你可能就不會(huì)專注于怎么去控制人，而去專注于你怎么讓這個(gè)平臺(tái)的影響力更大。
第二，要從管理者的角度來看，他要有更大的能力來反向吸引人，他要更加包容，來吸引不同的人進(jìn)來。
第三，他要很清楚組織未來的方向和吸引力。
因?yàn)橹挥羞@個(gè)東西才能夠吸引更多人。 反過來，剛才是他跟組織站在一起，如果他站在組織的另外一面，在這樣的一種大背景下，他要想作為一個(gè)好的管理者，其實(shí)還是要考慮一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力、有影響力平臺(tái)，而不是太相信他自己的能力，這是一個(gè)比較好的狀態(tài)。
05中層管理者如何爭(zhēng)取老板授權(quán)?
“很多中層管理者可能沒法去左右老板的決策，但他身處一線，他會(huì)明白有些東西是錯(cuò)的，那他在和老板的溝通上，有沒有什么方法，能夠讓他更好的獲得所謂的授權(quán)和信任?
我曾經(jīng)有一篇文章講，基層、中層、高層，他管理的職責(zé)是什么。
第一種人，基層的管理者。
他要做的工作就是保證輸出的品質(zhì)，因?yàn)樗麜?huì)影響整個(gè)公司的成本，他會(huì)完成公司的短期目標(biāo)，他會(huì)對(duì)公司當(dāng)期的盈利產(chǎn)生巨大的影響。所以基層管理者是管這幾件事情，就是管品質(zhì)、管成本、管銷售額的完成、管當(dāng)期的盈利。 某種意義上，對(duì)一家公司來講，其實(shí)基層管理者是最重要的，如果他們差，那基本上公司就是差的。
第二種人，就是中層。
中層的核心責(zé)任只有兩件事情，人力資源和內(nèi)部效率。
中層決定了整個(gè)公司的人力資源狀態(tài)，因?yàn)橹袑用鎸?duì)的是所有人，所以就等于說，如果中層不強(qiáng)的話，整個(gè)公司全體員工的狀態(tài)都不會(huì)太強(qiáng)。因?yàn)槲覀冊(cè)诠芾韺W(xué)上有一個(gè)基本邏輯就是，績(jī)效的 70% 左右是由你的直接上司決定的，而不是由這個(gè)公司決定的'。
所以你常常會(huì)看到，像華為這么好的公司也會(huì)有很爛的員工，其實(shí)他招進(jìn)來的員工，起點(diǎn)能力是差不多的，為什么進(jìn)來就變了，因?yàn)橛幸粋�(gè)不太勝任的直接上司。所以中層第一個(gè)職責(zé)是人力資源。
第二個(gè)職責(zé)就是公司的整個(gè)內(nèi)部效率。中層實(shí)際上是決定這個(gè)公司所有流程的效率、溝通的效率、信息傳遞的效率，還有部門之間的協(xié)同效率。所以整個(gè)公司人力資源的水平以及效率是中層決定的。
第三種人，高層。
高層實(shí)際上是決定公司的兩件事情，第一是公司的整個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展，第二是整個(gè)投資回報(bào)以及市場(chǎng)的影響力。
我為什么先這么回答呢?
