關(guān)于中層管理者角色錯位

　　企業(yè)的中層管理者處于企業(yè)組織架構(gòu)中的中層位置，在決策層與執(zhí)行層中間具有橋梁作用，是企業(yè)中重要的中樞系統(tǒng)。中層管理者將決定著企業(yè)能否健康持續(xù)發(fā)展。下面是小編收集整理的關(guān)于中層管理者角色錯位，希望對大家有幫助！

　　管理者的角色錯位有兩種情況

　　一是向上錯位，就是某個層級的管理者總是在他的上級管理者已經(jīng)作出了決策，并發(fā)出了指令之后，再替他的上級管理者考慮決策的正確性、周密性和是否需要執(zhí)行的問題，幫助上級管理者再做一遍決策前的工作。出現(xiàn)管理者角色向上錯位，企業(yè)中就會出現(xiàn)人人都是決策者，決策和指令難以貫徹，實際工作無法落實的問題。

　　二是向下錯位，就是某個層級的管理者總在思考下級應(yīng)該思考的問題，做本該是下級應(yīng)該做的工作，表現(xiàn)為管理者決策或策劃工作做得太少，執(zhí)行工作做得太多。管理者的角色向下錯位，企業(yè)中會出現(xiàn)管理者的管理幅度加寬、工作效率降低、管理者成長緩慢的問題。

　　如果在企業(yè)中所有的管理者身上都發(fā)生角色錯位，則意味著企業(yè)所有的管理者都在不務(wù)正業(yè)。企業(yè)中有一群不務(wù)正業(yè)的人，企業(yè)管理的情況就可想而知了。

　　那么為什么會出現(xiàn)管理者的角色錯位呢?我認為有以下幾個方面的原因。

　　一、管理者的角色轉(zhuǎn)換不及時

　　某個層級的管理者在從事該層級的管理工作之前，大多數(shù)情況下是在從事較低層級的管理工作，當(dāng)然也有少數(shù)情況是從事較高層級的管理工作，但總之是角色發(fā)生了變化。角色變化之后，管理者的工作心態(tài)和工作方法往往會有慣性，如果沒有盡快調(diào)整，就會停留在過去的角色當(dāng)中。雖然管理者的身份發(fā)生了變化，可心態(tài)還是過去的心態(tài)，方法還是過去的方法，自然不能達到現(xiàn)在的層級和崗位的要求而出現(xiàn)角色錯位。

　　二、管理者的能力達不到要求

　　管理者在企業(yè)允許的時間內(nèi)不能適應(yīng)新的層級和崗位，可以認為是管理者角色轉(zhuǎn)換不及時的原因，但如果管理者長期不能適應(yīng)新的層級和崗位，那就是管理者的能力問題了。

　　管理者來到一個新的管理層級之初，能夠勝任新的崗位，通常是企業(yè)決策者的一種假設(shè)，假設(shè)的前提就是他在原來的層級上是優(yōu)秀的。但假設(shè)終究是假設(shè)，管理者能否真的勝任，要看管理者能否迅速適應(yīng)新的環(huán)境，進入新的角色并做出業(yè)績。如果能則說明管理者有能力勝任新的工作，否則就說明管理者的能力還達不到新崗位的要求。能力不足往往表現(xiàn)為管理者長期按照過去崗位的工作習(xí)慣去工作，出現(xiàn)角色向下錯位。

　　三、管理者對上下級不信任

　　管理者對上下級不信任也是造成角色錯位的重要原因，有些管理者總認為自己的上級不如自己聰明能干，當(dāng)上級管理者作出一個決策，自己總要提出幾點不同意見，和上級討價還價;或者是在執(zhí)行上級決策的時候總要加上自己的主觀意志，不或者是不完全按照上級的決策辦事，表現(xiàn)為對上級的指令總是有借口，這是管理者角色向上錯位。

　　還有些管理者總是對自己的下級管理者不放心，認為下級能力不夠，辦事不牢，什么事都要親歷親為。有的管理者第一次安排下級去完成一項工作，下級沒有完成好，出現(xiàn)了一些問題，就從此再不給這個下級機會了，認為與其把工作交給下級做不好而添亂，還不如自己干;造成管理者的角色向下錯位。

