設(shè)計(jì)公司需要資本運(yùn)作嗎

　　引導(dǎo)語：國內(nèi)建筑設(shè)計(jì)行業(yè)企業(yè)參與資本運(yùn)作的故事又一次成為了市場(chǎng)熱點(diǎn)。下面是yjbys小編為你帶來的設(shè)計(jì)公司需要資本運(yùn)作嗎，希望對(duì)你有所幫助。

　　作為一個(gè)中國真正意義上的民用建筑設(shè)計(jì)為主業(yè)的公司，在今年6月27日，向深交所提交了上會(huì)申請(qǐng)。隨著招股說明書的披露，我們看到這個(gè)在中國成規(guī)模的前十大設(shè)計(jì)集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r浮出了水面。與此同時(shí)，筆者注意到今年1月份一家規(guī)模略小的上海建筑設(shè)計(jì)公司——陸道設(shè)計(jì)也在新三板市場(chǎng)掛牌。

　　這兩家公司急于跟資本聯(lián)姻的舉措，是否代表了設(shè)計(jì)公司資本化運(yùn)作進(jìn)入了新的階段?金融市場(chǎng)和房地產(chǎn)業(yè)的高速變革是否會(huì)同樣推動(dòng)古老的設(shè)計(jì)行業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展的階段?資本市場(chǎng)對(duì)行業(yè)發(fā)展又有怎樣的要求?資本的動(dòng)力會(huì)否推動(dòng)設(shè)計(jì)行業(yè)創(chuàng)新?

　　我們先看一下這兩家公司的基本情況。

　　第一，規(guī)模較大的申請(qǐng)創(chuàng)業(yè)板上市的筑博設(shè)計(jì)目前年產(chǎn)值在6.21億元，其中建筑設(shè)計(jì)占比達(dá)到92.37%，城市規(guī)劃業(yè)務(wù)占比3%，凈利潤為8237萬元。集團(tuán)現(xiàn)有人員1669人，其中設(shè)計(jì)人員達(dá)到1449人，占總?cè)藬?shù)的88.62%。這些人員共分成了15個(gè)部門和10個(gè)分公司內(nèi)。

　　經(jīng)過5年時(shí)間，筑博設(shè)計(jì)公司迅速從初創(chuàng)其的10個(gè)人發(fā)展成為200人規(guī)模，2002~2007年公司實(shí)力持續(xù)增強(qiáng)，充分分享了房地產(chǎn)業(yè)黃金十年的紅利，分別與深圳本地品牌開發(fā)商萬科、保利、金地等建立了穩(wěn)定合作關(guān)系。2008年以后，公司業(yè)務(wù)拓展逐步深入全國，分別在重慶、北京、上海、成都、西安、廣州開設(shè)了分公司，實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域擴(kuò)張。同時(shí)公司業(yè)務(wù)范圍進(jìn)入了城市規(guī)劃、市政設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)、BIM技術(shù)應(yīng)用、建筑工廠化、建筑智能化和節(jié)能設(shè)計(jì)等領(lǐng)域。

　　第二，在新三版掛牌的陸道設(shè)計(jì)。截止2013年中期，公司擁有員工169人。公司提供服務(wù)的主要客戶群體是政府機(jī)關(guān)、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、大型企業(yè)集團(tuán)、酒店集團(tuán)等客戶。2012年?duì)I業(yè)收入是6300萬元，其中建筑設(shè)計(jì)占到80%左右的收入份額，其余城市規(guī)劃占到10%比例，剩下才是景觀設(shè)計(jì)、市政工程設(shè)計(jì)和其他方面收入。

　　從上述兩家公司的數(shù)據(jù)可以看出，兩家公司人均產(chǎn)值驚人的一致，都在37萬元/人/年，代表了規(guī)模化設(shè)計(jì)行業(yè)企業(yè)的平均水準(zhǔn)，公司毛利率為30% ，凈利潤率在8%~13%左右。

