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房地產(chǎn)企業(yè)如何做好項目后評估
項目后評估無疑是破解項目低水平開發(fā)的有效法寶，它通過對項目全面的總結(jié)評價，從中汲取經(jīng)驗教訓，讓企業(yè)不要總在同一個地方摔跟頭。那么如何做好項目后評估呢，下面的方法提供給大家參考!
一、管理癥結(jié)
要做好項目后評估，首先就要了解項目后評估為什么做不好，除了老板思想不重視、無人統(tǒng)籌、過程資料缺失、時間長難以評價等常規(guī)原因外，筆者認為深層次主要有以下四個方面的原因：
1、人性弱點。對于人們來說，談成績相對好說，但如果要針對上個項目存在的問題進行剖析，則難免為難，或者擔心受到責罰，從而往往有把后評估會開成“慶功會”的趨勢，或者不痛不癢的說幾句，本質(zhì)問題被掩蓋。
2、資源沖突。很多企業(yè)在上一個項目做完以后，項目人員即抽調(diào)到其他項目，繼續(xù)緊鑼密鼓的開展下一個項目的工作，客觀上很難抽出精力來針對上個項目進行系統(tǒng)總結(jié)和回顧，“一邊打漁一邊曬網(wǎng)”，客觀上項目后評估缺乏資源的支持。
3、標準缺失。要做好項目后評估，還要明確后評估的內(nèi)容和深度，但是往往很多企業(yè)雖然有后評估的管理制度和要求，但是缺乏后評估報告的模板，對內(nèi)容和深度要求也不明確，從而導致后評估環(huán)節(jié)“八仙過海各顯神通”，不同的人員做出來的樣式和水準都不相同，難以達到復用的要求。
4、關(guān)節(jié)未通。在項目后評估工作之后，沒有相應的激勵機制，同時，后評估成果也缺乏進一步的應用，沒有實現(xiàn)全員分享，也沒有體現(xiàn)為內(nèi)部管理體系和制度的修訂，未能夠轉(zhuǎn)化為全員的集體智慧，也沒有提高組織的智商，從而導致后評估的意義和價值大打折扣。
二、解決思路
那在明確了上述癥結(jié)后，我們?nèi)绾谓鉀Q呢?我們建議可以從組織保障、運作機制及最終應用三個方面來展開，其中，組織保障是前提，運作機制是核心，最終應用是關(guān)鍵。
1、組織保障：鎖定高層投入點+專屬崗位統(tǒng)籌
首先，為解決思想上不重視及無人統(tǒng)籌的問題，我們可以借鑒標桿企業(yè)的一些優(yōu)秀經(jīng)驗：
(1)鎖定高層投入點。像深圳某百億軍團Y企，針對項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)鎖定了啟動會、實施會、開工會、開盤會、入伙會及后評估會6個會議，其中明確規(guī)定啟動會、實施會和后評估會由老板親自參與并最終決策評審，正如“上有所好，下必甚焉”，通過鎖定高層參與的方式，自上而下地就形成了項目后評估的條件和氛圍。
(2)專屬崗位統(tǒng)籌。像標桿企業(yè)龍湖，為推動內(nèi)部標準化體系的形成，特別重視知識沉淀和項目后評估。
因此，在集團、城市公司層面均有相應的部門或崗位來統(tǒng)籌，其中集團層面由集團運營中心負責后評估模板、制度、指引的建立，并且根據(jù)后評估成果及時優(yōu)化相應的管理制度及指引，而地區(qū)公司層面則設(shè)立了知識管理專員崗位，可專職也可由運營專員兼任，負責城市公司知識管理及項目后評估的統(tǒng)籌工作。
針對成長型企業(yè)而言，建議可以采取專職部門兼職崗位(有崗位統(tǒng)籌，同時控制人力成本)的方式來運作，其中，集團由運營管理部(如有)或者分管副總來統(tǒng)籌，主要負責后評估會議的組織、重點項目的把關(guān)及根據(jù)評估結(jié)論組織管理改進工作，項目則在集團指導下負責具體項目的評估工作并提交評審。
