海爾集團的發(fā)展與資本運營
引導語：縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司，沒有一家不是在某個時候以某種方式通過資本運營發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤的積累發(fā)展起來的。下面是yjbys小編為你帶來的海爾集團的發(fā)展與資本運營，希望對大家有所幫助。
一、資本運營是集團化發(fā)展的必由之路
諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者、美國經(jīng)濟學家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司，沒有一家不是在某個時候以某種方式通過資本運營發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤的積累發(fā)展起來的。海爾集團發(fā)展如此迅猛，完全得益于有效的資本運營模式，抓住有利時機，實現(xiàn)了低成本的資本擴張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權融資，發(fā)行海爾冰箱股票，募集社會資金;二是進行兼并重組。 1993年，國家發(fā)展資本市場，海爾集團抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，同年11月份，海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金 1.43億元，這些資金先后用于擴大冰箱產(chǎn)量及相關項目上，得到了最有效的運用。結果海爾冰箱的效益逐年穩(wěn)步增長，1996 年實現(xiàn)銷售收入 26. 4407億元，利潤1 .7825億元，分別比1993年增長了387%和256%。
股市變幻無常，海爾真誠不變。無論是股市高漲還是低迷，海爾都切實地感受著市場的壓力。千萬股民的電話垂詢，使集團更感責任重大。3年來， 海爾冰箱從股市共募集資金5億多元，這些資金的到位，既增強了冰箱公司在市場上的競爭力，又創(chuàng)造出良好的經(jīng)濟效益。同時，集團公
司通過配股不斷向冰箱公司注入優(yōu)良資產(chǎn)，使冰箱公司的股本結構始終處于良性擴張之中。
在企業(yè)兼并中，海爾集團提出“吃休克魚”的概念。就是在資本存量占主導地位時，企業(yè)兼并表現(xiàn)為大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè);當技術含量的地位超過資本存量的地位時，表現(xiàn)為快魚吃慢魚，技術革新迅速的企業(yè)兼并技術革新緩慢的企業(yè)。到90年代，出現(xiàn)強強聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音和麥道的合并就是這種情況。在國內(nèi)現(xiàn)行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會鬧肚子，因此只有吃休克魚，所謂休克魚是指硬件條件很好，管理跟不上的企業(yè)，由于經(jīng)營不善落在市場后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場，它就能重新站起來。而海爾擅長的就是管理，這樣就找到了集團公司與“休克魚”的結合點。在資本運營的實踐中，海爾集團堅持“吃休克魚”的策略，13年來共兼并了虧損總額5.5億元的14 家企業(yè)，盤活了14.2億元資產(chǎn)。
從青島電冰箱總廠發(fā)展到現(xiàn)在，隨著企業(yè)制度的完善，管理的深化，海爾集團在企業(yè)兼并及盤活資產(chǎn)方面，經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：
第一階段(1988～1990年)主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術，生產(chǎn)水平有了大幅度提高，同時狠抓產(chǎn)品質量，大力開拓國內(nèi)市場。到1985年6月，生產(chǎn)出我國第一臺四星級電冰箱， 1988 年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。經(jīng)過幾年的艱苦奮斗，電冰箱總廠的管理水平和經(jīng)濟效益都有所提高。在這種背景下，開始考慮由原來的單一產(chǎn)品經(jīng)營向多種產(chǎn)品經(jīng)營轉變。1988年電
冰箱總廠兼并了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過向微波電器廠注入資金，引進生產(chǎn)設備，經(jīng)營管理和企業(yè)效益都有了大幅度提高。
第二階段(1991～1994年)主要是投入資金，輸入管理，擴大規(guī)模，提高水平。在這期間，青島電冰箱總廠無論是在品牌的知名度還是產(chǎn)品質量、服務質量上，都達到了一個新的水平;其獨創(chuàng)的OEC管理獲得了國務院三位副總理的肯定， 被國家經(jīng)貿(mào)委向全國推廣，各地企業(yè)紛紛競相學習，一時傳為佳話。但從全國范圍看，其規(guī)模還相當小，年產(chǎn)電冰箱共30萬臺，而要在中國家電市場獲得發(fā)展并逐步走向國際市場，必須提高企業(yè)的綜合競爭力。為了壯大實力，實現(xiàn)強強聯(lián)合，電冰箱總廠于1991年兼并了原青島空調(diào)器廠和青島冷柜廠，通過投入資金，狠抓企業(yè)管理和海爾企業(yè)文化，依托海爾的品牌和服務網(wǎng)絡，經(jīng)濟效益得到了可喜的提高，1992年到 1996年，冷柜、空調(diào)的產(chǎn)量分別提高了4倍和14倍。
