以資本紐帶掌控渠道的營銷模式

　　在人們的心目中，一想到空調(diào)，絕大多數(shù)人首先想到的品牌都會是格力。毫無疑問，格力是空調(diào)行業(yè)的單打冠軍，無論是在中國，還是在世界，格力空調(diào)都是我們值得驕傲的專業(yè)化的空調(diào)品牌。在中國制造業(yè)普遍處在微笑曲線的低端的時候，即主要工作是以整機(jī)組裝為主，核心技術(shù)、關(guān)鍵元器件還掌握在世界頂尖級廠家手里的時候，格力通過自主科技創(chuàng)新，掌握了空調(diào)產(chǎn)品的多項核心關(guān)鍵技術(shù)，在技術(shù)專利的數(shù)量和含金量上，都保持絕對的領(lǐng)先。無論是從產(chǎn)品的質(zhì)量，科技含量，還是從品牌的知名度、美譽(yù)度，抑或是在全球市場 的占有率，格力都是名列前茅的。

　　格力空調(diào)的光芒，更多的被它產(chǎn)品質(zhì)量、品牌知名度、美譽(yù)度等等所掩蓋。事實上，格力空調(diào)這么成功，除了與它的品牌強(qiáng)勢有關(guān)之外，非常重要的一點就是它獨特的渠道 模式 也很先進(jìn)和發(fā)達(dá)。

　　未來的企業(yè)之間的競爭一定是這樣的，它是一個面而不是一個單點的競爭。尤其是在傳統(tǒng)制造業(yè)領(lǐng)域，當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化、技術(shù)同質(zhì)化甚至是品牌形象同質(zhì)化之后，企業(yè)之間的競爭，往往就體現(xiàn)在其他的領(lǐng)域比如渠道模式之間的比拼。企業(yè)要想在激烈的市場競爭之中立于不敗之地，不僅僅要做好基礎(chǔ)性的工作，比如產(chǎn)品差異化、成本領(lǐng)先、品牌推廣等，也要做好渠道的建設(shè)。渠道為王、決勝終端，已經(jīng)成為中國企業(yè)的共識。如果一個企業(yè)掌握了完善、暢通的分銷渠道，就能把產(chǎn)品快速、高效的從工廠分銷到全國市場乃至全球市場。

　　因此可以這么說，格力空調(diào)的成功，是整個體系的成功。不光是因為它的品牌，它的技術(shù)，還是因為它獨特的渠道模式。

　　格力渠道模式的誕生

　　1997年以來，格力獨創(chuàng)了“以經(jīng)銷商 大戶為中心”的核心銷售體制，在此基礎(chǔ)上在各個省份提出了“股份制區(qū)域銷售公司”模式。此渠道模式被認(rèn)為是“21世紀(jì)全新的營銷模式 ”。格力營銷 模式的核心是以資本為紐帶，聯(lián)合各個省份的有實力的經(jīng)銷 商，通過控股的形式成立銷售分公司，一起開拓和維護(hù)市場的渠道模式。這一獨創(chuàng)的營銷模式，成為格力電器領(lǐng)導(dǎo)空調(diào)市場的一個重要元素。憑借著此渠道模式，格力連續(xù)十年蟬聯(lián)空調(diào)銷售冠軍寶座。

　　格力獨特的渠道模式也不是突發(fā)奇想的，而是在特定的歷史背景逐漸摸索或探索出來并逐步調(diào)整和完善的。

　　格力渠道模式的誕生源于湖北省的經(jīng)銷商之間的“火拼”。讓我們把時光追溯到1996年。那年夏天，在由空調(diào)商家掀起的“空調(diào)大戰(zhàn)”中，湖北省的四家比較大的經(jīng)銷商，為了搶奪市場份額，采取一些非常規(guī)的手段比如競相降價、竄貨進(jìn)行惡性競爭。這不僅僅讓格力的終端價格被沖亂，也使得廠家和商家的利益都受到嚴(yán)重的損害。

　　時任格力空調(diào)銷售公司經(jīng)理的董明珠，為了解決這種問題，試圖和商家達(dá)成利益同盟。于是就有了“股份制區(qū)域性銷售公司模式”的誕生。

　　1997年12月20日，湖北格力空調(diào)銷售公司正式成立。據(jù)說這是格力獨創(chuàng)的中國第一家由廠商聯(lián)合組成的區(qū)域性品牌銷售公司。它是以資產(chǎn)為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利共贏的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

　　在成立這樣的銷售分公司之前，各地的經(jīng)銷商是群龍無首的，是雜亂無章的。成立這樣的銷售分公司之后，最重要的變化就是規(guī)范有序了。這種以股份制組成的銷售公司模式是：統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一市場、統(tǒng)一服務(wù)，開辟了獨具一格的專業(yè)化銷售道路，統(tǒng)一價格對外批貨、共同開拓市場，共謀發(fā)展。

　　格力湖北銷售分公司成立的效果也是立竿見影的。成立的第二年就使銷售量上了新的臺階，增長幅度達(dá)40%，銷售額為5.1億元。

　　這也堅定了董明珠推廣這種銷售模式的決心。此種模式被格力迅速推向全國，先后在重慶、安徽、湖南、河北等全國32個省市成立了區(qū)域性銷售公司，成為格力空調(diào)參與激烈市場競爭的重要法寶。

