關于醫(yī)院中層領導的研究

　　中層管理者是企業(yè)管理的重要中堅力量，同樣在醫(yī)院也不例外，下面小編為大家整理了關于醫(yī)院中層領導的研究，一起來看看吧：

　　一、中層干部群體的定位和地位分析

　　在醫(yī)院管理結(jié)構(gòu)中，存在四個重要因素——醫(yī)院管理人員、中層干部、基層職工及醫(yī)療、教學、科研等管理客體。在這四個因素中，醫(yī)院能否保持持續(xù)發(fā)展，關鍵在于擁有一批具備出色執(zhí)行力和帶領團隊能力的中層管理者和專業(yè)人才。具體而言筆者認為如下：

　　(一)對于醫(yī)院管理者而言，中層干部是貫徹執(zhí)行其戰(zhàn)略決策的關鍵要素

　　管理層制定的系列戰(zhàn)略決策最終要靠全體員工的共同努力來完成，其中中層管理人員的作用尤為重要。中層干部群體是承上啟下、不可缺少的管理層次，處于醫(yī)院管理過程中相對獨立、功能齊全的管理環(huán)節(jié)，其執(zhí)行力的強弱對醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有重要影響，在實現(xiàn)目標的執(zhí)行過程中起著橋梁和紐帶的關鍵性作用。

　　(二)對于基層員工而言，中層干部是轉(zhuǎn)化高層決策為日常工作的組織者

　　醫(yī)院高層領導的決定或決策往往較為宏觀，對于普通員工而言缺乏相應的操作性。在這種情況下，中層管理深刻領會領導的意圖，制定出清晰明確的行動方案，把任務進行排序和分解，分出輕重緩急，根據(jù)本部門人員的特點及資源的實際情況，在自己的職權(quán)范圍內(nèi)認真組織和落實，帶領屬下員工千方百計地把領導決策變?yōu)槁毠さ膶嶋H行動。

　　(三)對于醫(yī)療、教學、科研等管理客體而言，中層干部是不折不扣的領航員

　　以科主任(科長)及部門領導為主體的中層干部群體一般都是業(yè)務尖子和學術(shù)帶頭人，有著豐富的臨床和管理經(jīng)驗。針對醫(yī)療、教學、科研等日常工作內(nèi)容，他們一方面以身作則帶頭攻關，提升團隊工作質(zhì)量和績效;另一方面，他們依托個人位置及資源優(yōu)勢，培養(yǎng)一大批研究生、本科生、中專生和進修生，打造優(yōu)良的專業(yè)隊伍，以帶頭人和領航者身份推動醫(yī)療服務及相關科研工作的持續(xù)進展，是醫(yī)院得以長期發(fā)展的基石。

　　(四)對于整個醫(yī)院管理結(jié)構(gòu)而言，中層干部群體是毋庸置疑的中堅力量

　　如上所言，介于醫(yī)院黨政領導班子和職工之間的中層干部，既是執(zhí)行者又是管理者，針對管理客體而言還是領航者，屬于醫(yī)院管理的“中樞系統(tǒng)”。應該說，中層管理者是醫(yī)院管理的重要中堅力量，其卓越的帶領團隊的能力和管理協(xié)調(diào)能力是醫(yī)院管理的核心。

　　二、中層干部群體的問題及現(xiàn)狀分析

　　雖說中層干部群體在醫(yī)院管理結(jié)構(gòu)中的地位舉足輕重，但現(xiàn)實并非如此樂觀，中層干部群體在意識、思想、現(xiàn)狀、體制等多方面的情況有待提高。

　　(一)意識方面，人力資源觀念滯后

　　改革開放以后，醫(yī)院的人力資源管理觀念還是相對滯后，停留在從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理過渡的階段，對“人”的重要性還沒有充分的認識，缺乏對“人”進行開發(fā)和培養(yǎng)的意識和觀念。目前已經(jīng)意識到他的重要性，但有時因為是否是一個導師等一些中國式的關系影響對中層的選拔，在一定程度上影響了新型人力資源理念的落實。

　　(二)思想方面，對中層管理人員存在嚴重偏見

　　在醫(yī)院中，因為直接向患者提供服務且為醫(yī)院贏得聲譽的往往是醫(yī)療技術(shù)人員及其相關工作，這種情況再加上滯后的人力資源觀念導致一種致命的偏見——普遍認為專業(yè)的醫(yī)療技術(shù)人員比較重要，管理人才則沒有技術(shù)專業(yè)技術(shù)人員重要，除了院級領導外的其他中層管理人員或管理人才則處于可有可無的位置，這種偏見嚴重制約了對中層管理人員作用的認同和重視。

　　(三)知識結(jié)構(gòu)方面，普遍缺乏職業(yè)化管理素養(yǎng)

　　基于嚴重的偏見，醫(yī)院中層管理隊伍普遍具有系統(tǒng)的醫(yī)學知識和豐富的臨床經(jīng)驗，但大部分沒有經(jīng)過系統(tǒng)的管理理論知識培訓，缺乏現(xiàn)代醫(yī)院管理學、經(jīng)濟學、財經(jīng)法律等管理理論知識，沒有經(jīng)過醫(yī)院管理理論的系統(tǒng)培訓，缺乏職業(yè)化管理要求下的“T”型知識結(jié)構(gòu)，在實際工作中只能簡單地憑借傳幫帶式的經(jīng)驗進行封閉式的管理。