第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點是將海爾的企業(yè)文化與OEC管理體系移植到被兼并企業(yè)中，創(chuàng)造出一個具有活力的新機制，使企業(yè)迅速進入良性發(fā)展階段。
第三階段(1995年至今)，此階段的兼并方式主要是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及OEC管理來轉變觀念，轉換機制，實現(xiàn)精神變物質。 這一階段的典型案例是海爾集團兼并原青島紅星電器公司。該公司原來在青島市是與青島電冰箱廠齊名的企業(yè)，其生產(chǎn)的青島夏普洗衣機是國內(nèi)三大名牌洗衣機之一，但由于該企業(yè)管理不善，沒有好的文化氛圍，企業(yè)缺乏凝聚力，致使企業(yè)效益連年滑坡，至1995 年企業(yè)狀況相當糟糕：
總資產(chǎn)為4億元，負債達5億多，資不抵債1.33億，負債率高達140%多。 當青島市政府決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的消息一公布，很多人都持懷疑態(tài)度：“這么大的包袱背得動嗎?”海爾集團在接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機股份有限公司，輸入成套的管理模式，以海爾品牌及管理帶動了該企業(yè)的發(fā)展，徹底實現(xiàn)了企業(yè)大變樣：3個月扭虧，第5個月贏利150 萬元，第二年該公司的發(fā)展更是突飛猛進，各種榮譽不斷：一次通過了ISO9001 國際質量體系認證，榮獲中國洗衣機“十佳品牌”、消費者購物首選品牌、開箱合格率等8項第一;市場占有率上升速度同樣驚人，1996年底， 海爾洗衣機在全國百家大商場的份額已占22%，1997年上半年又上升到28.31%，比第二名高出5個百分點。國際市場占有率更是遙遙領先于國內(nèi)其他名牌，全自動洗衣機出口日本數(shù)量已占到全國出口總量的95%，占日本進口總量的61%。
在1996年品牌價值評估中，海爾商標以77.36億元榮獲家電行業(yè)第一名， 充分顯示了海爾集團無形資產(chǎn)的雄厚實力。老子《道德經(jīng)》里說：“天下萬物生于有，有生于無”，如果借用這里的“無”指代無形資產(chǎn)，“有”指代有形資產(chǎn)，這句話就理解為無形資產(chǎn)的積聚和培植的最終目的是用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)。 1997年5 月，兼并后的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個月之內(nèi)恢復生產(chǎn)，創(chuàng)造出了讓“可怕”的順德人都連稱可怕的海爾速度;1997年9月，又與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產(chǎn)的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開發(fā)出海爾牌系列彩電。
海爾集團資本運營已經(jīng)獲得了巨大的成功，通過企業(yè)兼并、重組使海爾的產(chǎn)品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是“吃休克魚”，兼并一個企業(yè)時主要考慮兼并之后能否帶來效益，而不以該企業(yè)的財務報表為依據(jù)。為了“休克魚”的復蘇，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領域里占據(jù)較大的市場份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時，它虧損了近2億元， 但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設備、銷售網(wǎng)絡還比較完善，這樣只要把經(jīng)營管理抓好，整個企業(yè)很快就能上去。當時，海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業(yè)文化中心。他們深入“紅星”員工，耐心講述“敬業(yè)報國，追求卓越”的海爾精神，講述OEC管理的深刻內(nèi)涵，這就是海爾企業(yè)文化， 其精髓就是“先造人才，再造名牌”、“造物先造人”，正是用這種獨特的企業(yè)文化無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)，海爾由此創(chuàng)造了中國大企業(yè)集團資本運營里程上的新思路、新模式。
二、海爾的模式
