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企業(yè)中層管理者的薪酬理論依據(jù)
中層管理者是指一個企業(yè)的部門負(fù)責(zé)人及其所屬單元的負(fù)責(zé)人，主要是負(fù)責(zé)企業(yè)中某一特定職能的正常運行，在上級和下級部門之間進行溝通和協(xié)調(diào)工作。既是戰(zhàn)略決策的執(zhí)行者，又是戰(zhàn)術(shù)決策的制定者，是企業(yè)得以穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵人物。在快速變革的經(jīng)營環(huán)境中，隨著組織的扁平化，中層管理者的地位越來越高，甚至在某些方面比少數(shù)高層企業(yè)中層管理者還重要。作為連接高層企業(yè)中層管理者和基層企業(yè)中層管理者的中介，在很大程度上起到了二者的信息溝通的橋梁作用。
一、薪酬與激勵理論
1、薪酬
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。薪酬是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付出的相應(yīng)回報或答謝。薪酬分配的目的是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，薪酬體系的設(shè)計，可以激發(fā)員工活力，留住并吸引高素質(zhì)的人才，為企業(yè)的長足發(fā)展穩(wěn)定一支優(yōu)秀的人才隊伍。
2、激勵理論
激勵就表面意思而言是激發(fā)和鼓勵的意思。激勵通過對人們的需要或者動機施加影響來強化、引導(dǎo)和改變?nèi)藗兊男袨�。這里先把動機和需要的概念進行闡述，動機是個體希望通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某些需要。在動機的定義中有三個關(guān)鍵要素：努力、組織目標(biāo)和需要。努力要素是強度或內(nèi)驅(qū)力指標(biāo)，一個受到激勵的個體會更加勤奮地工作。但是，對于努力因素我們不僅要考慮它的強度還要考慮它的質(zhì)量，那些指向組織目標(biāo)并與組織目標(biāo)保持一致的努力才是我們所希望的。最后，動機可以看作是一個需要獲得滿足的過程。需要是一種內(nèi)部狀態(tài)，它使人感到某種結(jié)果具有吸引力。當(dāng)需要未被滿足時就會產(chǎn)生緊張感，進而激發(fā)了員工的內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力會導(dǎo)致個體尋求特定目標(biāo)的行為。如果最終目標(biāo)實現(xiàn)，則需要得以滿足，緊張得以解除。
激勵人們動機的心理過程可以表示為：需要引起動機，動機引起行為，行為又指向一定目標(biāo)。也就是說，人的行為是由動機支配的，而動機是由需要引起的，人的行為都是在某種動機的.策動下為了達(dá)到某個目標(biāo)的有目的活動�？梢�，行為由動機引起，動機由需要引起，而需要是產(chǎn)生激勵的原因，無需要則無法產(chǎn)生激勵。只有當(dāng)某個員工或個人有某種需要時，才能對其實施激勵，促使其努力工作。
無論采取哪一種激勵形式，成功的激勵方式其最終目的就是達(dá)到一種高昂的、飽滿的、積極的精神狀態(tài)，加強、激發(fā)組織內(nèi)員工的工作積極性，產(chǎn)生工作的內(nèi)驅(qū)力和自覺行為。
二、企業(yè)中層管理者的薪酬激勵
中層管理者的薪酬制度，主要包括五個方面的內(nèi)容：崗位工資、年終獎勵、股權(quán)期權(quán)、職務(wù)消費和福利補貼。因此，如何讓中層管理者從薪酬上得到最大的滿意，成為現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)努力把握的課題。我們認(rèn)為應(yīng)該從以下方面把握：
第一、把收入與績效掛鉤，建立中層管理者績效技能評估制度，以中層管理者的績效為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由績效最低直到最高劃分出不同級別。