　　從上述兩點(diǎn)數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，筑博設(shè)計(jì)規(guī)模雖然是陸道設(shè)計(jì)的10倍，但人均產(chǎn)值并沒有發(fā)生變化。也就是說，大型設(shè)計(jì)企業(yè)與小型設(shè)計(jì)企業(yè)在設(shè)計(jì)師的個(gè)人產(chǎn)值上并沒有差異。這反映出大型設(shè)計(jì)企業(yè)也只是小型設(shè)計(jì)企業(yè)的外延式擴(kuò)展，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，營業(yè)收入和利潤水平并沒有出現(xiàn)翻倍或者更快的增長態(tài)勢(shì)。

　　這樣的數(shù)據(jù)背后折射了中國整體設(shè)計(jì)行業(yè)的生存狀態(tài)。無論是小到個(gè)人工作室還是上千人規(guī)模的大型企業(yè)，人均產(chǎn)值差不多，導(dǎo)致了設(shè)計(jì)公司的規(guī)�；�只是設(shè)計(jì)師人數(shù)的增加，并沒有實(shí)現(xiàn)疊加效應(yīng)。相比其他行業(yè)企業(yè)，大型企業(yè)通常具備的品牌優(yōu)勢(shì)、資本優(yōu)勢(shì)、研發(fā)優(yōu)勢(shì)、規(guī)�；�生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)和高效協(xié)同的優(yōu)勢(shì)，似乎在設(shè)計(jì)行業(yè)里還沒有發(fā)現(xiàn)。

　　這點(diǎn)與房地產(chǎn)行業(yè)相比就有很大的不同。房地產(chǎn)行業(yè)未來競爭更加依靠資本和品牌的力量。隨著行業(yè)的成熟，品牌開發(fā)商具備了高周轉(zhuǎn)的能力和低成本控制的能力，并且能夠憑借資本實(shí)力，可獲得更大的成規(guī)模的土地，從而提高了競爭門檻。

　　而對(duì)于中國當(dāng)前的建筑設(shè)計(jì)來說，人員規(guī)模的快速擴(kuò)展還不能很好的形成未來學(xué)家凱文·凱利(KK)所提到的關(guān)鍵的涌流效應(yīng)，也就是每個(gè)團(tuán)隊(duì)都在獨(dú)立經(jīng)營，但各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間合作并沒有實(shí)現(xiàn)群體智慧帶來的飛躍式創(chuàng)新。

　　我們?cè)賹?duì)比一下同樣的房地產(chǎn)服務(wù)業(yè)，世聯(lián)地產(chǎn)。不同于技術(shù)密集型的行業(yè)規(guī)律是，以銷售和渠道為導(dǎo)向的代理型公司，在全國布局之后，客戶資源可以共享。銷售渠道的成規(guī)模的擴(kuò)張將帶來公司能級(jí)的擴(kuò)張。比方說，對(duì)于一個(gè)類似旅游度假地產(chǎn)等需要全國性資源進(jìn)行分銷的項(xiàng)目，原先對(duì)于單個(gè)市場(chǎng)的銷售渠道資源就無法拿下，而具備全國網(wǎng)絡(luò)資源之后，這種項(xiàng)目將如虎添翼�？蛻糍Y源網(wǎng)絡(luò)的疊加將為各地接洽項(xiàng)目代理更多的盈利渠道，形成了1+1〉3的效果�，F(xiàn)在世聯(lián)聯(lián)因搜房打通線上線下，將銷售代理渠道從二級(jí)市場(chǎng)覆蓋到3級(jí)市場(chǎng)，再延伸到互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，都是網(wǎng)絡(luò)化和渠道革命帶來的盈利模式的創(chuàng)新和盈利的飛躍。

　　下面我們來分析一下這兩家公司的業(yè)務(wù)形勢(shì)。

　　有一個(gè)共同的特點(diǎn)是，兩家公司的重要收入來源都是與當(dāng)前房地產(chǎn)業(yè)掛鉤。其中筑博設(shè)計(jì)的前五大客戶分別是保利地產(chǎn)、萬科、深業(yè)集團(tuán)、金地、魯能集團(tuán)，五項(xiàng)大客戶占比達(dá)到27.62%。