　　管理者角色錯位是企業(yè)管理的大患，會對企業(yè)管理造成諸多危害，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

　　一、管理者角色錯位的“多米諾”骨牌效應(yīng)

　　管理者的角色錯位會在企業(yè)中產(chǎn)生“多米諾”骨牌效應(yīng)，也就是說，如果企業(yè)中某一個層級的管理者出現(xiàn)角色錯位，必然會引起相鄰的管理層級的管理者隨之出現(xiàn)角色錯位。

　　打個比方來說，假設(shè)一個公司的副總經(jīng)理給某個項目經(jīng)理安排了一項工作，該項目經(jīng)理應(yīng)該在接到這項工作任務(wù)后，先制訂工作計劃，然后對下屬主管進行合理分工，主管再對下級員工進行分工，借助團隊的力量來完成這項工作。而在角色錯位的情況下，該項目經(jīng)理可能沒有給下級主管進行分工，而是自己去執(zhí)行了，或者是直接給主管的下級分配任務(wù)了，相當(dāng)于項目經(jīng)理做了主管的工作。既然主管的工作被項目經(jīng)理做了，主管就只好去做一般員工的工作了，一般員工就會因為主管做了他的工作而變得無所事事。再來看該項目經(jīng)理的上級管理者，因為該項目經(jīng)理角色向下錯位去做了主管的工作，項目經(jīng)理的上級分管副總就不得不去做項目經(jīng)理的工作，因為副總做了項目經(jīng)理的工作，總經(jīng)理就要分出部分精力來做副總?cè)蔽缓罅粝碌墓ぷ鳎�這樣一來，企業(yè)中各個層級的管理者都出現(xiàn)角色錯位，這是典型的管理者角色向下錯位引起的連鎖反應(yīng)。

　　二、管理者角色錯位使團隊效率低下

　　管理者角色錯位會使團隊的工作效率降低。還借上文中的例子來分析，當(dāng)一個公司的項目經(jīng)理出現(xiàn)了角色向下錯位，他做了主管的工作，一般情況下一個項目經(jīng)理的下屬主管不止一名，最少也有幾名。也就是說，該項目經(jīng)理角色錯位以后，不但要同時承擔(dān)幾名主管的工作，還要直接管理本來屬于主管的多名下屬，這意味著工作量會加大，管理幅度會加寬。該項目經(jīng)理會變得非常繁忙，時間和精力都不夠用。盡管這樣，上級對他的工作業(yè)績還是不滿意。這是因為管理者角色錯位以后，改變了企業(yè)已經(jīng)設(shè)計好的組織機構(gòu)和崗位設(shè)置，一個人的時間和精力總是有限的，幾個主管的工作，一個項目經(jīng)理是無法有效完成的，一群一般員工的工作，幾個主管也是無法有效完成的。還有，一般員工都無所事事了，對團隊的工作效率也一定會有影響，最終就會造成團隊的效率大打折扣。

　　三、管理者角色錯位不利于管理者的個人發(fā)展

　　如果某個管理者角色錯位了，尤其是角色向下錯位，意味著管理者實際在做低一級的管理者應(yīng)該做的工作，那么管理者就不會得到自己所在層級和崗位應(yīng)有的鍛煉，也不會獲得應(yīng)有的經(jīng)歷，其管理能力就很難提高，無論工作的時間有多長，最后其管理能力充其量也只能是低一層級管理者中的皎皎者，而不能做到在同級的管理者中出類拔萃，在這種情況下，管理者要想獲得發(fā)展是非常困難的。并且因為管理者角色錯位的“多米諾”效應(yīng)，該管理者管理的團隊中的其它管理者也一定會出現(xiàn)角色錯位，其它管理者的個人發(fā)展也一樣會因之受影響。