第二、重視內(nèi)在報酬。實際上，報酬可以劃分為：外在報酬和內(nèi)在報酬。外在報酬主要指：組織提供的工資、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認(rèn)同。而內(nèi)在報酬是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等。
第三、參與報酬制度的設(shè)計與管理。國外公司在這方面的實踐結(jié)果表明：與沒有中層管理者參與的績效付酬制度相比，讓企業(yè)中層管理者參與報酬制度的設(shè)計與管理常令人滿意且能長期有效。企業(yè)中層管理者對報酬制度設(shè)計與管理更多的參與，無疑有助于一個更適合中層管理者的`需要和更符合中層管理者實際的報酬制度的形成。
三、影響企業(yè)中層管理者薪酬激勵的因素分析
對企業(yè)企業(yè)中層管理者的薪酬影響的因素大體上與高層企業(yè)中層管理者比較相似，但也由于其自身工作特點有獨特之處，在對企業(yè)中層管理者進行薪酬設(shè)計時要考慮這些因素，發(fā)揮薪酬的激勵作用。應(yīng)從宏觀和微觀兩個因素方面來分析，宏觀影響因素：企業(yè)競爭力、市場供需狀況、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平、地區(qū)行業(yè)狀況;微觀影響因素：企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、招聘難易程度。
四、我國企業(yè)企業(yè)中層管理者薪酬激勵的現(xiàn)狀與問題
1、我國企業(yè)企業(yè)中層管理者薪酬激勵的現(xiàn)狀
目前，許多企業(yè)只關(guān)注高層企業(yè)中層管理者的薪酬激勵問題，對企業(yè)中層管理者的薪酬激勵缺乏深入的研究。高層企業(yè)中層管理者實行了年薪制或期股期權(quán)，其人力與管理資本參與企業(yè)收益分配，而企業(yè)中層管理者的工資模式仍停留在舊體制上。依據(jù)當(dāng)前企業(yè)薪酬制度調(diào)整的趨勢和經(jīng)驗，考慮到企業(yè)中層管理者的工作特點和他們對薪酬的特殊要求，其薪酬結(jié)構(gòu)如下：薪酬收入=基本工資+績效工資+獎金+福利。
(1)基本工資�；竟べY水平的確定可以首先開展崗位評價，確定各中層崗位的等級，然后再根據(jù)不同等級的中層崗位，確定工資標(biāo)準(zhǔn)。
(2)績效工資。績效工資是依據(jù)員工個人績效而增發(fā)的獎勵性工資。它是通過對員工績效的有效考評為基礎(chǔ)，實現(xiàn)將工資與考評結(jié)果掛鉤的工資制度。通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能等方面的綜合考核評估，確立員工的績效工資增長幅度，是以科學(xué)的績效考核制度為基礎(chǔ)的一種工資制度。
(3)獎金。獎金設(shè)計是企業(yè)中層管理者薪酬設(shè)計的重中之重。按照是否承擔(dān)利潤指標(biāo)，將中層管理崗位分為“承擔(dān)利潤指標(biāo)的崗位”和“不承擔(dān)利潤指標(biāo)的崗位”，于是把獎金分為兩類，效益獎金和浮動獎金。承擔(dān)利潤指標(biāo)的崗位，薪酬結(jié)構(gòu)采用“基本工資+績效工資+效益獎金+福利”;不承擔(dān)利潤指標(biāo)的崗位，薪酬結(jié)構(gòu)采用“基本工資+績效工資+浮動獎金+福利”。
(4)福利。福利的設(shè)計要有特殊性。結(jié)合上面對企業(yè)中層管理者薪酬需求的分析，可以設(shè)置一些特殊的福利項目。
2、我國企業(yè)企業(yè)中層管理者薪酬激勵的問題及原因
根據(jù)中國人力資源開發(fā)網(wǎng)近期做的一項關(guān)于中層薪酬滿意度的.調(diào)查結(jié)果顯示，近9成被調(diào)查的中層對于薪酬不滿意。具體到不滿意的原因中薪酬結(jié)構(gòu)單一、績效部分不明顯、平均主義嚴(yán)重排第一位。可以說，出現(xiàn)這些問題的主要原因之一是很多企業(yè)仍然在沿用著舊式薪酬體制。在傳統(tǒng)的薪酬管理模式中，人們對勞動與薪酬之間的這種激勵機制重視不夠，存在明顯的缺陷：薪酬形式單一、薪酬依據(jù)錯位、薪酬方案激勵不足、薪酬水平不合理、薪酬支付成本居高不下。
五、完善企業(yè)企業(yè)中層管理者薪酬激勵的策略