　　如果民營建筑設(shè)計(jì)行業(yè)的.發(fā)展與房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展休憩相關(guān)，那么我們可以很容易的測(cè)算出未來的市場(chǎng)容量及行業(yè)趨勢(shì)。嚴(yán)格意義上說，設(shè)計(jì)行業(yè)是房地產(chǎn)行業(yè)真正的先行指標(biāo)，甚至是整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)的晴雨表。因?yàn)樵O(shè)計(jì)行業(yè)的產(chǎn)值只與房地產(chǎn)新開工面積產(chǎn)值掛鉤，與銷售面積、施工面積沒有關(guān)系。

　　同時(shí)注意到，2014年上半年，全國房屋新開工面積80126萬平方米，下降16.4%。其中，住宅新開工面積56674萬平方米，下降19.8%。對(duì)于未來房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，業(yè)界一致的觀點(diǎn)是房地產(chǎn)行業(yè)正在進(jìn)入白銀時(shí)代，而白銀時(shí)代最重要的標(biāo)志就是行業(yè)增速下降。新開工面積指標(biāo)就是行業(yè)增速下降的最重要的代表性指標(biāo)。因此以房地產(chǎn)市場(chǎng)為主要目標(biāo)客戶的設(shè)計(jì)行業(yè)總體容量下行已經(jīng)成為必然。

　　還有人問，在市場(chǎng)容量遞減的情況下，能否存在類似房地產(chǎn)行業(yè)的局勢(shì)?也就是看空房地產(chǎn)行業(yè)，但看多房地產(chǎn)上市公司的股票。這里面的核心邏輯是隨著行業(yè)的內(nèi)部整合，房地產(chǎn)行業(yè)將形成大魚吃小魚、快魚吃慢魚、贏家通吃、強(qiáng)者恒強(qiáng)的局面。那么設(shè)計(jì)行業(yè)會(huì)否出現(xiàn)這種競爭局面?這個(gè)我們需要了解兩個(gè)行業(yè)的核心競爭要素有著本質(zhì)的區(qū)別。

　　房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵競爭要素是資本和品牌的競爭，而設(shè)計(jì)行業(yè)的競爭是技術(shù)和人力資源的競爭。在我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)公司核心競爭力及其公司的把控能力的時(shí)候，我們可以發(fā)現(xiàn)人力資源是所有競爭要素中最具創(chuàng)造力、也是最不穩(wěn)定的一種要素形態(tài)。如同所有的智力密集型行業(yè)一樣，設(shè)計(jì)行業(yè)的核心競爭力——人力資本具備很高的流動(dòng)性。更關(guān)鍵的是，不同于騰訊、微軟這樣的IT公司，他們的營業(yè)收入主要來源于軟件工程師們大規(guī)模集成生產(chǎn)研發(fā)帶來的平臺(tái)收入，設(shè)計(jì)公司小團(tuán)隊(duì)式的設(shè)計(jì)生產(chǎn)模式，決定了這種流動(dòng)性本質(zhì)上帶來了不穩(wěn)定性。

　　我們?cè)倏戳硗庖环N設(shè)計(jì)生產(chǎn)模式。如果我們研究迪斯尼的夢(mèng)工廠，就可以發(fā)現(xiàn)，跨技術(shù)領(lǐng)域的夢(mèng)工廠需要多專業(yè)的技術(shù)人員的支撐。從一個(gè)迪斯尼動(dòng)畫片得生產(chǎn)到一個(gè)迪斯尼主題公園的建設(shè)，需要策劃創(chuàng)意、動(dòng)畫設(shè)計(jì)、高科技設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)、室內(nèi)設(shè)計(jì)、展示設(shè)計(jì)、活動(dòng)設(shè)計(jì)、商業(yè)設(shè)計(jì)等不同門類的設(shè)計(jì)人才，這些人才高達(dá)幾百數(shù)千人，這樣合在一起才能完成一項(xiàng)復(fù)雜的高創(chuàng)意型的工程。

