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中層管理的三大誤區(qū)
很多時(shí)候，中層管理者往往對(duì)其職責(zé)所能影響的工作范圍和管理深度缺乏具象的認(rèn)識(shí)和有效把控。下面小編就給大家解析一下中層管理常見(jiàn)的三大誤區(qū)!
一、 中層管理者的核心能力：從個(gè)人業(yè)務(wù)能力到團(tuán)隊(duì)核心能力建設(shè)
【單兵作戰(zhàn)的誤區(qū)】我們常常在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中看到這樣的情況，業(yè)務(wù)經(jīng)理一馬當(dāng)先把下屬成員的市場(chǎng)客戶全部搞定，部門(mén)績(jī)效在短期內(nèi)肯定不錯(cuò)，但是問(wèn)題在于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人英雄主義往往會(huì)壓制下屬的成長(zhǎng)，員工很難找到成長(zhǎng)空間和成就感，從而造成人員過(guò)渡流動(dòng)，就部門(mén)的長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看也是存在問(wèn)題的。
造成中層管理者這種單兵作戰(zhàn)的原因，在于缺乏團(tuán)隊(duì)管理的意識(shí)或能力。這類中層管理者的關(guān)鍵在于要完成一個(gè)職業(yè)的轉(zhuǎn)化，那就是從個(gè)人核心能力培養(yǎng)到團(tuán)隊(duì)核心能力培育的轉(zhuǎn)變。也就是要意識(shí)到，作為中層管理者一個(gè)重要的勝任要素就是其所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)成員是否獲得了個(gè)人成長(zhǎng)與價(jià)值提升。
從企業(yè)核心能力建設(shè)的角度，中層管理者對(duì)下屬員工能力素質(zhì)和績(jī)效水平的提升是負(fù)有重要責(zé)任的，因?yàn)椴块T(mén)總體績(jī)效固然重要，但是更重要的是實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效分解與執(zhí)行。此外，人才梯隊(duì)建設(shè)也是不能忽視的，因此企業(yè)在進(jìn)行部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)和文化導(dǎo)向設(shè)定時(shí)應(yīng)給予充分重視。我們可以從這兩個(gè)層面思考團(tuán)隊(duì)核心能力培育和工作績(jī)效的提升。
第一個(gè)層面，中層管理者要給予部門(mén)目標(biāo)以合理的分解，對(duì)不同崗位人員制定具有相應(yīng)適配度的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而使得下屬成員的工作任務(wù)達(dá)成能夠最終支撐整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，這是從工作目標(biāo)分解、計(jì)劃階段劃分和業(yè)務(wù)板塊執(zhí)行落實(shí)方面需要給予關(guān)注的。
第二層面，中層管理者要想讓每個(gè)下屬員工實(shí)現(xiàn)既定的工作目標(biāo)，取得計(jì)劃分解的工作績(jī)效，就需要進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)引導(dǎo)和技能培訓(xùn)。在實(shí)際工作中尤其要避免由于下屬技巧不熟，管理者取而代之直接到一線操作的向下越權(quán)的現(xiàn)象。而中層管理者對(duì)下屬成員能力的培養(yǎng)可以具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
一是對(duì)專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域?qū)I(yè)能力的培養(yǎng)，這主要表現(xiàn)在研發(fā)部、生產(chǎn)部等技術(shù)部門(mén)經(jīng)理對(duì)剛剛?cè)肼毣蚣寄苡写嵘膯T工，進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)和實(shí)際工作上的具體指導(dǎo)。
二是對(duì)營(yíng)銷公關(guān)等領(lǐng)域業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)，這類業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)具有一定專業(yè)性，同時(shí)具備更高的實(shí)操技巧性，因此需要中層管理者在系統(tǒng)培訓(xùn)的同時(shí)，給予與下屬更多對(duì)外實(shí)踐的機(jī)會(huì)。
三是對(duì)管理技能的培養(yǎng)，這是一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)與他人有效合作，進(jìn)而走向管理崗位所必須的技能。雖然是否擅長(zhǎng)此類管理技能，根據(jù)每個(gè)人的特質(zhì)會(huì)有很大不同，但是作為企業(yè)的一員，基本的團(tuán)隊(duì)合作技巧和協(xié)作精神是必須要培養(yǎng)的。
