中層管理者的溝通問題與應(yīng)對
作為一個上下都有管理人員的中層管理者來說，需要做到既能和下屬打成一片、賞罰分明、給予他們工作指導(dǎo)，又能和上級融洽相處、不卑不亢、匯報各階段工作，這就需要有很好的溝通能力。
根據(jù)多年的工作實(shí)踐，中層管理者常會遇到的相對棘手的溝通情景有以下幾種。下面我們對這些情景逐一分析，并提出應(yīng)對的建議。
情景一：當(dāng)“死黨”成為上下級
在公司創(chuàng)業(yè)時期，有三個人曾經(jīng)是銷售“鐵三角”、“死黨”，現(xiàn)隨著部門員工規(guī)模的擴(kuò)張，其中有兩人做了組長，一人成為部門主管。隨著三人位置的變化，問題也跟著來了_兩位組長常常在新員工面前跟主管對著干，這讓主管深感難堪和為難。
隨著創(chuàng)業(yè)期業(yè)務(wù)的不斷開展，公司規(guī)模上去了，需要做的事情也多了，其中一項(xiàng)很重要的工作就是人才梯隊(duì)建設(shè)。這時出于穩(wěn)定和能力互補(bǔ)的考慮，公司會安排有的人去做基層管理，有的人去做中層管理，有的人參與執(zhí)行，有的人參與決策。
作為當(dāng)了中層、“提前富起來”的那部分人，第一要明確自身的定位，對自己提出更高的要求，做出更出色的業(yè)績，才能服眾;第二，與原來的創(chuàng)業(yè)元老們自始至終都要保持密切和良好的工作之余的溝通，這能爭取他們更多的理解和支持;第三，在公開場合和新員工面前，要主動提及他們的功績和輝煌過去，讓他們不覺得自己被冷落。
情景二：當(dāng)技術(shù)高手升任管理者
有些冷漠型研發(fā)能手，因?yàn)闃I(yè)績優(yōu)秀被一路升遷到部門主管的位置，卻不知怎樣和下屬溝通才能把部門工作開展起來。
“績而優(yōu)則仕”盡管并不科學(xué)，但實(shí)踐中卻普遍采用，很多技術(shù)能手被提拔到管理崗位。然而，對于部分性格冷漠的技術(shù)能手，本身沒有多少管理天賦，也缺乏后天加強(qiáng)，當(dāng)被放到基層管理崗位時，還可以應(yīng)付，而到了中層管理崗位，往往就會出現(xiàn)無作為或不知所為的情況。
作為“成竹在胸卻無話可說”的那部分管理者，首先要意識到自己已經(jīng)是一個中層管理人員，要有意識地通過看書或視頻教學(xué)，提升自我管理水平;其次，當(dāng)不知道怎么說的時候，就先開始練習(xí)怎么寫，系統(tǒng)地去整理自己零碎的經(jīng)驗(yàn)和想法，逐漸匯總成一篇文章，開會的時候念出來也行，慢慢地就會形成良好的發(fā)言習(xí)慣了;再次，日常工作中自己已經(jīng)不用去管基層員工了，所以要盯緊基層管理者，多和他們溝通，偶爾抽查員工的工作即可。讓基層管理人員覺得自己受到重視和信任，是中層管理者成功的重要因素之一。
情景三：遭遇空降專家越級匯報
在企業(yè)的“空降兵”里，有時會有一類專家型人才，一切工作他們都不想與直屬經(jīng)理匯報，而是直接找更高一級的管理者(比如總監(jiān))匯報，作為中層管理者的經(jīng)理不敢責(zé)怪這樣的專家，但又怕其他員工效仿，很是為難。
公司給自己安排了一個比自己資格老，或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，是很多中層管理者頭疼的問題，尤其對于新晉中層的管理者，常常會不知所措。
這種情況下的中層管理者的心態(tài)可以說是“投鼠忌器”，但實(shí)際上很多時候困難都是想象出來的，也是慣出來的'。管理不僅僅是“理”，還有“管”的成分在，所以，白臉黑臉都要唱，這是中層管理的必經(jīng)之路。具體來說，首先對越級匯報的行為要獲得高層的幫助，讓他們在小問題上放權(quán)，不再和員工直接交流而讓他們?nèi)フ抑睂俳?jīng)理;其次，要在部門會議上給予資深員工以發(fā)言的機(jī)會和認(rèn)可，同時強(qiáng)調(diào)部門的團(tuán)體性，明確員工責(zé)權(quán)利所在;再次，要不斷提升自身專業(yè)水平，努力趕超空降專家或老資格員工，如果技術(shù)上趕不上對方，則要盡量從方法論上給他們以改進(jìn)的建議和意見，切實(shí)為他們的業(yè)務(wù)開展起到幫助作用，就會贏得認(rèn)可和尊重。
