中層管理者的績效管理責(zé)任分析
大多數(shù)的管理者，無論是某一專業(yè)職能的主管，或是某一事業(yè)部門的主管，或者是某一流程段的主管，他們都是企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的中間環(huán)節(jié)，是公司與員工之間的橋梁。下面就來和小編一起看看中層管理者的績效管理責(zé)任分析吧。
一般中層管理者在績效管理中的基本責(zé)任如下：
第一責(zé)任：是績效管理為根本責(zé)任
企業(yè)的管理某種意義上就是績效管理。各級(jí)主管都是績效責(zé)任的承擔(dān)者。從某種意義上說，不重視績效管理就是沒有明白管理的含義。
績效管理就是系統(tǒng)地進(jìn)行目標(biāo)和計(jì)劃管理、過程輔導(dǎo)、結(jié)果控制與反饋，并將考核結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用的過程。然而，能夠視績效管理為管理者的根本責(zé)任的企業(yè)和管理者在目前看來還是難能可貴的，每位主管都是績效管理者的觀念的建立還需要一個(gè)過程。
第二責(zé)任：與組織意圖保持一致
公司作為一個(gè)整體，有公司層面的目標(biāo)與戰(zhàn)略，每個(gè)部門工作業(yè)績的體現(xiàn)，最終要體現(xiàn)到對公司總體戰(zhàn)略和業(yè)績的貢獻(xiàn)上，而不僅僅是部門或個(gè)人認(rèn)為的業(yè)績。職能部門的領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)非常強(qiáng)調(diào)職能角度的標(biāo)準(zhǔn)和利益，也許從職能的角度來看取得了不錯(cuò)的成績，但總體上卻可能是與公司的發(fā)展戰(zhàn)略背離的。
市場環(huán)境的快速變化，要求各級(jí)主管應(yīng)與上司保持良好的溝通，及時(shí)傳遞、掌握相關(guān)信息，把外部的壓力與變化轉(zhuǎn)化為內(nèi)部協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)。管理者有責(zé)任時(shí)時(shí)思考如何通過自己的工作貢獻(xiàn)支撐上級(jí)以及公司的目標(biāo)，思考如何分擔(dān)上級(jí)和公司的壓力；有責(zé)任提醒上級(jí)其工作角色不易把握的`重要信息、戰(zhàn)略執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)。
第三責(zé)任：領(lǐng)會(huì)自己在流程與運(yùn)營中的作用
無論職能型的組織，還是流程型組織，業(yè)務(wù)總是按一定的流程實(shí)現(xiàn)。管理者需要建立對流程、對工作負(fù)責(zé)的責(zé)任意識(shí)，應(yīng)解決具體工作流程中發(fā)生的問題，而不是像傳話筒一樣等待領(lǐng)導(dǎo)的決策；管理者應(yīng)建立起內(nèi)部客戶服務(wù)意識(shí)，并通過流程、團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的設(shè)置來強(qiáng)化這一路徑；管理者應(yīng)建立個(gè)人的價(jià)值貢獻(xiàn)體現(xiàn)在流程輸出成果的價(jià)值觀念，通過業(yè)績貢獻(xiàn)來體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，而不是一味迎合領(lǐng)導(dǎo)的喜好。
第四責(zé)任：做好對下屬的績效管理
首先，要為部門選拔、培養(yǎng)出勝任崗位要求的人員。這一方面需要招聘時(shí)對應(yīng)聘者的素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估；一方面需要進(jìn)行入職培訓(xùn)，以及在職培訓(xùn)。如果人員不滿足要求，或不愿意從事現(xiàn)在的工作，那么其它努力的效果都將微乎其微。
其次，要有效地分解部門目標(biāo)。一方面是部門承接好公司及流程方面的目標(biāo)，一方面是將部門的目標(biāo)分解落實(shí)到部門內(nèi)的單位和個(gè)人。目標(biāo)分解并不是簡單地按數(shù)字拆分，關(guān)鍵是找出達(dá)成目標(biāo)的路徑、方法，再按這些路徑、方法分解下去，找出下一層次的目標(biāo)。
再次，要客觀公正地評(píng)估下屬的業(yè)績。有些指標(biāo)是可以用數(shù)據(jù)表示的，如銷量、產(chǎn)量、成本、利潤等，相對容易衡量；而另一些指標(biāo)，如團(tuán)隊(duì)合作、能力提升、滿意度等，采用的是分級(jí)評(píng)分的方式，衡量的難度會(huì)大一些。
最后，要培養(yǎng)中層管理者的情感強(qiáng)度�？冃Ч芾淼倪^程，是將工作放在臺(tái)面上說話的過程，需要直接針對工作說明意見，這需要一種對工作負(fù)責(zé)任的態(tài)度，需要一定的情感強(qiáng)度來支撐工作的責(zé)任，支持原則、制度的執(zhí)行，否則，就不可能具備執(zhí)行力，就不是稱職的管理者。
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