　　(四)總體態(tài)勢方面，中層管理隊伍流動僵化缺乏作為

　　根據(jù)相關規(guī)定及潛在規(guī)則，醫(yī)療單位原則上只有上了副高以上的職稱才能擔任科室副主任職務，才有資格得到進一步提拔。這樣，大科室的科室主任一定是正高職稱，副主任是副高職稱，小科室的正主任或許是副高但下一步一定是優(yōu)先上正高。這種能上不能下的僵化規(guī)則影響了中層干部的合理流動，損害了他們的工作積極性。

　　三、充分發(fā)掘中層管理者作用的路徑和方法分析

　　針對現(xiàn)實，鑒于至關重要的定位和地位，唯有的出路就是在目前實際情況的基礎上尋找提升的路徑和辦法。對此，筆者認為應該從素質(zhì)提升、催化積極性、優(yōu)化結(jié)構(gòu)配置及構(gòu)建培用機制四個方面出發(fā)，系統(tǒng)聯(lián)動。

　　(一)提升中層管理者素質(zhì)

　　素質(zhì)的提升是強化中層管理者作用的前提條件，也是基礎工作。在內(nèi)容方面，應該通過實施專項培訓，讓科主任及各職能部門負責人獲得新的管理理論，認識到管理是一門科學，激發(fā)他們在管理實踐中進行角色轉(zhuǎn)換和思維方式轉(zhuǎn)變，不斷學習管理技能，重心在于打造領導藝術(shù)，習慣做好表率帶動人、眼識人才培養(yǎng)人、公平公正對待人、情感帶兵感化人、交心談心理解人、獎懲分明激勵人。在形式方面，有針對性地精心制定并實施培訓計劃，不斷探索和完善專科培訓標準，建立健全培訓與管理制度，持續(xù)提高培訓質(zhì)量。同時，還要注意與時俱進、有的放矢地更新培訓方式和手段，根據(jù)人才培養(yǎng)對象的不同，選擇適當?shù)娜瞬排囵B(yǎng)手段。在未來趨勢方面，在信息化技術(shù)應用蓬勃發(fā)展的大背景下，對信息化管理人才隊伍的需求業(yè)已形成并逐漸壯大，將成為未來管理人才缺失的重災區(qū)，也是中層管理人員素質(zhì)提升的重點和趨勢。 　　(二)催化管理者工作積極性

　　籠統(tǒng)地說，醫(yī)院領導要讓中層領導學習市場經(jīng)濟知識，掌握醫(yī)院運作規(guī)律，增強改革意識，樹立為醫(yī)院建設干一番事業(yè)的信心，對取得成績的中層干部要給予重獎，鼓舞干勁，調(diào)動他們的工作積極性。具體而言，一要落實中層干部崗位責任制，明確責、權(quán)、利關系，對中層干部表現(xiàn)突出者，給予表揚和獎;二要盡量解決中層干部存在的實際困難，排除他們的后顧之憂，使他們安心工作;此外，在可能的情況下要在醫(yī)院內(nèi)外甚至衛(wèi)生主管部門實現(xiàn)內(nèi)外聯(lián)動，為中層領導的進步和升職提供足夠的空間。

　　(三)優(yōu)化中層管理者的結(jié)構(gòu)配置

　　面對素質(zhì)優(yōu)良、積極性也高漲的中層管理團隊，醫(yī)院管理層要做的工作就是注意優(yōu)化結(jié)構(gòu)配置。對此，有兩個層面的工作，層面之一是選用和棄用問題，這個層面的標準目標中層的思想品質(zhì)和作風，重點選用那些作風正派、品質(zhì)好、敢于善于承擔責任，對于那些習慣推諉“踢皮球”、缺乏黨性原則、有貪腐貪腐前科者慎重使用。層面之二是如何用、用在哪個位置的問題，對此要在充分理解醫(yī)院各中層管理崗位職責和需求的基礎上，結(jié)合目標選用人才在培訓或過去工作中體現(xiàn)出來的素質(zhì)特點和辦事風格，適當考慮現(xiàn)行體制下的用人制度和規(guī)程要求，盡可能地做到把合適的人放到合適的位置上。

　　(四)構(gòu)建中層管理人員培用機制

　　作為一個邏輯意義上的循環(huán)，如上三點能在實踐中在暫時意義上提升中層管理者作用，若實現(xiàn)長期效果還需要構(gòu)建完善的中層管理人員培用機制。具體而言，應該包括科學合理的醫(yī)院管理干部教育培訓制度、有效的管理人才培養(yǎng)保障機制、優(yōu)秀的醫(yī)院管理人才脫穎而出的選人和用人機制、健全醫(yī)院管理干部激勵和考核機制、精細的管理干部隊伍職業(yè)化目標體系。籍此，推動醫(yī)院管理結(jié)構(gòu)實現(xiàn)由院領導集權(quán)化管理向中層干部分權(quán)化管理轉(zhuǎn)變、由垂直型管理向網(wǎng)絡型管理轉(zhuǎn)變、由自由發(fā)展向造就學習型管理團隊轉(zhuǎn)變。

　　在中層管理者團隊中，人力資源部門負責人既是中層管理團隊的一員，又是管理層構(gòu)建、完善中層管理人員培用機制的得力助手。在提升中層管理者作用的時候，應該注意預先確定人事部門負責人員，及時發(fā)揮人事部門負責人的作用，制定系統(tǒng)的管理人才培養(yǎng)規(guī)劃，打造優(yōu)秀的管理人才培養(yǎng)師資隊伍，建立穩(wěn)定管理干部隊伍的激勵機制，完善公正的考核機制，建立進退有序的代謝機制充實后續(xù)的管理人才培養(yǎng)效果評估，推動優(yōu)化其他中層管理者的結(jié)構(gòu)配置，推進實施中層管理人員培用機制，協(xié)助醫(yī)院管理人員持續(xù)發(fā)掘中層管理者的作用。

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