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新任企業(yè)中層管理怎么開展工作
新晉升的中層管理者，把握好業(yè)績、團(tuán)隊文化、人才培養(yǎng)、團(tuán)隊關(guān)系建設(shè)4條主線，充分進(jìn)行上行溝通，將比較容易的開展團(tuán)隊的建設(shè)。以下是小編收集整理的新任企業(yè)中層管理怎么開展工作，希望能夠幫助到大家。
1 、業(yè)績管理
無論公司采取什么樣的戰(zhàn)略，中層管理者首先需要達(dá)成團(tuán)隊的業(yè)績，這是管理方式千變?nèi)f化的大前提，無法完成業(yè)績，其他的構(gòu)想都將失去被認(rèn)可的基礎(chǔ)。完成業(yè)績需要團(tuán)隊的協(xié)作，因而團(tuán)隊中個人作用的發(fā)揮，是目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)與否的關(guān)鍵。
團(tuán)隊中員工情況一般可以分成三類：優(yōu)秀的、勝任的和能力較弱的。不同的個人有不同的需求，按馬斯洛五層次論，需求可以分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類追求。特別優(yōu)秀的員工著重于尊重和自我實現(xiàn)，如業(yè)績的承認(rèn)，升職加薪;勝任的側(cè)重于尊重和社交，能力較弱的傾向于生理需求和安全需求。
中層管理者不能選擇員工，一般團(tuán)隊中三種類型員工同時存在。在日常的溝通、指導(dǎo)、工作安排等活動時中，需要根據(jù)員工個人情況，采取有針對性的方法進(jìn)行管理，來有效激勵員工，提高團(tuán)隊的工作業(yè)績。例如以前的平級同事，容易因失落而消極工作，因為熟悉等而容易放縱。
前者作為曾經(jīng)的競爭對手，能力又比較強(qiáng)，需要在尊重之外，通過適當(dāng)?shù)纳闲袦贤ǎ从称渑虺煽�，通過上級的直接反饋，予以自我實現(xiàn)需求的滿足。
后者需要明確界限：工作之外是朋友，工作時間是上下級關(guān)系。需要這樣做，但是非常容易彼此疏遠(yuǎn)，因此注意私下里溝通，并在間隔一段時間后，尋找一定的題目共同商討解決，來保持已有的深厚關(guān)系。管理的目標(biāo)是人，距離感越明顯，距離越遠(yuǎn)，管理的效果越不好。
2 、團(tuán)隊文化
中層管理者應(yīng)樹立部門努力的大方向。對于一個中層管理者，如果奔波于完成各項任務(wù)，而沒有去規(guī)劃整體努力的方向，那么就將在機(jī)械人模式下，不斷重復(fù)同樣的工作，進(jìn)展緩慢，缺乏變化，難以建立有競爭力的隊伍。因此在完成任務(wù)的基礎(chǔ)上，需要根據(jù)企業(yè)使命，以及團(tuán)隊現(xiàn)狀，確定與之相匹配的戰(zhàn)略，并在戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程中，建立起特有的團(tuán)隊文化。
團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略必須與企業(yè)使命方向一致。企業(yè)使命是指管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足顧客的基本需求。
企業(yè)的使命引領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)的方向：是追求盈利，還是追求市場占有率，或是客戶忠誠度等等，直接影響到企業(yè)對具體到每一名員工的行為準(zhǔn)則的要求。團(tuán)隊的管理不能和企業(yè)使命相悖，否則雖然可能會業(yè)績好，但負(fù)作用的影響更為深遠(yuǎn)。
例如有悠久歷史的中石化，致力于提高市場占有率，在這樣的企業(yè)背景下，業(yè)務(wù)層最適合通過差異化戰(zhàn)略，實現(xiàn)組織價值。追求低成本或集中化戰(zhàn)略，在大方向的選擇上，就偏離了公司的總體目標(biāo)。
與此對應(yīng)，韓資背景的青島麗東化工有限公司，以利益最大化為目標(biāo)，具體運(yùn)營就體現(xiàn)在隨時根據(jù)市場變化，調(diào)整生產(chǎn)方向和負(fù)荷，體現(xiàn)出了快速、靈活的經(jīng)營特點。在這樣的企業(yè)背景下，集中公司資源，保持穩(wěn)定的核心產(chǎn)品成為核心競爭力，而試圖通過差異化不斷發(fā)展獨有的特色，在實際的操作中就事倍功半，很難得到高層的支持以及資源配置。
團(tuán)隊文化是選擇度最高的，可以設(shè)定為如嚴(yán)謹(jǐn)、活潑、創(chuàng)新、寬松等。例如采用了低成本戰(zhàn)略，適合以嚴(yán)謹(jǐn)作為團(tuán)隊文化，其他也可行，只要不與公司使命相悖的“寬松”即可。團(tuán)隊文化是長期的建設(shè)，需要保持穩(wěn)定、明確，最終將體現(xiàn)在員工價值觀、具體業(yè)務(wù)的態(tài)度上等。
作為中層管理者，所帶領(lǐng)的團(tuán)隊，也受到更高級別管理者的影響。而且由于職級的差異，職級越高，表現(xiàn)出的政策、姿態(tài)等導(dǎo)向性的影響越大。所以中層管理者首先得做好上級的工作，在團(tuán)隊建設(shè)的方向性上保持高度一致。這樣在遇到具體問題的時候，才容易統(tǒng)一口徑的解決，在員工中樹立起不可動搖的信念。
