績效管理為中層管理者減壓
其實中層經(jīng)理人的壓力多是相似的，這些壓力成為影響他們工作感知和生活質(zhì)量的主要因素。其實中層經(jīng)理要想為自己減壓，就需踏踏實實做好績效管理。
績效管理有助于分散中層管理者的壓力
常規(guī)意義上，中層管理者大多認(rèn)為績效管理就是績效考核，就是打打分?jǐn)?shù)、發(fā)發(fā)獎金，在大家的印象里，考核是人力資源部的事情，自己只需要配合人力資源部的工作即可。其實不然，事實上，績效管理最原始最根本的目的是提升個人和部門的績效，在持續(xù)改善中激發(fā)員工的創(chuàng)造性和能動性，核心是提升組織績效�？冃菃T工與組織的互動模式，是服務(wù)于交換的價值產(chǎn)出，組織與個人各自為收益支付成本或代價，在這個過程中，管理者作為中間人，需保證組織與個人交易的公正性與對等性，這就涉及到績效評估與價值分配，客觀公正的績效評估與價值分配可以使個人與組織合作愉快，并進(jìn)一步認(rèn)可對方，甚至創(chuàng)造出一個又一個奇跡。管理者在這個過程中，獲得自己的價值與回報，實現(xiàn)自己與組織的績效交換。事實上，績效管理有助于分散壓力，使管理者背負(fù)的部門任務(wù)指標(biāo)分解到每一名員工身上，使員工富有能動性且具有責(zé)任感，在員工滿意度提高的同時，管理者的壓力也大大降低，管理會變得更容易更輕松。
績效管理致力于提升績效、雙向共贏
按管理主題來講，中層管理者的日常工作可分為兩大類：一類是管控，側(cè)重于員工行為、結(jié)果與進(jìn)度：另一類是激勵，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性。無論是前者還是后者，初衷都是實現(xiàn)工作目標(biāo)、實現(xiàn)共贏。為了形成員工與企業(yè)的良性互動，需要中層管理者加強(qiáng)管理技能。在眾多已有的方法中，績效管理恰是通過過程管理實現(xiàn)績效目標(biāo)的有效工具。管理者可以通過對員工行為進(jìn)行管理、對績效過程進(jìn)行跟蹤、指導(dǎo)，鼓勵員工的自我創(chuàng)造性，在必要的時候進(jìn)行糾偏，不斷地激勵員工，使其達(dá)到新的高度。管控和激勵，是中層管理者績效管理的重要職責(zé)，履行好了這兩項職責(zé)，才能從壓力的泥淖中掙脫出來。
績效管理的最優(yōu)結(jié)果是：員工進(jìn)步、企業(yè)滿意、管理者自我實現(xiàn)，整個過程是雙向其贏的。同樣，這也應(yīng)該是中層管理者推行績效管理的出發(fā)點。單純?yōu)榱舜蚍�、發(fā)獎金而考核，難以真正改善管理，反而導(dǎo)致員工反感、消極怠工，演變成企業(yè)文化中的消極部分。
績效管理聚焦于過程管理、目標(biāo)管理和價值分配
相對于高層管理者，中層管理者更需要對績效過程進(jìn)行跟進(jìn)、指導(dǎo)和管控。正如大家所共同認(rèn)知的，沒有過程就沒有結(jié)果。中層管理者是一線管理者，對于業(yè)績的實現(xiàn)負(fù)有直接督導(dǎo)職責(zé)，粗放式的管理難以保證年度任務(wù)的.實現(xiàn)。那么，從過程管理開始，就要與員工一起分解績效目標(biāo)、輔導(dǎo)幫助員工，使員工明白公司對他的績效期望，讓員工清楚地知道：怎樣做，可以取得認(rèn)可;做到什么程度，可以得到獎勵。也就是說，要做到有績效目標(biāo)可依，有績效目標(biāo)必依，達(dá)到績效目標(biāo)必獎，達(dá)不到績效目標(biāo)必糾查，避免出現(xiàn)員工無所適從、無所事事、渾水摸魚的狀態(tài)。
績效管理可以有效避免開篇提到的研發(fā)經(jīng)理單打獨斗、銷售經(jīng)理獨挑大梁、行政經(jīng)理暗生悶氣的現(xiàn)象。在績效管理體系里，部門每個人的職責(zé)和目標(biāo)都是明確清晰的，大家對團(tuán)隊負(fù)責(zé)，哪個環(huán)節(jié)出問題，哪個環(huán)節(jié)承擔(dān)責(zé)任。中層管理者在過程中進(jìn)行監(jiān)控、避免環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，即便出現(xiàn)問題也可第一時間發(fā)現(xiàn)并予以警示與指導(dǎo)，從而最終確保團(tuán)隊任務(wù)的高效高質(zhì)完成。