　　格力獨特的渠道模式結(jié)構(gòu)及分工

　　銷售分公司的操作手法就是，在每個省選定幾家實力最強(qiáng)的經(jīng)銷商，通過參股的形式組建銷售公司，共同開發(fā)和維護(hù)市場。格力是以品牌等無形資產(chǎn)入股，占少許股份。銷售公司有充分的自主經(jīng)營權(quán)。

　　實際上，銷售公司相當(dāng)于格力空調(diào)在該省的總代理，實行的是獨家經(jīng)銷制。而在各省的二級市場，格力采用的是選擇性分銷。在地級區(qū)域范圍內(nèi)，選擇幾家勢力較強(qiáng)的家電經(jīng)銷商作為批發(fā)商(格力稱為代售商)，再由若干家分銷商(格力稱為指定經(jīng)銷商)作為零售終端。

　　省級銷售分公司，由格力和各個省幾個較大的經(jīng)銷商合資組建，承擔(dān)格力空調(diào)總部的各項銷售指標(biāo)并和總部結(jié)算價格。和總部發(fā)生商品交易、貨款清算，此外還要聽從格力總部的指揮。在指定區(qū)域銷售價格、服務(wù)規(guī)范和促銷方面擁有自主權(quán)利。省級銷售分公司還要負(fù)責(zé)對當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行管控，包括規(guī)范價格體系，規(guī)范貨品流通，以及對二三級經(jīng)銷商的管理。

　　區(qū)級分公司，各地市級經(jīng)銷商也組成相應(yīng)的分公司，負(fù)責(zé)所在地市區(qū)域內(nèi)的格力空調(diào)銷售，區(qū)級分公司只是承擔(dān)省級分公司規(guī)定的銷售指標(biāo)，兩者之間產(chǎn)生商品、貨幣的往來。格力在區(qū)級分公司中沒有股份。

　　零售商，區(qū)級分公司負(fù)責(zé)向所在地市區(qū)域內(nèi)的零售商供貨，零售商負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售，不掌握實際權(quán)力。

　　在具體的渠道分工方面，格力總部負(fù)責(zé)制定和實施全國范圍內(nèi)的品牌傳播以及促銷活動，各省的品牌傳播和促銷活動由各省的`省級銷售分公司制定并實施。格力總部只有建議權(quán)、監(jiān)督權(quán)力。各省銷售分公司在品牌傳播以及促銷活動中產(chǎn)生的費用，可以折算成價格在貨款中去扣除，也可以向格力總部報銷。分銷工作全部由省級銷售分公司來實施并完成，它們擁有制定價格的權(quán)力，以及渠道管理的權(quán)力，物流、現(xiàn)金流、信息流的管理全部由格力銷售分公司負(fù)責(zé)。在售后服務(wù)方面，省級銷售分公司承擔(dān)并管理，它們自己提供服務(wù)或者委托第三方專業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)提供服務(wù)。在售后服務(wù)過程中產(chǎn)生的費用，由省級銷售分公司來承擔(dān)。格力總部不定期對售后服務(wù)進(jìn)行抽查和回訪。

　　格力渠道模式的發(fā)展暨演化

　　格力的渠道模式也是在不斷的調(diào)整完善。我們知道，格力總部與銷售公司本質(zhì)上只是一種平等的商業(yè)合作，并非企業(yè)上下級的關(guān)系。而且格力在銷售分公司只占小股，雖然能夠極大程度的開發(fā)經(jīng)銷商的主觀能動性，保證了經(jīng)銷商的利益，可是另一方面對經(jīng)銷商缺乏有效的控制與監(jiān)督。格力總部對這些區(qū)域銷售公司的監(jiān)督主要是以“市場份額和銷售利益最大化”為指導(dǎo)思想。

　　另一方面廠商本來就是天然的矛盾。廠家和商家之間站的位置不同，代表的利益或立場自然不同。廠家更多的考慮消費者利益和自身的利益包括品牌形象等。商家以賺錢為唯一導(dǎo)向，這些區(qū)域經(jīng)銷商為了謀求自身利益的最大化，在一些階段往往會采取一些非常規(guī)的手段，獲取自身利益的最大化。

　　因此，自實施格力新型渠道模式以后也陸陸續(xù)續(xù)的出現(xiàn)了一些問題，比較知名的“湖北兵變”、北京格力“安裝質(zhì)量門”事件、“專賣店攜款潛逃門”事件等。這些事件的爆發(fā)多數(shù)是因為利益之間的沖突。利益永遠(yuǎn)是廠商博弈的焦點。

　　格力通過積極主動的采取一些措施作出了積極的回應(yīng)。

　　第一，通過增資擴(kuò)股的形式，增強(qiáng)了對銷售分公司的控制，把銷售股份公司盡快改組成為只為零售大戶和二、三級經(jīng)銷商提供物流、助銷、管理等服務(wù)的機(jī)構(gòu)。2001年在湖北成立一家“新欣格力公司”取代了之前的湖北格力銷售公司。此后不久也平定了安徽“叛亂”，實現(xiàn)了對安徽省銷售分公司的強(qiáng)力控制。

　　在格力的大本營廣東，格力的銷售業(yè)績一直都萎靡不振，溫水泡青蛙。董明珠主動出擊，2003年8月，董明珠開始削藩，格力增持廣州、深圳等分公司的股份。廣州和深圳兩地銷售分公司經(jīng)過這次調(diào)整后，格力電器總部對其控制力明顯增強(qiáng)。

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