　　四、管理者角色錯位會使管理者的心態(tài)失衡。

　　從上文中的案例分析可以看出，管理者角色錯位會使管理者的工作量加大，同時還會使團隊的效率降低。當(dāng)管理者自身意識不到這是自身角色錯位造成的時候，管理者的心態(tài)就會失衡。在這種情況下管理者會覺得，我每天做這么多的工作，辛辛苦苦，任勞任怨，到頭來上級還不滿意，同事還不理解，委屈得不得了。管理者受了委屈之后，就會帶著情緒工作，要么灰心懈怠，心想既然這么辛苦也得不到認可，還不如不干。要么就和上級談條件，申訴自己受到的“不公正待遇”。如果管理者不及時發(fā)現(xiàn)自己的問題，及時調(diào)整自己的管理角色定位，結(jié)果當(dāng)然是情緒進一步失控，心態(tài)進一步失衡，直到影響到自己的職業(yè)生涯。

　　中層管理者的角色認知

　　在討論這個問題之前，我們要先了解三個概念：

　　第一，什么是管理，通俗意義上而言，管理就是充分利用現(xiàn)有的人，事，物等資源，指揮一群人，最大限度的調(diào)動他們每一個人的潛能，使之朝著有利于組織目標的方向發(fā)展。

　　第二，什么是管理者，所謂的管理者是指在整個管理的行為過程中，占據(jù)主體地位，擁有相應(yīng)的責(zé)任與權(quán)力，從事具體管理活動的人群。

　　第三，什么是中層管理者，所謂的中層管理者是相對于高層管理者和基層管理者而言，他們起著承上啟下，上傳下達的橋梁紐帶作用。他們是屬于領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖，將意圖轉(zhuǎn)化成具體實施戰(zhàn)略和計劃，并付諸實施，堅決貫徹執(zhí)行的這么一個群體。（對于我們工廠而言，我們的中層管理者直接的體現(xiàn)就是車間主任及廠部這一級別的干部）。

　　所以，中層管理者不但要充分理解，吸收領(lǐng)導(dǎo)意圖，還要能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)意圖準確轉(zhuǎn)化，制定具體實施細節(jié)和程序，同時及時表述，傳遞給基層管理者，并督促實施，全程監(jiān)控,確保組織目標的達成。

　　從以上論述可以看出，中層管理者在一家企業(yè)當(dāng)中起著至關(guān)重要的作用。蓋普洛公司通過深入研究，發(fā)現(xiàn)提高組織競爭力的關(guān)鍵人物并不是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，而是中層管理者。中層管理者的不作為，或者未能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，將直接對工廠管理和決策的貫徹落實帶來決定性的影響。

　　在實際生產(chǎn)管理中，我經(jīng)常給我的干部打的一個比喻就是，廠長下達的指令，到主任執(zhí)行的時候，打了個9折，到班長執(zhí)行的時候再打個8折，到了一線員工執(zhí)行的時候，繼續(xù)打個6折，最后我們就可以算出，廠長的指令最終到付諸具體實施，實際上已經(jīng)不到5折。而如果我們的車間主任，班長，在整個管理實施過程中有進行嚴格的過程監(jiān)控的話，是可以大大縮小這個比例的，可惜，現(xiàn)實往往事與愿違。所以，接下來我們有必要談?wù)�，作為中層管理者我們�?yīng)該具備什么樣的素質(zhì)，或者說我們應(yīng)該具有什么樣的品性，才可以確保因為我們的存在讓組織的績效最大化。

　　1.影響力

　　什么樣的領(lǐng)導(dǎo)帶什么樣的兵，下屬永遠看領(lǐng)導(dǎo)的背影做事情。身為中層主管，我們應(yīng)該給我們的下屬，員工做好表率作用，學(xué)會朝著魅力型領(lǐng)導(dǎo)的方向去發(fā)展，用影響力來管理團隊，而不是靠組織任命的職位與權(quán)力。

　　什么叫“魅”力，就是連鬼都不知道的能力。換句話說，它是無形的影響力。更多的是靠領(lǐng)導(dǎo)者本人的標桿，榜樣的影響作用。

　　2.自發(fā)性

　　只有具有自發(fā)性的人，才是可能充滿活力的人，只有充滿活力的主管才可能帶出勇往直前的隊伍；

　　只有具有自發(fā)性的人，才可能是個積極，陽光的人，是個可以給團隊，給下屬帶來希望，帶來信心的人，一個遇事就會擺出一副苦瓜臉的人，是個很容易就讓不良情緒污染整個團隊的人，是絕對帶不出好隊伍的；