2、確立評估機制：圈范圍、定時點、明要點、定標準
(1)圈范圍。為了解決上述資源沖突問題，防止項目后評估工作對項目人員項目工作的干擾及過分分散精力，地產(chǎn)企業(yè)可根據(jù)實際特點，針對項目進行分級分類管理，如下表格所示：
(2)定時定點評估。后評估按照發(fā)生時點可以分為兩類：一是定點評估，二是定時評估。定點評估一般是在項目交樓后半年或者銷售去化率達到95%時展開，這是最全面最深入的評估，也是很多標桿企業(yè)如招商、龍湖、萬科、中海等規(guī)定的管理動作點。
當然除了定點評估以外，為及時總結(jié)經(jīng)驗，還要關(guān)注過程中的日常評估，像北京鴻坤地產(chǎn)，規(guī)定在集團運營會時要完成一個標準動作，就是優(yōu)秀案例的分享，達到知識即時分享即時總結(jié)的目的，更有甚者，某標桿企業(yè)在月度運營會上強制要求管理排名前3名和后3名要分別作經(jīng)驗及教訓的總結(jié)，通過這種方式提升各專業(yè)各項目的管理能力。
(3)明要點，定標準。為了解決前述標準不統(tǒng)一的問題，保證后評估的質(zhì)量，防止各部門各人員成果不統(tǒng)一不規(guī)范的問題，很多標桿企業(yè)都明確了項目后評估工作的具體評價要點及評估模板，規(guī)定了評估的要點、內(nèi)容和深度要求
評估流程
確定編寫后評估項目及工作總目標 → 成立后評估領(lǐng)導小組和工作小組 → 確立后評估編寫責任部門或責任人 → 收集編寫后評估的相關(guān)資料 → 工作小組按照指引分工編寫報告 → 編寫單位內(nèi)部綜合評審形成報告初稿并報工程管理部 → 工程管理部匯總整理報后評估工作小組 → 后評估工作小組第一次交流形成初步意見 → 工程管理部匯總形成報告交職能和項目公司征求意見 → 工程管理部將意見交后評估工作小組進行第二次交流 → 后評估報告定稿并報領(lǐng)導小組 → 輸出工作成果實現(xiàn)持續(xù)改進。
評估要點
�、夙椖客顿Y管理:
a.宏觀經(jīng)濟和房地產(chǎn)市場發(fā)展變化分析;b.土地協(xié)議執(zhí)行情況;c.項目經(jīng)濟技術(shù)指標變化情況及其對最終收益的影響;d.以財務(wù)指標為主要依據(jù)的項目綜合評價。
�、陧椖控攧�(wù)管理：
a.項目銷售收入指標完成情況;b.項目發(fā)展成本控制情況;c.項目經(jīng)濟效益實現(xiàn)情況;d.項目現(xiàn)金流量變化情況和資金使用效益;e.項目稅務(wù)籌劃情況。
�、垌椖繝I銷管理：
a.項目各類型物業(yè)銷售情況;b.與市場定位時房地產(chǎn)市場情況對比分析;c.項目銷售時機;d.原定位與實際設(shè)計建設(shè)成果的對比分析;e.預期銷售價格與實際價格的對比分析;f.物業(yè)管理和管理費價格確定檢討;g.項目計劃銷售期、速度與實際情況的對比分析;h.實際成交客戶與原定位目標客戶的區(qū)別及原因分析;i.項目的銷售策略;j.綜合評述本項目市場定位營銷工作。
�、茼椖吭O(shè)計管理：
a.項目完成情況介紹;b.項目的建筑標準;c.項目設(shè)計過程管理回顧與實施完成情況;d.項目實施過程設(shè)計管理工作總結(jié);e.各階段與相關(guān)部門協(xié)調(diào)配合;f.本項目設(shè)計管理方面突出經(jīng)驗與教訓;g.限額設(shè)計執(zhí)行情況;h.售后使用情況。
�、蓓椖窟M度、工程管理：
a.項目發(fā)展計劃執(zhí)行情況;b.工程施工進度計劃執(zhí)行情況;c.售樓準備工程計劃檢討;d.報建工作流程改進建議;e.項目發(fā)展管理體系檢討。