按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來看，你剛才說的中層，如果他這樣考慮，就說明這個(gè)中層的這個(gè)定位是錯(cuò)的，那些問題不應(yīng)該是他考慮的。
他身處在這個(gè)公司里，第一，他必須得接受老板做完的決策，不管對(duì)錯(cuò);第二，他要做的是讓上下的效率最快、溝通成本最低;他要支撐所有的基層，獲取基層的績(jī)效。
“其實(shí)現(xiàn)實(shí)中我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)的中層根本沒有這方面的訓(xùn)練。
沒錯(cuò)，這其實(shí)就是錯(cuò)的。因?yàn)檫@個(gè)章節(jié)實(shí)際上是屬于管理學(xué)的，但管理學(xué)在整個(gè) MBA 課程里面是不上的。
所以當(dāng)我自己要講組織行為學(xué)的課程，我就會(huì)把這一部分單獨(dú)抽出來講，專門拿半天只講這個(gè)，這就叫計(jì)劃管理，就是把目標(biāo)跟資源匹配。一個(gè)好的組織，就看這 3 個(gè)管理層的權(quán)利和責(zé)任，是不是非常清楚。
“現(xiàn)在關(guān)于職業(yè)過程中一些常識(shí)性的東西，尤其說哪些是你必須要首先接受的，像這些東西其實(shí)強(qiáng)調(diào)的太少了。
我覺得中國(guó)的工商管理教育，從普及的角度來講，從 1992 年開始，這 20 年是對(duì)的。但是從“應(yīng)知應(yīng)會(huì)”的教育上來講，是缺失的，你應(yīng)該知道的，你應(yīng)該會(huì)的，他沒有教你。
我們大部分人上完課之后都會(huì)做總經(jīng)理，但是沒有人會(huì)做基層員工，也沒人會(huì)做中層員工。你剛剛問的問題就是他想的是老板的問題，但是他又從來沒有機(jī)會(huì)當(dāng)老板，所以是這個(gè)教育里面一個(gè)比較大的缺失。
06新手管理者要做好哪些心態(tài)準(zhǔn)備?
“最后一個(gè)問題，就是一個(gè)新晉的管理者，在心態(tài)上，您有什么提醒?尤其是剛剛成為一個(gè)部門的leader，可能剛管了幾個(gè)人。
一開始，你要先學(xué)會(huì)管自己，學(xué)會(huì)管自己最主要的是學(xué)會(huì)會(huì)跟別人合作;第二步，要學(xué)會(huì)管別人，管團(tuán)隊(duì);第三步，學(xué)會(huì)管組織;第四步，學(xué)會(huì)當(dāng)領(lǐng)袖。一般是這四步。
學(xué)會(huì)管團(tuán)隊(duì)，你就要知道團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)基本上就是：人數(shù)不多，能力互補(bǔ)，不希望有層級(jí)和結(jié)構(gòu)。
團(tuán)隊(duì)是不希望有層級(jí)和結(jié)構(gòu)的，這就為什么大家都喜歡在團(tuán)隊(duì)里面，而不喜歡在組織里，所以團(tuán)隊(duì)人不能多，人多就必須得有結(jié)構(gòu)。
如果你知道團(tuán)隊(duì)這些特點(diǎn)，可能你就知道，新晉的管理者他要做什么了。
第一，他要學(xué)會(huì)服務(wù)于別人。
以前自己一個(gè)人的時(shí)候，他完全可以不管別人，他就把他的業(yè)績(jī)完成就好了，現(xiàn)在他第一個(gè)轉(zhuǎn)變就是要幫別人完成業(yè)績(jī)，這對(duì)他是一個(gè)比較大挑戰(zhàn)。
第二，他要能協(xié)同大家，就是要讓不同能力、不同風(fēng)格的人在一起工作。
第三，他要解決問題。
以前你搞定自己的事情就可以，現(xiàn)在是別人搞不定的事情給你，那你就得去解決問題，但是你解決問題又不能用原來的那個(gè)方法。比如說：行行行這些你都別做了，給我做吧…… 你會(huì)又退回到前面那個(gè)業(yè)務(wù)員了。所以他必須要解決問題，但不能自己去解決，必須安排大家一起來解決。
第四，要學(xué)會(huì)按照規(guī)章制度來做事情。
因?yàn)樗且獛б唤M人了，所以他就不得不去學(xué)會(huì)那些章程、規(guī)定，也就是他所做的事情，都要有依據(jù)。即使你這些東西都搞定了，如果不合規(guī)還是不行，所以對(duì)他的要求就比較高了，要有規(guī)章制度，要按章行事。
當(dāng)然，還有一個(gè)對(duì)新晉管理者的要求，跟高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者不太一樣的地方就是，新晉管理者“就事論事”就可以了，就是覺得這件事該怎么解決，講清楚，不用再琢磨后面的事情。但是高級(jí)管理者要“就事論點(diǎn)”，你得把背后的邏輯講清楚。
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