　　只有具有自發(fā)性的人，才具有主動性，前瞻性，在事情沒發(fā)生之前就可以提前預(yù)知并采取計劃與行動措施，以避免與杜絕問題的出現(xiàn)。

　　3.執(zhí)行力

　　一流的點子永遠不如二流的執(zhí)行力。企業(yè)的成敗與否很大程度上看的是企業(yè)是否具有強健的執(zhí)行力，而企業(yè)執(zhí)行力的強健與否，最關(guān)鍵的是看企業(yè)是否有一支強而有力的中層隊伍。

　　多年前的一個報道，具體內(nèi)容至今仍然印象深刻。說的是東北一家大型的國有企業(yè)因為經(jīng)營不善，宣布破產(chǎn)，被一家日資企業(yè)收購。重新開業(yè)的那一天，日方只派來了三個高管，一個總經(jīng)理，一個財務(wù)總監(jiān)，一個人力資源部經(jīng)理，其他人員還是原班人馬。這三個人經(jīng)營這家企業(yè)只用了一個辦法，那就是讓企業(yè)的老人把他們原先制定的規(guī)章制度（厚厚一摞）重新搬出來，不折不扣的執(zhí)行。結(jié)果奇跡出現(xiàn)了，僅僅過了兩三個月的時間，企業(yè)就扭虧為盈了。盡管案例的具體公司名都已經(jīng)忘記了，但它還是告訴了我們一個道理，只有具有執(zhí)行力的企業(yè)才可以生存下去。

　　4.關(guān)注細節(jié)

　　不放過任何一個細節(jié)(松下幸之助語)。

　　細節(jié)決定成敗，身為主管，一定要學(xué)會從細節(jié)中關(guān)注到每位員工的工作態(tài)度和情緒，學(xué)會從細節(jié)中去預(yù)見一件事情的發(fā)生，學(xué)會從細節(jié)中去分析到一件事情的處理方法和結(jié)果。

　　任何事情的發(fā)生都是一個從量變到質(zhì)變的過程，之前我有在博客中提到過，工廠沒有大事，全是小事，小事不處理，積累久了，它就會演化成大事。所以，我們要學(xué)會關(guān)注細節(jié)，關(guān)注小事，防患于未然。

　　5.教練員的角色

　　從加強自身的學(xué)習(xí)開始，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，進而培訓(xùn)，啟發(fā)部屬的自我管理能力。通過有效的培訓(xùn)，教導(dǎo)，讓部屬具備自我管理能力，而后通過授權(quán)，讓部屬充分自我管理，進而解放自己，以站在更高的高度去規(guī)劃團隊，管理團隊，讓自己成為團隊的靈魂。

　　舉個很簡單的例子，實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)，部屬很隨意的就將一個問題提到主管的面前，沒有原因分析，沒有解決措施，沒有改善建議。對于這一類的問題，我對部屬的要求是這樣的，有問題你可以找我，而且歡迎你來找我，但是有一點，找我之前，你要先把問題的起源，解決方案，措施列個一，二，三，等等先弄清楚，等到報告的時候再告訴我，對于這個問題，你都做了哪些事情，還有什么建議等等�；�本上，這些事情做完，這個問題也就解決完了。時間長了，干部慢慢的就知道怎么去面對問題，解決問題了。

　　管理工作沒有一成不變的東西，也沒有絕對的葵花寶典，仁者見仁，智者見智，但是有一點我們可以肯定，通過不斷的學(xué)習(xí)，不斷的摸索，我們一定可以做得越來越好。

　　關(guān)于中層管理者的角色定位　

　　一、領(lǐng)導(dǎo)者—管理事務(wù)

　　中層管理者負責(zé)管理部門的各項事務(wù)，是企業(yè)部門的是負責(zé)人，是部門的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　二、執(zhí)行者—貫徹指令

　　根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，貫徹執(zhí)行企業(yè)決議與指令，核定部門行動計劃，制定具體落實方案。通過各種獎懲方法調(diào)動員工的積極性，確保有效執(zhí)行，完成所帶領(lǐng)團隊的工作績效等。