綜上所述，作為某一業(yè)務(wù)或職能板塊的負(fù)責(zé)人，中層管理者一方面需要具備相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，這是他能夠?qū)Σ块T(mén)業(yè)績(jī)和員工成長(zhǎng)負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)條件。同時(shí)，他還應(yīng)該具備在團(tuán)隊(duì)管理方面的組織與協(xié)調(diào)能力。
此外，中層管理者在進(jìn)行下屬成員培養(yǎng)時(shí)，也需要關(guān)注和發(fā)掘不同員工的特質(zhì)，將不同類型員工放在不同的工作崗位上，甚至在承擔(dān)相同工作的時(shí)候每個(gè)員工的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)該有所不同�？梢哉f(shuō)，中層管理者核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要評(píng)價(jià)指標(biāo)，就是其對(duì)下屬成員成長(zhǎng)與價(jià)值培養(yǎng)的能力。即，超越自身核心能力的，團(tuán)隊(duì)核心能力培養(yǎng)至關(guān)重要。
二、中層管理者的可持續(xù)發(fā)展能力：從局部績(jī)效到跨部門(mén)協(xié)作
【本位主義的誤區(qū)】一些部門(mén)經(jīng)理只關(guān)注本部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，對(duì)部門(mén)之外的其他工作視而不見(jiàn)或采取消極抵制的態(tài)度，這往往會(huì)造成與其他部門(mén)合作的不暢與無(wú)序等現(xiàn)象。具體表現(xiàn)為，一旦企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題，他們首先做的就是撇清自己部門(mén)的責(zé)任，事實(shí)上，這類管理者忘了一件事情，沒(méi)有一個(gè)部門(mén)或個(gè)體能夠超越公司整體利益而獨(dú)善其身。
造成中層管理者這種本位主義的原因，在于缺乏戰(zhàn)略思考和全局觀，或者是管理者本人的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力有待提升。這類中層管理者最重要的在于完成一個(gè)職業(yè)的轉(zhuǎn)變：從專注局部績(jī)效，到關(guān)注跨部門(mén)組織協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)變。
中層管理者需要明確一個(gè)問(wèn)題：對(duì)部門(mén)最直接的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就是其所領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)處于企業(yè)的何種位置和狀態(tài)，以及該部門(mén)為企業(yè)創(chuàng)造了多大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)價(jià)值。這一切存在的前提是企業(yè)整體具有一個(gè)良好的效益，同時(shí)其他部門(mén)能夠有效順暢的開(kāi)展業(yè)務(wù)協(xié)作。下面將以某一制造企業(yè)營(yíng)銷部經(jīng)理的工作績(jī)效達(dá)成為例進(jìn)行說(shuō)明。
該營(yíng)銷部經(jīng)理以目標(biāo)市場(chǎng)份額與接單收入作為部門(mén)的主要工作績(jī)效，最直接的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是原有客戶維護(hù)的數(shù)量和質(zhì)量，新市場(chǎng)開(kāi)拓的數(shù)量和質(zhì)量，以及銷售或回款收入等。
要達(dá)成某一階段營(yíng)銷部的銷售業(yè)績(jī)，就意味著營(yíng)銷部經(jīng)理需要具備較強(qiáng)的市場(chǎng)判斷力和業(yè)務(wù)能力，也就是具備帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的業(yè)務(wù)知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn);同時(shí)他要將部門(mén)業(yè)務(wù)分解到下屬成員，通過(guò)每個(gè)成員的個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)部門(mén)整體績(jī)效的提升。這就要求部門(mén)經(jīng)理具備的另一項(xiàng)基本技能——團(tuán)隊(duì)管理和組織協(xié)調(diào)能力。
此外，營(yíng)銷部經(jīng)理還需要把控好與其他部門(mén)的協(xié)作關(guān)系。例如：營(yíng)銷部經(jīng)理要清楚制造車間的生產(chǎn)計(jì)劃和實(shí)際產(chǎn)能，以及產(chǎn)品質(zhì)量和成本核算等，以便制定適合市場(chǎng)需要和企業(yè)價(jià)值最大化的銷售策略，同時(shí)了解生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況也是按時(shí)、按量為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的基本前提。
