醫(yī)院中層管理不管事的原因
在對(duì)一些中小醫(yī)院管理咨詢的短期調(diào)研中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些醫(yī)院的副職和中層管理者沒(méi)有責(zé)任感、不愿意擔(dān)當(dāng)，缺少主動(dòng)作為。但通過(guò)對(duì)這些醫(yī)院管理較長(zhǎng)期跟蹤觀察中，卻發(fā)現(xiàn)另有原因。歸納起來(lái)有這幾種情況：
一是院長(zhǎng)能力強(qiáng)，但事無(wú)巨細(xì)，凡事親為，在管理中常常越位和越級(jí)，副職為了維護(hù)院長(zhǎng)的權(quán)威，與院長(zhǎng)保持一致。慢慢就形成了不主動(dòng)思維，而被動(dòng)跟隨。
二是院長(zhǎng)沒(méi)有注意到副職和職能部門(mén)的參謀作用，在管理決策中缺乏他們的參與，對(duì)于管理決策了解不全、理解不深，執(zhí)行起來(lái)往往就大打了折扣。
三是對(duì)副職和職能中層缺少授權(quán)，讓其在履行管理職責(zé)時(shí)，缺乏相應(yīng)的權(quán)力支配，因而在執(zhí)行中不能臨機(jī)處置，職能權(quán)力受到掣肘，執(zhí)行權(quán)威受到影響，執(zhí)行力當(dāng)然就差了。
四是對(duì)于管理者的績(jī)效考核模糊，甚至是缺乏量化考核手段。譬如沒(méi)有明確的工作目標(biāo)、管理工作量指標(biāo)不能有效設(shè)計(jì)。在這種模糊的人性化管理狀態(tài)下，做多都很可能不好，做少者反而更好。
五是民主機(jī)制不健全，院長(zhǎng)威權(quán)形成。當(dāng)一個(gè)管理決策與執(zhí)行不能遵循民主機(jī)制，而形成院長(zhǎng)一人獨(dú)大，威權(quán)就形成了。員工此時(shí)會(huì)只認(rèn)院長(zhǎng)，而不認(rèn)其管理者。如一些公立醫(yī)院的副職成為擺設(shè)，有的還不如自己從前干中層痛快。有的中層僅僅成為醫(yī)院管理決策的傳聲筒，而不能成為強(qiáng)有力的執(zhí)行者。在這樣一個(gè)威權(quán)的狀態(tài)下，院長(zhǎng)也會(huì)疲于奔命、窮于應(yīng)付，其心理常常就會(huì)失去健康。一些非常優(yōu)秀的公立醫(yī)院院長(zhǎng)，最終走上腐化道路，正是因?yàn)槊裰鞅O(jiān)督機(jī)制缺乏，醫(yī)院一人獨(dú)大所造成。
曾有一個(gè)醫(yī)院還出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象，院長(zhǎng)非常的敬業(yè)，也非常的能干，院長(zhǎng)干得很辛苦，卻仍然不能讓醫(yī)院副職和中層滿意。每當(dāng)討論醫(yī)院?jiǎn)栴}解決時(shí)，不是從他們自身的角度找原因，而是從院長(zhǎng)那里找原因，期待院長(zhǎng)再做改進(jìn)。感覺(jué)不是院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)大家，而是大家來(lái)指揮院長(zhǎng)，簡(jiǎn)直就像是一群在地上看大飛機(jī)試飛的看客。為何會(huì)出現(xiàn)這樣的局面呢?通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的觀察，隱隱感覺(jué)到，副職和中層未體驗(yàn)到院長(zhǎng)對(duì)他們的信任，由于信任度沒(méi)有建立起來(lái)，管理者的積極性當(dāng)然就難以調(diào)動(dòng)起來(lái)。
一個(gè)醫(yī)院的管理人員是否能擔(dān)當(dāng)，還需要有上級(jí)是否愿意為下屬擔(dān)責(zé)。看到很多的'醫(yī)院在探討醫(yī)院?jiǎn)栴}解決時(shí)，總是在逐級(jí)找下級(jí)的原因，而不是首先表現(xiàn)擔(dān)當(dāng)感，找領(lǐng)導(dǎo)自身的原因。當(dāng)上級(jí)越來(lái)越不愿意檢討自己時(shí)，下級(jí)即使有權(quán)，也會(huì)很謹(jǐn)慎。而只有當(dāng)上級(jí)勇于為下級(jí)擔(dān)責(zé)，中層才會(huì)大膽作為。