�、揄椖砍杀竟芾恚�
a.項目發(fā)展四個階段成本管理控制情況;b.總結(jié)成本管理控制經(jīng)驗;c.項目發(fā)展成本明細統(tǒng)計。
�、呔C合：
a.項目管理方法及團隊建設(shè)總結(jié)及建議;b.匯總各專業(yè)評估形成《項目綜合后評估報告》，并組織分享會。
更進一步，為保證后評估質(zhì)量，我們也需要把過程中好的評估成果給固化下來，作為模板供其他項目參考，該項工作一般由集團運營部或者相關(guān)部門負責。
需要特別注意的是，上述評估維度要注重項目結(jié)果與前期可研、定位階段目標的對比分析，看當時決策結(jié)果是否達成，有無偏差，原因是什么，以此來反映和提升決策質(zhì)量。另外，需要重點考察外部市場環(huán)境變化對項目結(jié)果的影響，比如利潤率達標了，要深入分析到底是因為外部市場形勢好的原因，還是確確實實是管理到位的原因，以此為評判項目團隊的管理成熟度。
3、打通關(guān)節(jié)，深化應用
在項目后評估完成后，如何將成果深化應用，并且與日常管理體系優(yōu)化銜接起來，是保障項目后評估管理效果的最后也最關(guān)鍵一環(huán)，為此，還需要做如下事情：
(1)打通項目后評估與管理改進的關(guān)節(jié)
項目后評估工作要持續(xù)開展下去并獲得高層重視，就必須與管理改進進行打通。對此，標桿企業(yè)有許多成熟的經(jīng)驗，比如佳兆業(yè)，會專門組織專業(yè)線條的會議來暴露過程檢查的問題，并進行分享轉(zhuǎn)化為集體智慧，再比如招商，特別重視后評估應用的最后一環(huán)，要求針對項目后評估反饋出來的問題，要以點帶面促進整個管理體系的優(yōu)化，為此，招商要求，項目后評估完成后，要進行如下改進：
a.納入設(shè)計任務(wù)書;b.納入技術(shù)措施;c.納入設(shè)計審圖清單;d.納入工程技術(shù)標準;e.納入項目管理全程策劃書;f.納入采購技術(shù)要;g.納入標準合同;h.列入專項研究課題。
通過這樣的方式，就極大的把項目后評估工作成果給利用起來，也有利于項目后評估做實做深做透。
(2)打通項目后評估與IT平臺共享
項目后評估后，能不能轉(zhuǎn)化全員智慧，提高組織智商，也是非常關(guān)鍵的問題。為此，標桿企業(yè)會借助IT平臺，將相關(guān)成果全部上傳進行全員共享。比如招商，任何員工登陸內(nèi)部知識平臺，都可以查閱相關(guān)知識，這樣，即使剛?cè)肼毜膯T工，通過學習和借鑒，也可以很快進入角色，縮短培養(yǎng)周期與成本，這樣就極大的緩解了企業(yè)高速擴張下的人力資源瓶頸問題。
三、保障機制：建立知識成果激勵機制
另外，為鼓勵員工盡可能的參與后評估工作中來，貢獻智慧，建立必要的獎懲機制是必要的，因此，像標桿企業(yè)，不約而同的建立了內(nèi)部知識管理獎勵機制，一個是針對過程中的優(yōu)秀項目后評估設(shè)立專項獎金，獎勵優(yōu)秀成果;二個是在過程中也注重知識積累，建立積分機制，年底針對積分最高的組織和個人進行獎勵和表彰。通過政策引導的方式，來提高內(nèi)部人員的積極性。
當然，除此以外，在整個公司內(nèi)部樹立良好的企業(yè)文化氛圍，形成周回顧月總結(jié)的習慣，也是非常重要的保障機制，這一塊需要企業(yè)各級管理者自上而下身體力行，總之，項目后評估就像一扇玻璃門，你雖然可以透過它看到無邊的美景，但是，要真正體驗，則必須把這扇玻璃門砸碎，而這扇門，就是管理的路障。
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