　　但是在美國好萊塢又出現(xiàn)了另外一種產(chǎn)業(yè)鏈整合的模式。一部時(shí)長160分鐘的電影大片《阿凡達(dá)》的生產(chǎn)需要協(xié)調(diào)48家專業(yè)公司、1858位專業(yè)創(chuàng)作人員，這些公司涵蓋了澳洲、日本、美國等跨洋的協(xié)調(diào)。隨著互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的不斷進(jìn)化，這種產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部的分工勢(shì)必愈發(fā)成為可能。

　　若不受各類資質(zhì)等行政手段的保護(hù)，大而全的技術(shù)服務(wù)公司未來面臨的競爭就是這種產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部的生態(tài)系統(tǒng)的進(jìn)化。如果大公司的內(nèi)部管理協(xié)調(diào)跟不上產(chǎn)業(yè)組織內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)的進(jìn)化，那么大公司的模式將會(huì)岌岌可危。

　　所以從這點(diǎn)來看，設(shè)計(jì)公司的上市資本化的核心不應(yīng)該是進(jìn)行固定資產(chǎn)的投資和購置，而更多是應(yīng)該將資本市場(chǎng)的可觀的融資資金投入到抵御設(shè)計(jì)行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)化的關(guān)鍵部位里去。除非未來設(shè)計(jì)企業(yè)上市是為了轉(zhuǎn)行，做工程建設(shè)等重資產(chǎn)的業(yè)務(wù)門類，但真要介入到工程建設(shè)這個(gè)行業(yè)里又將遇到更猛烈的競爭，設(shè)計(jì)行業(yè)的有限資本無法抵御大型建設(shè)集團(tuán)的競爭。

　　下面我們?cè)倏催@些設(shè)計(jì)公司如何抵御人力資源流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　兩層結(jié)構(gòu)、三個(gè)公司主體，保障了公司核心人員的激勵(lì)

　　我們以筑博設(shè)計(jì)為例，看看他們是如何利用激勵(lì)機(jī)制來鎖定公司核心人才的。

　　首先，公司主要的三位股東共占據(jù)了公司總股本的51.94%的股份。三位老板們的直接控制，保證了公司的控制權(quán)不會(huì)旁落，避免了“門口的野蠻人式”的風(fēng)險(xiǎn)。

　　其次，作為設(shè)計(jì)公司的核心競爭力，即各級(jí)公司負(fù)責(zé)人和各專業(yè)負(fù)責(zé)人，筑博同樣考慮了激勵(lì)模式。股份公司上層設(shè)立了三個(gè)獨(dú)立投資股東，包括筑先投資，該合伙制公司包括了公司46名集團(tuán)主要部門負(fù)責(zé)人成立的合伙企業(yè);另外設(shè)立筑為投資，由各分公司41位主要負(fù)責(zé)人組成;最后公司董事長與集團(tuán)監(jiān)事會(huì)主席、首席結(jié)構(gòu)工程師合伙成立了筑就投資。筑先投資、筑為投資和筑就投資三個(gè)公司分別占據(jù)了股份公司11.2%、10.13%和10.13%的股權(quán)。這三個(gè)合伙制的機(jī)制保障了公司核心管理層的利益與股份公司的利益緊密掛鉤。

　　同時(shí)，公司真正的核心人員有13人，都是執(zhí)各個(gè)專業(yè)之牛角的技術(shù)負(fù)責(zé)人，這成為了公司的核心力量。核心人員除了股份激勵(lì)，在這兩年都拿到了百萬年薪的水平，成為行業(yè)領(lǐng)先。

　　在陸道設(shè)計(jì)的案例里，也同樣設(shè)立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。公司控股股東衡盈資產(chǎn)設(shè)立上海量銀投資管理事務(wù)所(有限合伙)，持有公司15%的股份，主要計(jì)劃將量銀投資作為員工股權(quán)激勵(lì)平臺(tái)，對(duì)于公司資深的高級(jí)管理人員已經(jīng)開始了第一輪的股權(quán)激勵(lì)。