因此，中層的擔(dān)當(dāng)不僅僅需要有授權(quán)，還有需要有充分的信任，更需要有上級(jí)對(duì)中層的主動(dòng)擔(dān)責(zé)。
高層如何才能更好地為中層擔(dān)責(zé)呢?以筆者多年的醫(yī)院職業(yè)院長(zhǎng)經(jīng)歷，有這樣幾點(diǎn)心得：
第一，院長(zhǎng)擔(dān)責(zé)需要建立為中層服務(wù)的觀念。院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)功能在決策做出后，唯一剩下的就是為中層的服務(wù)，要主動(dòng)詢問(wèn)中層在執(zhí)行中遇到的困難，主動(dòng)幫助解決困難。當(dāng)然，服務(wù)不僅僅是滿足于中層的顯性服務(wù)需求，更重要的是解決其隱性的服務(wù)需要，即對(duì)于具體決策方案執(zhí)行力的培訓(xùn)。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)即是最可靠的服務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)不能只是安排工作，領(lǐng)導(dǎo)要指導(dǎo)、要當(dāng)教練和教師，對(duì)于中層進(jìn)行及時(shí)有效的培訓(xùn)。
第二，院長(zhǎng)要能有組織團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化能力�，F(xiàn)代醫(yī)院管理是一個(gè)整合管理的時(shí)代，也是一個(gè)融合管理的時(shí)代，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不再是崗位管理的時(shí)代。因?yàn)楝F(xiàn)代醫(yī)院管理隨著改革的深入，管理人員的社會(huì)化，已經(jīng)進(jìn)入到職業(yè)化管理時(shí)代。管理職業(yè)化既包含崗位職業(yè)化、也包含團(tuán)體職業(yè)化和組織職業(yè)化。職業(yè)化管理時(shí)代的特征，讓醫(yī)院不再是崗位管理，而是團(tuán)隊(duì)管理。單一的崗位職責(zé)在執(zhí)行中一定受制于相關(guān)的職能崗位。只有相關(guān)所有的職能崗位聯(lián)動(dòng)，才能做好本職，諸如醫(yī)院感染控制、醫(yī)療安全與質(zhì)量管理、醫(yī)院運(yùn)營(yíng)，如果只強(qiáng)調(diào)牽頭部門(mén)的職責(zé)履行，一定是效果差的。院長(zhǎng)必須要能起到有效組織團(tuán)隊(duì)的作用，才能讓職能中層表現(xiàn)出應(yīng)有的執(zhí)行力。
第三，院長(zhǎng)要有主動(dòng)和強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。職業(yè)化院長(zhǎng)的權(quán)力是有限的，因?yàn)楝F(xiàn)代醫(yī)院不論是公立醫(yī)院還是民營(yíng)醫(yī)院，真正的領(lǐng)導(dǎo)是理事會(huì)或董事會(huì)。院長(zhǎng)只是如同中層崗位一樣的醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理崗位，在職業(yè)化醫(yī)院下，所有的管理者只有崗位不同，人格都是平等的。尤其在管理人員雙向選擇的自由職業(yè)狀態(tài)下，院長(zhǎng)絕不可以像傳統(tǒng)醫(yī)院那樣靠指揮，而最主要的手段是需要靠協(xié)調(diào)。中層之間的關(guān)系與問(wèn)題，當(dāng)然可以在他們之間內(nèi)來(lái)解決，而一旦解決不了，就必須要靠院長(zhǎng)的協(xié)調(diào)來(lái)解決。醫(yī)院制度只能解決一般協(xié)調(diào)問(wèn)題，而大量的協(xié)調(diào)問(wèn)題需要靠人力。
如果職業(yè)院長(zhǎng)們能學(xué)會(huì)授權(quán)、學(xué)會(huì)服務(wù)、學(xué)會(huì)協(xié)調(diào)，并掌握信任的技術(shù)，中層管理的執(zhí)行力一定不會(huì)有問(wèn)題。
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