戰(zhàn)略新品必備要素

　　一些企業(yè)的創(chuàng)新行動(dòng)常常失敗，不是因?yàn)橐恍┲旅�的技術(shù)缺陷，也不是因?yàn)槭袌鰶]有準(zhǔn)備好，而在于負(fù)責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù)建設(shè)的管理者或部門所具備的能力和所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)不匹配。戰(zhàn)略新品誕生需要組織具備發(fā)展持續(xù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的能力，需要良好的創(chuàng)新文化土壤。你的組織是否有能力實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性成長?下面一起來看看吧!

　　資源

　　資源是RPV框架三個(gè)因素中最為個(gè)體的。資源包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、信息、現(xiàn)金，以及與供應(yīng)商、分銷商、客戶的關(guān)系。資源通常是人或事物——他們可以被雇用、辭退、買賣、折舊或興建。大多數(shù)資源是可見的，而且往往是可以衡量的，所以管理人員可以隨時(shí)對其價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。資源的配置往往也非常靈活，在不同組織之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移相對來說也容易。一家大企業(yè)貢獻(xiàn)卓著的一名工程師可以很快成為新企業(yè)的寶貴資源。針對電信行業(yè)開發(fā)的技術(shù)可以在醫(yī)療保健行業(yè)體現(xiàn)其價(jià)值�，F(xiàn)金則是一種非常靈活的資源。為了成功創(chuàng)建新成長業(yè)務(wù)，人們在多個(gè)環(huán)節(jié)都要做出選擇，對資源進(jìn)行最佳配置。

　　流程

　　在公司將資源投入(勞動(dòng)力、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、信息、能源以及現(xiàn)金)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或更大價(jià)值的服務(wù)的過程中，組織也隨之創(chuàng)造了價(jià)值。

　　人們在實(shí)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)化中的互動(dòng)、協(xié)調(diào)、溝通和決策時(shí)所采用的模式就是流程，流程包括產(chǎn)品的開發(fā)、制造方式和采購、市場研究、預(yù)算、員工發(fā)展，以及補(bǔ)償、資源分配的實(shí)現(xiàn)方法。

　　創(chuàng)新管理者在啟動(dòng)新成長業(yè)務(wù)時(shí)，往往會(huì)嘗試使用那些旨在使主流業(yè)務(wù)有效運(yùn)行而設(shè)計(jì)的流程。他們屈服于這種誘惑，因?yàn)樾碌挠螒蜷_始之前，舊的游戲尚未結(jié)束。創(chuàng)新性成長通常需要在市場低端或新型競爭中扎根，而此時(shí)核心業(yè)務(wù)仍是如日中天，在這時(shí)進(jìn)行變革看來愚不可及，遵照一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的流程做事看來更為省心，但通常一個(gè)新投資業(yè)務(wù)失敗的原因就是創(chuàng)建過程中采用了錯(cuò)誤的流程。

　　價(jià)值觀

　　影響一個(gè)組織能否完成某項(xiàng)任務(wù)的第三類因素是價(jià)值觀。一個(gè)企業(yè)變得越大越復(fù)雜，就越需要高級(jí)管理者培訓(xùn)各級(jí)員工，使之學(xué)會(huì)遵照企業(yè)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)模式來自主確定決策優(yōu)先級(jí)。這就是為什么成功的高管會(huì)勞時(shí)費(fèi)力、不厭其煩地建立起明晰的、能夠得到整個(gè)組織的廣泛理解的一致的價(jià)值觀。隨著時(shí)間的推移，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀必須隨之演變，以符合其成本結(jié)構(gòu)或損益表，因?yàn)槿绻�該企業(yè)要想生存，員工必須按照企業(yè)的贏利模式優(yōu)先考慮能幫企業(yè)賺錢的業(yè)務(wù)。

　　每個(gè)組織上的改變都意味著資源、流程和價(jià)值觀以及這些因素組合的變化�？刂泼糠N類型變化需要的工具是不同的。此外，根基穩(wěn)固的組織通常面臨創(chuàng)造新成長業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，并需要因此而發(fā)展出不同的資源、流程和價(jià)值觀。

　　為戰(zhàn)略新品誕生選擇合適的組織做根基

　　RPV框架有助于我們明白為何領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績會(huì)在持續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)上的截然不同。業(yè)界領(lǐng)袖反復(fù)將延續(xù)性技術(shù)引入市場。年復(fù)一年，為取得競爭優(yōu)勢，先入者們引進(jìn)新的改良產(chǎn)品，它們不斷完善技術(shù)潛力的評(píng)價(jià)流程并評(píng)估客戶對替代的延續(xù)性技術(shù)的需求。換句話說，組織發(fā)展持續(xù)創(chuàng)新的能力，這一能力就體現(xiàn)在流程中。對延續(xù)性技術(shù)的投資也符合領(lǐng)先企業(yè)的價(jià)值觀，因?yàn)樗�承諾提供更好地或成本更低的產(chǎn)品，從而提升利潤率。

　　另一方面，創(chuàng)新性成長總是斷斷續(xù)續(xù)地發(fā)生，沒有一個(gè)企業(yè)家有一個(gè)經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的處理流程。此外，由于破壞性產(chǎn)品單價(jià)較低，毛利潤不高，而且不受大客戶青睞，因此破壞性業(yè)務(wù)不符合領(lǐng)先企業(yè)的價(jià)值觀。先入者擁有諸如工程師、資金和技術(shù)等資源，這些都是在延續(xù)性和破壞性技術(shù)上取得成功所必需的條件，但它們的操作流程和價(jià)值觀構(gòu)成了取得創(chuàng)新性成長成功的絆腳石。

　　與此相反，規(guī)模較小的破壞性企業(yè)實(shí)際上在新興的成長市場中更有競爭力。他們?nèi)狈�資源，卻也并不受資源限制。他們的價(jià)值觀符合小市場運(yùn)作規(guī)律，其成本結(jié)構(gòu)允許其在單價(jià)較低的基礎(chǔ)上贏利。其市場調(diào)查和資源分配流程均不太正式，讓管理者能夠不必通過認(rèn)真研究和分析，而直觀地進(jìn)行操作。從不同的角度看，這些優(yōu)勢加起來可能構(gòu)成巨大的機(jī)會(huì)，也可能構(gòu)成迫在眉睫的災(zāi)難。建設(shè)新成長業(yè)務(wù)的高管不能僅僅指派有合適經(jīng)驗(yàn)的管理人員來解決問題。他們必須確保使企業(yè)獲得成功的責(zé)任賦予特定組織，這些組織的操作流程有利于完成需要做的事情，其價(jià)值觀使之能夠優(yōu)先考慮這些活動(dòng)。從理論上說，一個(gè)創(chuàng)新舉措必須與上層組織的流程和價(jià)值觀相符，否則創(chuàng)新無法成功。

　　在許多方面，RPV框架是通過任何一種變革管理來思維的方式。

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