對于現(xiàn)階段企業(yè)企業(yè)中層管理者所面臨的尷尬處境與機遇，且根據(jù)現(xiàn)階段企業(yè)企業(yè)中層管理者的薪酬激勵機制所存在的缺陷，在深刻理解企業(yè)中層管理者的工作特征及其職責(zé)的基礎(chǔ)上，通過分析企業(yè)中層管理者的工作特征與薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)系，提出一套適合于我國企業(yè)企業(yè)中層管理者的薪酬激勵模式――自助式整體薪酬激勵模式。
1、自助式整體薪酬激勵模式
自助式整體薪酬體系是以員工為導(dǎo)向的薪酬體制，符合現(xiàn)代企業(yè)“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，把很多薪酬方案中的因素統(tǒng)一起來。它擴充了舊式薪酬概念的內(nèi)涵，強調(diào)了雇員的薪酬多少取決于所做的貢獻(xiàn)，通過現(xiàn)金和非現(xiàn)金手段，在企業(yè)和員工之間建立了一種伙伴關(guān)系。自助式薪酬的優(yōu)點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，以員工為中心，強調(diào)了員工的參與性;第二，注重非現(xiàn)金報酬，員工既可以在工作中獲得成就感，滿足自己心理上、情感上的需求，又可以在日益加快的生活節(jié)奏下兼顧家庭與工作;第三，量身定制，員工可以根據(jù)自己的需求進行彈性的定制，滿足員工不同層次的需求;第四，多樣化和整體化，自助式薪酬具有整體性和全面性;第五，以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)，投資和獎勵相結(jié)合，自助式薪酬是由投資和獎勵兩部分組成的。
可以說，自助式整體薪酬幾乎囊括了企業(yè)中層管理者的所有重要的激勵因素。因此，在企業(yè)企業(yè)中層管理者的激勵體制構(gòu)建和完善中引入自助式整體薪酬方案是當(dāng)前的主流趨勢與選擇。
2、自助式整體薪酬方案思路
企業(yè)在給企業(yè)中層管理者設(shè)計自助式整體薪酬方案時，要根據(jù)薪酬元素功能的不同進行歸類，根據(jù)個性和需求對企業(yè)中層管理者進行分類，為每一類的中層人員設(shè)計一個具有彈性的基本薪酬框架，并且允許他們在合理的范圍內(nèi)根據(jù)自己的喜好等自由選擇薪酬組合和各種薪酬元素的比例。因此，自助式整體薪酬激勵模式是這樣一種自助式整體薪酬方案思路：企業(yè)針對企業(yè)中層管理者設(shè)計不同的薪酬方案構(gòu)成。這個薪酬方案不是一個固有模式，而是一套可供員工自己選擇搭配的薪酬元素，員工完全可以根據(jù)自己的'需求、喜好、興趣、家庭狀況等來制定個人的薪酬模式。
3、完善的基本原則
自助式薪酬方案應(yīng)該說為企業(yè)中層人員的薪酬制度改革提供了一種非常有效的模式，但是這種新的模式要發(fā)揮作用，還必須依托于企業(yè)及其薪酬設(shè)計者的努力。在為企業(yè)中層管理者設(shè)計實施自助式薪酬方案前需具備如下一些基本條件，完成變革：(1)成立專門的薪酬部門――一個整體薪酬部門;(2)擁有較強的人力資源管理能力;(3)做好前期的溝通與宣傳。
4、完善的對策建議
自助式整體薪酬在推動薪酬變革中發(fā)揮了極大的作用，在美國已被廣泛接受，并且在實踐過程中得到證實，中國企業(yè)對自助式薪酬方案的引入必將是一個逐步的、選擇性吸收的過程。對于國內(nèi)企業(yè)來說，引進自助式整體薪酬模式時應(yīng)該注意以下幾個問題：(1)與中國傳統(tǒng)文化的沖突;(2)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬觀念，建立現(xiàn)代薪酬理念;(3)采取漸進性的改革方式;(4)用發(fā)展的眼光看問題。自助式薪酬管理模式注重非現(xiàn)金報酬，企業(yè)為員工提供的發(fā)展機會、心理收入、私人因素等可能會使企業(yè)在短期內(nèi)的薪酬支出增加，影響企業(yè)的短期利潤。但從長期發(fā)展來看，能夠為企業(yè)吸引和留住人才，激發(fā)員工積極性，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，給企業(yè)發(fā)展帶來長期的收益。
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