　　三、聯(lián)絡(luò)者—上傳下達

　　中層管理者是企業(yè)決策層和操作層的聯(lián)絡(luò)者，負責(zé)將企業(yè)的指示、精神傳遞給操作層，并將基層動態(tài)反饋給決策層，起著發(fā)揮承上啟下、上傳下達的重要作用。

　　四、傾聽者—觀察傾聽

　　在實際工作中，中層管理者還是傾聽者，仔細觀察傾聽患者、員工對工作的評價和要求，從而更容易發(fā)現(xiàn)不足，進而改善。做有效的傾聽者，中層管理者可以有效避免“當(dāng)局者迷”。

　　五、信息員—篩選取舍

　　在信息時代，及時獲取有效信息并迅速做出正確決策，掌握先機，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。而作為企業(yè)連接決策層與操作層紐帶的中層管理者又充當(dāng)了信息員的角色。既擔(dān)負企業(yè)內(nèi)部信息的有效篩選與取舍，又要及時篩選競爭對手的敏感信息，為高層決策提供信息。

　　六、教練員—輔導(dǎo)成長

　　每一個中層管理者背后都有一群員工，他們共同組成企業(yè)的一個部門。這個部門的所有員工受經(jīng)驗等方面的限制，都不可能在快速發(fā)展的管理技術(shù)、銷售技巧等面前一勞永逸，都需要持續(xù)成長去滿足工作需要，而大家的成長需要教練員的輔導(dǎo)，中層管理者就要擔(dān)當(dāng)起教練員的角色。

　　七、變革者—變化創(chuàng)新

　　沒有創(chuàng)新，企業(yè)不可能持久保持在行業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的競爭力。而中層管理者，尤其是業(yè)務(wù)部門的管理者，往往是企業(yè)某一部門或?qū)�業(yè)的專家，他們責(zé)無旁貸的承擔(dān)著變革者的角色。在工作中創(chuàng)造出新理論、提出新見解、解決新問題，使企業(yè)在變化的形勢中，仍然能保持一定的競爭力。

　　八、調(diào)解員—處理糾紛

　　部門內(nèi)的成員凝聚在一起組成團隊，為了企業(yè)戰(zhàn)略目標而奮斗。但團隊成員之間不可避免的存在利益沖突或其他矛盾引起的糾紛。在矛盾糾紛面前，中層管理者自然要設(shè)法調(diào)解，此時就承擔(dān)了調(diào)解員的角色。

　　九、談判者—討價還價

　　對上，企業(yè)決策層下達的目標任務(wù)是否合理，是否在能力范圍之內(nèi)，需要與決策層溝通，必要時候需要“討價還價”;對下，一方面要想方設(shè)法調(diào)動員工積極性，另一方面要盡量減少部門人工成本，這時中層管理者務(wù)必要承擔(dān)起談判者的角色。

　　十、發(fā)言人—發(fā)布信息

　　在適當(dāng)?shù)臅r候，中層管理者又承擔(dān)著企業(yè)發(fā)言人的角色。加強對外宣傳，提高企業(yè)知名度等。

　　企業(yè)對中層管理者的角色期望

　　1.明確企業(yè)發(fā)展目標

　　中層管理者是企業(yè)任命的，企業(yè)必定對每一位中層管理者有期望和要求。中層管理者對企業(yè)的需求應(yīng)有所貢獻，他們需要分析自己所在企業(yè)的使命和愿景，清楚界定需要采取哪些行動，能夠達到企業(yè)要求，并從中找到企業(yè)對自己的角色期望。正因為中層管理者的目標必須反映企業(yè)目標，而不只是反映個人需求，因此中層管理者必須了解企業(yè)的最終目標是什么，對他有什么期望，又為什么有這樣的期望，企業(yè)用什么來衡量他的績效，以及如何衡量。只有當(dāng)每一位中層管理者思考企業(yè)目標，積極負責(zé)地參與有關(guān)目標的討論，才能清楚企業(yè)對他們抱有怎樣的期望和具體的要求。

　　2.明確個人在企業(yè)中的作用

　　中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者。中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者的地位。企業(yè)的成功取決于正確的決策與有效的執(zhí)行，兩者缺一不可。中層管理人員作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者，正逐漸開始被企業(yè)重視和關(guān)注。如何有效發(fā)揮中層管理者的這一作用，提高他們的執(zhí)行能力，已成為關(guān)系到企業(yè)成敗的關(guān)鍵問題。