　　最后我們?cè)倏纯次磥淼脑O(shè)計(jì)公司發(fā)展戰(zhàn)略

　　注意到筑博設(shè)計(jì)在招股說明書上披露的公司發(fā)展戰(zhàn)略上，有如下個(gè)目標(biāo)：

　　第一，進(jìn)一步全國化擴(kuò)張，打通協(xié)同設(shè)計(jì)平臺(tái)。公司主要募集資金計(jì)劃都是在這個(gè)領(lǐng)域。橫向鋪市場(chǎng)份額，跑馬圈地，還是筑博設(shè)計(jì)的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。筆者注意到總部與全國各地的分支機(jī)構(gòu)之間的協(xié)同平臺(tái)3.56億元，主要用于基礎(chǔ)設(shè)施投資和軟硬件設(shè)施投資，即購置辦公樓宇和設(shè)備投資，占到了總投資的78%，其次才是人力資源費(fèi)用。這種設(shè)計(jì)協(xié)同平臺(tái)的建設(shè)目的是達(dá)到不同部門、不同地區(qū)的設(shè)計(jì)師可以在同一平臺(tái)上設(shè)計(jì)一個(gè)項(xiàng)目，充分實(shí)現(xiàn)總部與設(shè)計(jì)協(xié)同平臺(tái)的協(xié)同配合。

　　第二，縱向產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張，開拓城市規(guī)劃、市政工程、風(fēng)景園林、工程咨詢、工程勘察、智能化設(shè)計(jì)等領(lǐng)域。同時(shí)投入數(shù)千萬重金研發(fā)建筑工廠化與BIM設(shè)計(jì)。第三，進(jìn)入節(jié)能建筑產(chǎn)業(yè)發(fā)展合作。

　　第四，投資信息技術(shù)管理。

　　在行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)上，筑博設(shè)計(jì)將未來設(shè)計(jì)市場(chǎng)分成如下幾個(gè)細(xì)分趨勢(shì)：

　　1、分產(chǎn)品的專業(yè)化趨勢(shì)。根據(jù)未來多樣化的房地產(chǎn)市場(chǎng)，形成商業(yè)設(shè)計(jì)、休閑旅游設(shè)施設(shè)計(jì)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)設(shè)計(jì)、養(yǎng)老地產(chǎn)設(shè)計(jì)等多個(gè)設(shè)計(jì)門類。

　　2、設(shè)計(jì)總承包模式。

　　3、全程設(shè)計(jì)模式。

　　4、設(shè)計(jì)介入工程建設(shè)模式

　　5、建筑工廠化、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、綠色建筑。

　　上述戰(zhàn)略問題，都代表了設(shè)計(jì)行業(yè)的發(fā)展方向。但筆者認(rèn)為作為龍頭企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略的制定應(yīng)該更加圍繞增強(qiáng)核心競爭力展開。設(shè)計(jì)行業(yè)最大的競爭對(duì)手不是外界競爭，更多的是如何克服自己致命的弱項(xiàng)——那就是要從本質(zhì)上脫離小團(tuán)隊(duì)的工作模式，發(fā)揮集團(tuán)軍的作用，避免大公司組織內(nèi)部的分化和瓦解。

　　更深入行業(yè)內(nèi)部的分功能的產(chǎn)品研發(fā)、結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的設(shè)計(jì)創(chuàng)新，將設(shè)計(jì)與其他專業(yè)服務(wù)提升在一起，通過資本的植入，產(chǎn)生更高的技術(shù)壁壘，這個(gè)才是設(shè)計(jì)行業(yè)競爭的根本。作為一個(gè)技術(shù)和人才密集型的公司，高達(dá)數(shù)億的固定資產(chǎn)投入，可真不是提振設(shè)計(jì)公司核心競爭力的方向。

　　對(duì)此事件，我們特別采訪了本平臺(tái)特約評(píng)論員、建筑界資深評(píng)論員張啟勇先生，張先生回復(fù)：“資本運(yùn)作對(duì)于設(shè)計(jì)公司的發(fā)展只能起到暫時(shí)的助推作用，難以產(chǎn)生持久的生命力。設(shè)計(jì)創(chuàng)意服務(wù)類公司需要百花齊放，而不是一家獨(dú)大。小而美是正確的方向。”

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