也就是說(shuō)，營(yíng)銷部經(jīng)理需要與其他業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)現(xiàn)良好的協(xié)同運(yùn)作，才能使本部門(mén)的銷售訂單在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)無(wú)障礙流轉(zhuǎn)，即，實(shí)現(xiàn)從原材料采購(gòu)到產(chǎn)品生產(chǎn)，再到商品貨款回收這一企業(yè)價(jià)值增值全過(guò)程的有效運(yùn)行。
同時(shí)，營(yíng)銷部經(jīng)理還需要與職能部門(mén)保持良好的溝通，例如，他需要同財(cái)務(wù)部門(mén)確認(rèn)每筆訂單的回款，以及某一時(shí)期部門(mén)業(yè)務(wù)的營(yíng)收狀況，進(jìn)而調(diào)整自身的銷售節(jié)奏;當(dāng)然在品牌宣傳費(fèi)用方面也需要根據(jù)實(shí)際銷售收入進(jìn)行調(diào)整，這更需要與公司高管以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人達(dá)成一致，以期獲得最大程度的銷售費(fèi)用支持。
顯然，這種業(yè)務(wù)部門(mén)與職能部門(mén)之間的無(wú)縫銜接，對(duì)保證主業(yè)務(wù)鏈條的順暢流轉(zhuǎn)是十分重要的。
在現(xiàn)代企業(yè)，職能部門(mén)的定位不僅僅是服務(wù)支持，也承擔(dān)著戰(zhàn)略決策的輔助作用，同時(shí)企業(yè)管理者有必要將職能部門(mén)看作是公司財(cái)務(wù)流、人才流和信息流的資源平臺(tái)，而不僅僅是辦理事務(wù)性工作的部門(mén)，這樣才能更好地發(fā)揮各個(gè)職能部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的服務(wù)支持作用。
現(xiàn)代企業(yè)對(duì)部門(mén)之間合作狀況的已經(jīng)給予了越來(lái)越多的關(guān)注，很多公司在年終都會(huì)進(jìn)行部門(mén)之間的360度績(jī)效評(píng)價(jià)，即對(duì)不同部門(mén)的業(yè)務(wù)協(xié)作或服務(wù)支持質(zhì)量和力度進(jìn)行互評(píng)。
雖然這種評(píng)價(jià)在實(shí)施過(guò)程中仍有很多主觀的局限性，實(shí)施效果也與企業(yè)本身的職業(yè)化和專業(yè)化有很大關(guān)系，但是讓各級(jí)管理者明白它所代表的管理思維和文化導(dǎo)向是很重要的。
作為企業(yè)中層管理者，除了關(guān)注本部門(mén)的業(yè)務(wù)績(jī)效和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，對(duì)跨部門(mén)合作及協(xié)調(diào)能力的培育則體現(xiàn)了該管理者的戰(zhàn)略視角和系統(tǒng)組織能力，這是中層管理者能夠朝著更高層級(jí)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
三、中層管理者的跨越式能力：從部門(mén)任務(wù)到額外項(xiàng)目承擔(dān)
【固守一隅的誤區(qū)】企業(yè)在某個(gè)階段可能會(huì)進(jìn)行重大項(xiàng)目運(yùn)作或調(diào)整，比如研發(fā)或生產(chǎn)創(chuàng)新立項(xiàng)或者重大管理提升變革等等，遇到這些事情，基本上會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一種是管理者們趨之若鶩，每個(gè)人都希望能夠有所表現(xiàn)而分一杯羹;另一種由于風(fēng)險(xiǎn)太大等原因?qū)е氯巳税阉?dāng)做燙手的山芋，唯恐避之不及。往往造成的結(jié)果是老板的雄心壯志因?yàn)槿鄙倏梢該?dān)當(dāng)?shù)娜硕鄶?shù)不了了之或者成了可有可無(wú)的雞肋。
顯然，這種重大的項(xiàng)目對(duì)于僅僅管理某個(gè)業(yè)務(wù)或職能板塊的部門(mén)經(jīng)理而言，既存在機(jī)會(huì)也有挑戰(zhàn)，機(jī)會(huì)是有可能因?yàn)橐粋�(gè)重大項(xiàng)目的成功而使得自身發(fā)生跨越式成長(zhǎng)，進(jìn)而獲得更多晉升的機(jī)會(huì)，挑戰(zhàn)是可能因?yàn)橐粋�(gè)項(xiàng)目的失敗而失去在企業(yè)立足的根基，面臨著新的職業(yè)危機(jī)。因此，我們有必要進(jìn)行一下具體分析。
首先，我們對(duì)企業(yè)各種額外的項(xiàng)目任務(wù)要有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。例如：在一個(gè)大公司發(fā)起重大項(xiàng)目，通常會(huì)有相對(duì)嚴(yán)格的立項(xiàng)程序，之后會(huì)選派對(duì)應(yīng)職位的部門(mén)負(fù)責(zé)人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，如果項(xiàng)目很重要，甚至可能任用分管副總或總經(jīng)理來(lái)直管。這種情況下，項(xiàng)目的成敗取決于整個(gè)體統(tǒng)和項(xiàng)目主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的雙重作用。