情景四：當(dāng)和老上級觀念出現(xiàn)分歧
年逾一甲子的老上級，不理解年輕人的思想，一味要求部門經(jīng)理為員工做培訓(xùn)，甚至親自披掛上陣統(tǒng)一員工思想，部門經(jīng)理深知這是在做無用功，卻不得不執(zhí)行命令。
企業(yè)在發(fā)展的過程中，會形成自己的價值觀和是非觀，即企業(yè)文化。作為一路伴隨企業(yè)成長的老上級，他們希望看到企業(yè)的精神得到傳承，希望看到具有企業(yè)特色的理念在每一代員工身上都能得到發(fā)揚(yáng)。一個強(qiáng)勢的高層上級，會給中層工作開展帶來很多實(shí)質(zhì)性的幫助，卻也會造成很多麻煩。老上級堅(jiān)持要求中層做好年輕基層的思想統(tǒng)―工作，只是諸多麻煩中的一個。
面對一個強(qiáng)勢且固執(zhí)己見的上級，中層管理者首先要有足夠的耐心去與其磨合，把握他們發(fā)出有關(guān)指令的原因所在，思考是否有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑;其次，要嘗試著站到高層的角度去思考問題，突破自身的局限性，或者看到一些必要性，以增加執(zhí)行的信心;再次，對于確實(shí)無法執(zhí)行的命令，且口頭溝通失敗的，要能夠形成書面報告，向上級說明自己作為執(zhí)行者的想法。書面溝通可以避開口頭溝通時的不系統(tǒng)性和來自上級的權(quán)威壓迫感。
情景五：年輕中層棋逢同級老字輩
有些部門(比如人力資源部)的經(jīng)理年紀(jì)偏小，但其他部門經(jīng)理都是老資格，于是在開展工作和改革時，往往阻力重重。
跨部門合作，溝通是最重要的一項(xiàng)。作為新晉中層管理人員來說，在前輩們面前表示出足夠的謙卑是必要的，在專業(yè)范圍內(nèi)的主動發(fā)言權(quán)和決定權(quán)也是必須的。具體來說，要關(guān)注以下三點(diǎn)：
第一，在需要進(jìn)行跨部門合作的時候，要先和各部門的中層做好前期溝通，對他們的時問、人力、物力安排有一個大致了解，然后有針對性地提出需要他們配合的地方。
第二，對于一些大型項(xiàng)目，通常都會有高層牽頭的各部門負(fù)責(zé)人兼職的項(xiàng)目小組，要充分利用好這個項(xiàng)目小組的價值，每一次會議都要反復(fù)讓與會人員意識到這個小組的重要性，引導(dǎo)他們投入更多精力，方便進(jìn)一步工作的開展。
第三，對于明顯有抵觸情緒的部門，需要強(qiáng)勢起來的時候就要強(qiáng)勢一些，需要找高層幫助的地方要主動找高層協(xié)商。
總結(jié)以上五種情景，我們可以把中層管理者與上下級溝通的要點(diǎn)匯總為以下幾點(diǎn)：
第一，明確自身定位，加強(qiáng)自身專業(yè)修養(yǎng)，培養(yǎng)管理技能，無論是與哪個級別人的溝通，你的專業(yè)水準(zhǔn)決定了別人對你的信任程度。
第二，給予對方充分的理解和尊重，讓對方感受到你希望了解和消除隔閡的誠意，你的真誠決定了別人對你的坦誠度。
第三，溝通是一個反復(fù)的過程，不可期待一蹴而就，要有堅(jiān)持不懈的動力，你的堅(jiān)持決定了別人對你的接受程度。
第四，不要把溝通當(dāng)作解決問題的方法，而是解決問題的前置步驟。溝通結(jié)束，需要立即找到相關(guān)人員，做出切實(shí)可行的措施。你的執(zhí)行力，決定了你以后找別人溝通時受重視的程度。
第五，溝通中，該強(qiáng)勢的時候就要強(qiáng)勢，從不和諧到和諧，也是溝通的一種。只是要明確，對事不對人，并且事后主動加強(qiáng)溝通。
“對于確實(shí)無法執(zhí)行的命令，且口頭溝通失敗的，要能夠形成書面報告，向上級說明自己作為執(zhí)行者的想法。書面溝通可以避開口頭溝通時的不系統(tǒng)性和來自上級的權(quán)威壓迫感。”
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