　　中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)決策的制定者。由于經(jīng)營規(guī)模的擴大，生產(chǎn)技術(shù)的迅速發(fā)展，生產(chǎn)過程的高度復(fù)雜化以及市場競爭不斷加劇，迫使企業(yè)需要迅速、及時地實施和落實戰(zhàn)略決策。對企業(yè)中的中層管理者來說，不僅要嚴格的執(zhí)行和組織實施企業(yè)高層的決策方案，還要發(fā)揮其作為領(lǐng)導(dǎo)的影響力,通過有效的戰(zhàn)術(shù)決策，提高方案的實施效率和效果，立足于企業(yè)和自己負責(zé)部門的全局，實施領(lǐng)導(dǎo)行為以有效地實現(xiàn)企業(yè)的目標。

　　3.中層管理者是高層與基層之間的橋梁

　　中層管理者在企業(yè)中，一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用；另一方面，也負有將基層管理者在實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題向高層管理者進行反饋的職責(zé)。

　　中層管理者角色偏差的調(diào)整策略

　　上下級之間的關(guān)系一旦被確定，人們就會按照各自的社會地位對上級和下級進行角色認可。作為上級，依據(jù)法律或章程賦予的特定職責(zé)和權(quán)限進行工作，作為下級，則圍繞上級去實現(xiàn)目標。任何違反上述原則的行為，都可稱為出現(xiàn)了角色偏差。中層管理者的角色偏差主要體現(xiàn)在兩個方面：一是處理與上級的關(guān)系時，出現(xiàn)越位；二是執(zhí)行中層管理者自身角色過程中，出現(xiàn)缺位。這都屬于中層管理者的角色偏差，對企業(yè)的業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)有負面影響，需要及時發(fā)現(xiàn)并給予調(diào)整。

　　1.中層管理者角色越位的調(diào)整策略

　　有些中層管理者能力超眾，成績顯著，但容易把個人感情帶入日常工作，對上級交辦的工作越權(quán)代辦，在處理與上級關(guān)系過程中，常會發(fā)生越位的錯誤；處于不同層級的管理者決策權(quán)力差別很大，應(yīng)由高層領(lǐng)導(dǎo)作出的決策，中層卻超越權(quán)限，擅自作主，就造成決策越位。本應(yīng)由高層領(lǐng)導(dǎo)表態(tài)、答復(fù)的問題，中層卻搶先表態(tài)，超越身份，任意表態(tài)，造成表態(tài)越位。

　　中層管理者在上級面前是下屬，是被管理者，是服從和執(zhí)行命令者，上級和中層管理者之間是委托代理關(guān)系，中層管理者只能代表上級管理自己的部門，而不是依據(jù)自己的個人意志去管理企業(yè)和部門事務(wù)。中層管理者必須進行清晰的角色定位，在自己的職責(zé)范圍內(nèi)實現(xiàn)管理的專業(yè)化，不能插手上級事務(wù)，要嚴格按照授權(quán)限定去掌握和處理工作，做到不越位。

　　2.中層管理者角色缺位的調(diào)整策略

　　中層管理者首先要清楚自己的責(zé)權(quán)利范圍和具體內(nèi)容，明確自己的工作職責(zé)和任務(wù)，明白企業(yè)和上級領(lǐng)導(dǎo)對所在位置的角色期望，要認清自己，在激烈的競爭環(huán)境中把握自己，必須對企業(yè)負責(zé)，對上級負責(zé)，對下屬負責(zé)，對自己負責(zé)，對組織和社會負責(zé)，做到不缺位。既然中層管理者是上級的“替身”，授權(quán)處理份內(nèi)的事務(wù)，就要履行好自己的職責(zé)。只要在這個位置上，就要嚴格執(zhí)行上級的命令。做為部門的領(lǐng)導(dǎo)者，必須對部門工作負責(zé)，不能懈怠，要認真執(zhí)行，努力完成，發(fā)揮指導(dǎo)作用，必要時親自動手，找出方法，使雜亂無章的事情步入正軌，關(guān)注組織和部門的變革和創(chuàng)新，把部門的力量匯入組織中，推動組織向前發(fā)展，力求工作做到位。