而在中小公司里，這種額外的立項(xiàng)就顯得隨意很多，往往是企業(yè)老板心血來(lái)潮或者領(lǐng)導(dǎo)班子在某一階段的意愿，將某個(gè)項(xiàng)目交給下面一個(gè)部門(mén)經(jīng)理來(lái)操作，那么該負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目的把控以及后期跟進(jìn)執(zhí)行的情況就會(huì)存在很大的變數(shù)。這種情況下，項(xiàng)目的成敗則與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的組織協(xié)調(diào)能力及其所能爭(zhēng)取到的資源支持有很大的關(guān)系。
而無(wú)論是哪種情況，一旦承擔(dān)起某一項(xiàng)目并且獲得成功，那么對(duì)于中層管理者而言，都將獲得某種程度上的跨越式成長(zhǎng)。所以如果說(shuō)管理者要在是否承擔(dān)某個(gè)項(xiàng)目上糾結(jié)的話，那么至少需要關(guān)注一下幾點(diǎn)。
第一、該項(xiàng)目的成功能否為公司帶來(lái)較大的效益，如果答案是肯定的，那么這個(gè)項(xiàng)目就有存在和做下去的必要價(jià)值;第二、要搞清楚公司是否具備這樣的資源和能力去完成該項(xiàng)工作任務(wù)，如果答案是肯定的，那么這個(gè)項(xiàng)目就有成功的客觀基礎(chǔ);第三、是否能夠爭(zhēng)取到老板最大程度的支持，并且在項(xiàng)目可持續(xù)的范圍內(nèi)得到相應(yīng)的資源支持，如果答案是肯定的，那么該管理者就可以考慮把項(xiàng)目承擔(dān)下來(lái)，否則，就沒(méi)有必要做。
其中，前兩者是額外項(xiàng)目能否取得成功的先決條件，如果前兩者成立，那么中層管理者就需要探求和積極爭(zhēng)取到老板的資源支持，也就是說(shuō)最后一點(diǎn)是需要管理者發(fā)揮自身的誠(chéng)意和主觀能動(dòng)性來(lái)實(shí)現(xiàn)的。
解決了是否要承擔(dān)這樣一項(xiàng)重大項(xiàng)目的問(wèn)題，接下來(lái)就是考慮整體把控和推進(jìn)實(shí)施項(xiàng)目的問(wèn)題。這正是考驗(yàn)中層管理者工作能力的重要環(huán)節(jié)，因?yàn)橐酝际且圆块T(mén)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?yōu)楹诵�，協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)之間的關(guān)系，而這種跨部門(mén)的重大項(xiàng)目往往需要最大限度調(diào)動(dòng)不同部門(mén)崗位員工的積極性，同時(shí)還不能影響其本職工作。
可以說(shuō)，一個(gè)跨部門(mén)的重大項(xiàng)目正是讓中層管理者可以從實(shí)踐的角度，全盤(pán)考慮公司某條業(yè)務(wù)線上的全局工作狀態(tài)，并且充分發(fā)揮其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與團(tuán)隊(duì)整合的能力，這個(gè)時(shí)候爭(zhēng)取到不同層級(jí)管理者和基層員工的支持都是非常必要的，尤其是關(guān)鍵崗位上的管理者的配合與建議，將關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目的成敗。
這時(shí)不僅是考驗(yàn)中層管理者當(dāng)期的工作績(jī)效，同時(shí)也在檢驗(yàn)其過(guò)往工作中所積累下來(lái)的業(yè)務(wù)技能、管理經(jīng)驗(yàn)以及與各個(gè)層級(jí)的人脈關(guān)系等狀況，因?yàn)檫@種跨部門(mén)的項(xiàng)目，其管理幅度和深度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一個(gè)部門(mén)經(jīng)理的法定權(quán)力，此時(shí)該管理者個(gè)人的管理魅力和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也會(huì)發(fā)揮重大作用。
當(dāng)然，如果這種跨部門(mén)的額外項(xiàng)目獲得成功，對(duì)于中層管理者而言將是一筆寶貴的職業(yè)財(cái)富，無(wú)論是對(duì)個(gè)人跨越式的成長(zhǎng)，還是對(duì)本人在職場(chǎng)上的晉升機(jī)會(huì)都將是大有裨益的。也就是說(shuō)，當(dāng)我們期待著跨越式成長(zhǎng)與晉升的同時(shí)，首先要做的是承擔(dān)跨越式的責(zé)任和工作任務(wù)，這是獲得企業(yè)和社會(huì)認(rèn)可有效的途徑之一。
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