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怎么搭建中層管理培訓(xùn)體系
為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，主管人力資源開發(fā)工作的HR部門必須建立一個完善的中層管理者培養(yǎng)渠道。那HR究竟應(yīng)該從那些方面入手呢？
一、明確企業(yè)究竟需要培養(yǎng)什么樣的中層管理者
這一點可能為絕大多數(shù)的HR所忽略，他們總是憑著過去的經(jīng)驗很快的就為中層管理者制定出一套自以為得意的培養(yǎng)體系。但是，我們認為在制定中層管理者培養(yǎng)體系之前，有幾個問題需要HR明確：什么是企業(yè)的目標(biāo)？什么是達成這些目標(biāo)的工作？什么行為對于中層管理者來說是必需的？什么是中層管理者在實現(xiàn)目標(biāo)過程中所缺乏的？是技術(shù)、知識或態(tài)度？
為回答這些問題，HR可以從以下幾個方面入手：
1、對企業(yè)進行分析。
主要是通過對企業(yè)的目標(biāo)、資源等因素的分析，準(zhǔn)確地找出企業(yè)存在的問題與問題產(chǎn)生的根源，以確定培養(yǎng)中層管理者是否是解決這類問題的最有效的方法。另外，企業(yè)目標(biāo)決定培養(yǎng)目標(biāo)。比如說，如果一個企業(yè)的目標(biāo)是提高產(chǎn)品的質(zhì)量，那么培養(yǎng)活動就必須與這一目標(biāo)相一致。
2、對工作進行分析。
通過分析中層管理者與績效問題有關(guān)的工作的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)，和達成工作所應(yīng)具備的知識和技能，才能制定出有針對性的培養(yǎng)計劃來。
3、對中層管理者本身進行分析。
這主要是通過分析中層管理者現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距，來確定誰需要和應(yīng)該接受培養(yǎng)以及培養(yǎng)的內(nèi)容。分析的重點是評價中層管理者實際工作績效以及工作能力，包括績效考核記錄、自我評價、知識技能測驗、態(tài)度評價等。
總之，對以上問題的分析結(jié)果，就可以幫助HR明確企業(yè)需要培養(yǎng)什么樣的中層管理者。
二、對中層管理者進行深入而準(zhǔn)確的評估，確定哪些中層管理者需要接受培養(yǎng)
當(dāng)HR了解了中層管理者所應(yīng)當(dāng)具備的素質(zhì)后，就應(yīng)該據(jù)此挑選哪些最有發(fā)展?jié)摿Φ闹袑庸芾碚哌M行培養(yǎng)。一般說來，企業(yè)的資源是有限的，而中層管理團隊人數(shù)不少，俗話說“好鋼用在刀刃上”，我們只有將有限的資源投在那些潛力較大的中層管理者身上，才會得到超值的回報。所以，篩選出那些有潛力的中層管理者是很有必要的。
中層管理者評估總結(jié)表無疑是一種非常有用的選人工具。該總結(jié)表可以對一個團隊中每個人的業(yè)績與行為進行一番對比。比如說，在X公司，該表不僅能夠顯示哪些銷售經(jīng)理贏得了一份大合同(業(yè)績)，而且還能顯示在此過程中，有哪些經(jīng)理得到了別人的配合，哪些經(jīng)理屬于孤軍作戰(zhàn)(行為)。如果產(chǎn)品是一種解決方案，那么其銷售通常都屬于一種團隊作業(yè)，所以那些喜歡充當(dāng)個人英雄的銷售經(jīng)理就需要培養(yǎng)一種新的行為習(xí)慣。
中層管理者評估總結(jié)表可以使我們清楚地看到，哪些中層管理者擁有較高的潛力，哪些中層管理者應(yīng)當(dāng)?shù)玫嚼^續(xù)提拔。那些既擁有較高潛力又應(yīng)當(dāng)?shù)玫嚼^續(xù)提拔的中層管理者被放在右上欄，在這一欄的中層管理者無疑將被納入培養(yǎng)體系中。
三、根據(jù)評估結(jié)果制訂有針對性的培養(yǎng)計劃并實施
選定了有潛力的中層管理者，那HR就應(yīng)該對其進行評估，看他在哪些方面還做得不夠，針對這些不足，HR將為其制定個性化的培養(yǎng)計劃�！案倪M總結(jié)表”就是一個很好的評估工具。