海爾集團用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，既進入了新領域，又節(jié)約了大量資金。在這一系列的資本運營中，海爾集團的做法可以概括為以下兩點： 第一，充分發(fā)揮海爾集團的`管理優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，兼并初期注入海爾企業(yè)文化和管理模式，把握市場，迅速將產(chǎn)品推向市場。海爾具有“造物先造人”的一流企業(yè)文化，海爾系列產(chǎn)品在同行業(yè)中名列前茅，具有很強的品牌優(yōu)勢。海爾集團的管理優(yōu)勢和市場優(yōu)勢的發(fā)揮，使被兼并企業(yè)只經(jīng)歷較短的磨合期，很快進入正規(guī)化的生產(chǎn)經(jīng)營階段。兼并青島紅星電器
海爾集團資本運營已經(jīng)獲得了巨大的成功，通過企業(yè)兼并、重組使海爾的產(chǎn)品種類迅速提高，整體競爭力大大增強。海爾集團資本運營的模式就是“吃休克魚”，兼并一個企業(yè)時主要考慮兼并之后能否帶來效益，而不以該企業(yè)的財務報表為依據(jù)。為了“休克魚”的復蘇，有時需要付出資金，但如果可以很快在一個領域里占據(jù)較大的市場份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時，它虧損了近2億元， 但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設備、銷售網(wǎng)絡還比較完善，這樣只要把經(jīng)營管理抓好，整個企業(yè)很快就能上去。當時，海爾派去的第一個部門，不是財務，不是科研，而是海爾企業(yè)文化中心。他們深入“紅星”員工，耐心講述“敬業(yè)報國，追求卓越”的海爾精神，講述OEC管理的深刻內(nèi)涵，這就是海爾企業(yè)文化， 其精髓就是“先造人才，再造名牌”、“造物先造人”，正是用這種獨特的企業(yè)文化無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)，海爾由此創(chuàng)造了中國大企業(yè)集團資本運營里程上的新思路、新模式。
二、海爾的模式
海爾集團用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，既進入了新領域，又節(jié)約了大量資金。在這一系列的資本運營中，海爾集團的做法可以概括為以下兩點： 第一，充分發(fā)揮海爾集團的管理優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，兼并初期注入海爾企業(yè)文化和管理模式，把握市場，迅速將產(chǎn)品推向市場。海爾具有“造物先造人”的一流企業(yè)文化，海爾系列產(chǎn)品在同行業(yè)中名列前茅，具有很強的品牌優(yōu)勢。海爾集團的管理優(yōu)勢和市場優(yōu)勢的發(fā)揮，使被兼并企業(yè)只經(jīng)歷較短的磨合期，很快進入正規(guī)化的生產(chǎn)經(jīng)營階段。兼并青島紅星電器
公司時，海爾集團為了順利完成對紅星公司的整頓，首先在紅星公司貫徹海爾企業(yè)文化和管理模式，同時推出海爾系列洗衣機、迅速投放市場，結果實現(xiàn)了3個月扭虧、第5個月贏利150萬元的佳績。
第二，重組和兼并的目的不是為了簡單的外延，而是為了有質的飛躍，向新技術進軍;不是為了形式上的規(guī)模大，而是為了推出系列產(chǎn)品互補聯(lián)合起來的強大。也就是說，問題不在于企業(yè)產(chǎn)品是否向多元化發(fā)展，而在于企業(yè)自身的實力。如果一個企業(yè)主導產(chǎn)品不具備市場優(yōu)勢，在同行業(yè)里不具有競爭力，也沒有相應的文化和管理配套，這樣的企業(yè)再拉上幾個企業(yè)簡單相加，就稱不上資產(chǎn)重組。海爾集團的原則是：資本進入一個新的行業(yè)，做到一定規(guī)模之后，一定要做到該行業(yè)的前三名;與其搞一大批中等水平的企業(yè)，不如搞三四家最大的。
海爾集團作為集體企業(yè)，沒有大山可以依靠，因此在其發(fā)展過程中充分經(jīng)受了市場的考驗。隨著國家經(jīng)濟發(fā)展和經(jīng)濟政策的變化，海爾的經(jīng)營模式也不斷變化，先后經(jīng)歷了一個發(fā)展階段：產(chǎn)品運營、資本運營和品牌運營。海爾集團認為在市場競爭中，與其讓別人來打倒自己的產(chǎn)品，不如自己先打倒自己的產(chǎn)品，只有不斷地自己打倒自己，才能在市場上永遠不被打倒，海爾追求的就是這種哲學意義上的否定之否定的境界和高度。據(jù)統(tǒng)計，海爾集團1997年上半年平均每兩天就推出一個新產(chǎn)品，申請專利平均每天1.7件。這種緊盯市場創(chuàng)美譽的經(jīng)營方針， 使得海爾集團的整體競爭力不斷增強，經(jīng)濟效益穩(wěn)步提高，贏得無數(shù)商家的贊譽。
近年來，有的國有企業(yè)不太景氣，不能說不與管理滯后有關，一些企業(yè)一貫躺在國家身上吃大鍋飯，伸手要政策，漸漸喪失了市場競爭力。從經(jīng)營機制上看，國有企業(yè)的經(jīng)營機制還沒有真正得到轉換，給企業(yè)發(fā)展帶來許多阻力。我們認為，國企改革在逐漸理順產(chǎn)權關系的同時，逐步轉換經(jīng)營機制，更加注重微觀管理和經(jīng)營控制，這才是國有企業(yè)改革的出路所在。
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