　　中層管理者的角色定位策略

　　中層管理者處在高層管理者和一般員工之間，是企業(yè)層級的中堅力量，承擔(dān)著企業(yè)決策、戰(zhàn)略的執(zhí)行及基層管理與決策層的管理溝通責(zé)任。他們的工作既承上啟下，又獨擋一面，他們在企業(yè)中的角色定位具體來說體現(xiàn)在以下幾個方面。

　　1.作為被管理者的角色定位

　　服從上級是對中層管理者最基本的要求，是層級制度的顯著特征。對上級而言，中層管理者是被管理者的角色，是下級，是配角，要支持、服從、執(zhí)行上級的決策，尊重領(lǐng)導(dǎo)、維護領(lǐng)導(dǎo)的威信，積極完成上級下達的各項任務(wù)，以部門工作的良好成績?yōu)樯霞夘I(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造有利條件，推動整體工作順利進行。

　　中層管理者既是部門的領(lǐng)導(dǎo)，也是上級得力的助手和支持者。這雙重角色要求中層管理者必須全面了解上級的想法，才能在思想和行動上與上級保持一致，才能有針對性地開展工作。

　　2.作為管理者的角色定位

　　對于中層管理者而言，真正意義上的成功是自己所管理團隊的成功。中層管理者通常負責(zé)獨立的部門，分管一部分事務(wù)和人員，代表企業(yè)或高層管理人員管理這部分業(yè)務(wù)和員工。首要任務(wù)是管理好下屬，同時安排好職權(quán)范圍內(nèi)的工作，維護日常工作的正常運轉(zhuǎn)。既然代表企業(yè)或高層管理人員，在下屬面前就承擔(dān)了組織的角色，行使組織的部分權(quán)力，承擔(dān)組織義務(wù)。中層管理者要想帶領(lǐng)下屬達成工作目標，就必須在以下幾個方面有所關(guān)注：

　　第一，管理制度。中層管理者對下級負責(zé)，對工作主動承擔(dān)責(zé)任，不攬功不推過，公私分明、賞罰嚴明、恩威并重，要制定并不斷完善制度，使下屬接受中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)和控制。

　　第二，管理授權(quán)。中層管理者的下級是一般工作人員，屬于操作層，負責(zé)具體事務(wù)。中層一旦選中員工去實施某項工作，就應(yīng)給予完全的信任和放權(quán)，在分派工作之前提前明確這些工作的基本情況、特殊要求和復(fù)雜程度，向員工說明工作的性質(zhì)和目的。中層是站在比下屬員工更高的位置上考慮問題，對部門決策、工作內(nèi)容比下屬有更全面和準確的認識，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬在工作中有理解不到、考慮不周的地方，中層應(yīng)及時給于指導(dǎo)，幫助他們認識問題，分析癥結(jié)所在，啟發(fā)他們提高認識，改進工作。

　　3.作為競爭者和合作者的角色定位

　　企業(yè)由多部門構(gòu)成，其工作總量由各個部門的工作分量組成，任何一個部門都是企業(yè)不可缺少的部分，合作產(chǎn)生共贏。但從本位主義角度來講，每個部門的管理者都會從自己部門的角度出發(fā)，考慮問題，以期最高質(zhì)量地完成本部門工作，最低限度的發(fā)生錯誤。同級之間這種思想觀念上的特點就決定了矛盾存在的必然性與合理性。同時由于中層管理者處在企業(yè)的同一層次中，不可避免地存在著互相之間的職務(wù)晉升競爭。

　　在同級的關(guān)系上，應(yīng)注意溝通，善于協(xié)調(diào)。同級之間要經(jīng)常進行交流，就工作問題開誠布公地交換意見，開展批評與自我批評，互幫互學(xué)，共同促進。中層管理者之間要正確對待競爭。競爭是客觀的存在，它是社會生產(chǎn)力發(fā)展和人類進步的一個重要動力，中層管理者要敢于在競爭中鍛煉和提高自己，在競爭中卓有成效地開展工作。

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