表面上看來，“改進總結(jié)表”非常類似于傳統(tǒng)的業(yè)績評估表。二者的不同之處就在于，改進總結(jié)表不僅包括了一些關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)——比如說取得的成就和沒有完成的目標(biāo)，還包括了一些關(guān)于人員培養(yǎng)需要的非常清晰、具體和有用的信息。從這個角度上來說，改進總結(jié)表不僅可以幫助員工提高自己的業(yè)績水平，還為HR為其量身制定培養(yǎng)計劃提供了直接依據(jù)。
讓我們以某公司的銷售總監(jiān)李強為例。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層評估總結(jié)表上的結(jié)果，他被認為是一位高潛力人士。他在2001年的工作可謂碩果累累：他不僅為新的解決方案銷售制定了新的市場戰(zhàn)略，而且還為華南市場制定了營銷改進方案。2002年，他的工作重點就是繼續(xù)推行他所制定的新的市場戰(zhàn)略。盡管如此，可他還是需要進行一些重大的改進。比如說，他必須學(xué)會如何通過指導(dǎo)來組建新的團隊，而且還要幫助那些表現(xiàn)達不到預(yù)期水平的下屬——尤其是那些在西南市場工作的員工進行改進。同時為了配合銷售方案銷售項目的開展，他還要招聘許多新的員工，并幫助這些員工盡快融入到整個組織當(dāng)中。
根據(jù)李強的“改進總結(jié)表”，我們不能看出，在今后一段時間里，他應(yīng)該在人力資源管理方面得到指導(dǎo)或培訓(xùn)。HR部門可以安排一位資深HR經(jīng)理對其進行指導(dǎo)，也可以為其安排一些相關(guān)的培訓(xùn)。
在對中層管理者培養(yǎng)的過程中，時間和方式是尤為值得注意的兩個問題。對絕大多數(shù)中層管理者來說，時間其實是最缺稀的資源。這就需要HR根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)周期合理的為中層管理者安排適合的培養(yǎng)活動時間和方式，也就是說，培養(yǎng)活動靈活安排，與業(yè)務(wù)淡旺季穿插進行。一般來說，中層管理者的培養(yǎng)內(nèi)容有綜合能力提升和應(yīng)急之別，應(yīng)急的培養(yǎng)活動在時間上安排要靠搶靠擠，方式可以是內(nèi)訓(xùn)，這即使占用工作時間，但是只要“磨刀不誤砍柴功”，也還是合理的。對于那些綜合能力提升的培養(yǎng)活動，則可以安排一段較長的時間，如果確實工作時間不能占用，那么就犧牲一些休息時間，比如現(xiàn)在很多中層管理者都利用周末的時間去參加在職進修。而對于一些急需提升能力的培養(yǎng)活動，但所花費的時間又不短，那就只能考慮脫崗學(xué)習(xí)的方式了。
四、評估分析中層管理者的培養(yǎng)系統(tǒng)，進一步改進
HR部門還應(yīng)該定期對中層管理者培養(yǎng)體系進行評估分析，這樣做的作用有兩個：一、檢驗中層管理者的培養(yǎng)效果如何？HR是否需要調(diào)整其培養(yǎng)計劃？二、讓中層管理者認清自己通過培養(yǎng)是否有提升？還存在哪些不足？
在進行評估分析時，HR可以從升遷和新職位評估結(jié)果、中層管理者流失率和流失原因等方面入手。
評估分析之后，HR應(yīng)根據(jù)結(jié)果對中層管理者的培養(yǎng)計劃做相應(yīng)的調(diào)整。因為通過一個階段的培養(yǎng)，受培養(yǎng)者可能在某些方面已經(jīng)取得了進步，那之后對這方面的培養(yǎng)就應(yīng)該減弱，而相應(yīng)的增強在其他方面的培養(yǎng)。培養(yǎng)計劃的調(diào)整應(yīng)與中層管理者個人情況和企業(yè)的需要結(jié)合起來。
此外，值得一提的是HR還應(yīng)不斷完善培訓(xùn)、考核、使用、待遇一體化制度，通過外在的強化條件鼓勵受訓(xùn)的中層管理者將提升的能力運用于工作，不斷提高工作績效。
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