同時，要實現(xiàn)對員工的有效激勵，就必須做好績效管理中價值分配環(huán)節(jié)的工作。價值分配中的獎勵與警示必須有據(jù)可考，必須是基于績效，員工心服口眼，并可以使之努力攀升到新的績效高度。
績效管理的六個操作要點
那么，作為中層管理者，做好績效管理需把握哪些操作要點呢?筆者認(rèn)為，以下幾點非常重要。
1 明確崗位職責(zé)與崗位績效目標(biāo)。一定要避免為了寫崗位職責(zé)而寫崗位職責(zé)，尤其是抄襲其他公司的崗位職責(zé)更不可取。相反，通過目標(biāo)崗位上的標(biāo)桿員工、相關(guān)同事、上司等進(jìn)行訪談，提取崗位關(guān)鍵職責(zé)，確定崗位所要達(dá)到的績效目標(biāo)，那么績效目標(biāo)是否完成，完成的時限、質(zhì)量、數(shù)量、成本等就是考核的指標(biāo)。崗位的績效目標(biāo)必須與員工進(jìn)行溝通并獲得員工認(rèn)可，必要時需制定切合實際的崗位績效目標(biāo)說明書。
2 績效目標(biāo)包括過程性指標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)、勝任力指標(biāo)。過程性指標(biāo)旨在規(guī)范績效過程，避免違規(guī)操作，例如銷售人員在24小時內(nèi)回復(fù)客戶郵件，24小時是過程性指標(biāo)。銷售額是結(jié)果性指標(biāo)，我們不僅要求員工24小時快速反應(yīng)，提高客戶體驗，也要求員工有銷售額，兩者都要考核。那么，對產(chǎn)品知識的掌握、與企業(yè)文化的契合等，就是勝任力指標(biāo)，同樣要賦予權(quán)重進(jìn)行考核。這樣，可以最大化地避免只注重結(jié)果而忽視過程，或者太過于強(qiáng)調(diào)過程而難以兼顧結(jié)果。
3 營造信任、友好的績效氛圍�？冃Э己巳f萬不能只是生殺予奪的砍頭刀，績效考核必須與績效目標(biāo)的制定、績效輔導(dǎo)、激勵相關(guān)聯(lián)�？冃Ч芾淼某踔员仨毷枪糙A的，為了團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)，為了彼此的不斷提升，這就需要通過營造友好的氛圍，激發(fā)出員工自我提升、自我實現(xiàn)的內(nèi)動力。
4 中層管理者在績效系統(tǒng)里是導(dǎo)師、考察官與獎懲官。平衡三種身份十分重要。在績效方面給予員工指導(dǎo)，使其全力以赴地攻克績效高峰，考察員工的工作情況，并對工作情況進(jìn)行獎懲與認(rèn)可，三者缺一不可。缺乏獎懲，則管理無效：缺乏考察，則管理無據(jù)可查：缺乏導(dǎo)師身份，則難以最大程度調(diào)動團(tuán)隊的融洽性。
5 考核可引進(jìn)獨立第三方。如果關(guān)鍵性績效指標(biāo)中存在可以由獨立第三方進(jìn)行評估的，要毫不猶豫引進(jìn)獨立第三方，既可以增強(qiáng)評估的客觀性、公正性，也可以提高員工對績效分?jǐn)?shù)的接受度。
6 贏得員工的認(rèn)可和支持。進(jìn)行績效管理，宣講十分重要，要使每一名員工明白績效管理的意義，了解績效管理是雙贏的管理模式，做好這一步，可以使工作更有條理、更容易、目標(biāo)更清晰。
在現(xiàn)實中，中層經(jīng)理人經(jīng)常自嘲為“壓力三明治”，也常常容易精神緊張，甚至職業(yè)倦怠，身體更是容易未老先衰。其實，我們要相信團(tuán)隊，相信員工的潛能與動能，大力運用績效管理思路與工具，這無疑將使管理更容易。
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