例如麗東化工有限公司生產(chǎn)運(yùn)營部，對于出現(xiàn)的事故，標(biāo)準(zhǔn)的處理方法是：①解決問題;②查找原因;③拿出預(yù)防再次發(fā)生的措施并實施。顯然這是與事故4不放過相悖的，不對責(zé)任人予以處罰，強(qiáng)調(diào)的是預(yù)防為主的理念。這樣的背景下，部以下團(tuán)隊，適合采用抓思想認(rèn)識，提高安全意識的文化;而不適合推行追究責(zé)任，獎懲嚴(yán)明的文化。
3 、培養(yǎng)梯隊人才
人才的培養(yǎng)不僅是企業(yè)、團(tuán)隊的需要，也是管理者的需要。通過有針對性的人才的培養(yǎng)，管理者將樹立起在團(tuán)隊內(nèi)部的統(tǒng)御權(quán)和專長權(quán)，因此人才培養(yǎng)是樹立個人威信的有效途徑。不同的團(tuán)隊狀態(tài)，需要采取不同的側(cè)重點，來進(jìn)行人才的培養(yǎng)。團(tuán)隊狀態(tài)可以分為：初創(chuàng)、成長、穩(wěn)定三種。
初創(chuàng)的特點是員工良莠不齊，制度也不完善，企業(yè)員工的成就感主要來自于業(yè)務(wù)順利達(dá)成。這一階段以業(yè)績?yōu)橹行模虼颂貏e需要建立起業(yè)務(wù)流程，保證精干力量熟練掌握業(yè)務(wù)，來保持工作的順利開展。這一階段的培養(yǎng)，需要選好骨干，重點培養(yǎng)，以點帶面，保證業(yè)務(wù)正常進(jìn)行。
成長階段的特點是業(yè)務(wù)已經(jīng)上了軌道，但部分環(huán)節(jié)有較大的提高余地，員工的滿足感主要來自于業(yè)務(wù)能力的提升。這一階段以流程改善為中心，適于精銳力量完善流程，全員訓(xùn)練，掌握業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。
比較難于管理的是穩(wěn)定階段。穩(wěn)定階段重新回到業(yè)績?yōu)橹行�，但員工能力、業(yè)務(wù)流程已經(jīng)基本定型，團(tuán)隊保持穩(wěn)定的工作狀態(tài)。但這樣的穩(wěn)定潛伏著突出的矛盾：如果不能促進(jìn)員工的成長和發(fā)展，將會出現(xiàn)離職率升高或工作積極性下降等突出問題。這一階段需要采用變革的方法，推進(jìn)團(tuán)隊的建設(shè)。
推薦2種方法：①崗位輪換。通過更換崗位，不僅提高員工知識面、技能水平，為后續(xù)個人發(fā)展創(chuàng)造條件，而且可以消除因工作內(nèi)容單調(diào)而產(chǎn)生的大意、怠慢等消極情緒。②項目開發(fā)。任何崗位的工作內(nèi)容都有進(jìn)一步挖掘的余地，這一點是日本公司強(qiáng)大的一個重要原因。通過樹立更高的目標(biāo)，或選擇適宜的課題，將引領(lǐng)員工登上更高層次的領(lǐng)域。
變革的阻力比較大，主要體現(xiàn)在以下方面：①現(xiàn)有的成果是上級領(lǐng)導(dǎo)參與或主持取得的，不希望被變動。因此具體的操作之前，必須與上級充分溝通，取得認(rèn)可、支持，否則難以實施;②原有的程序根深蒂固。這種情況在“老資格”員工身上體現(xiàn)的特別嚴(yán)重，既有的方法、程序等一直使用，成為習(xí)慣，對即將進(jìn)行的改變不予認(rèn)可。這需要管理者做好、做足前期的準(zhǔn)備工作：通過分析指出現(xiàn)在存在的隱患，強(qiáng)調(diào)必須得變;通過樣板的前后對比，用事實等說明變革的好處。③變革難于獲得外界的支持。由于已有的體系運(yùn)行已久，而變革需要付出大量的人力、物力等資源，對于團(tuán)隊以外的其他部門，容易有非議，較難獲得支持。
其中原料脫水是一典型案例：由于倒班主任都是中石油、中石化出身，習(xí)慣于原料在輸送給生產(chǎn)部門前脫水，因此在開工初期，脫水操作執(zhí)行的很好。但隨著工廠不斷的運(yùn)行，管理者發(fā)現(xiàn)原料中只有很少量的水(<0.1%)，因此每次脫水，都有一定數(shù)量的油品伴隨損失，進(jìn)而提出流程的改善：檢測，并確定一定數(shù)量的水，才執(zhí)行脫水操作。新規(guī)定在主任方面遇到一定的阻力，擔(dān)心影響生產(chǎn)，并對團(tuán)隊的形象，造成不利的影響。在經(jīng)過1年的強(qiáng)制執(zhí)行后，各方面表現(xiàn)出正面的反饋信息后(年度對比少脫水122KL，節(jié)約成本300，000元)，才逐步獲得支持。
青島麗東化工2004年開始建設(shè)，2006年開始投入生產(chǎn)運(yùn)行，2006-2009屬于初創(chuàng)階段，公司著重于實現(xiàn)穩(wěn)定運(yùn)行;2010年起因業(yè)務(wù)已經(jīng)基本穩(wěn)定，開始側(cè)重于流程的更新、優(yōu)化。
4 、建立團(tuán)隊之間合作關(guān)系
團(tuán)隊之間不可避免有沖突，其中既有利益、權(quán)利方面的因素，也有因為分工造成的立場不同的原因。如銷售希望生產(chǎn)滿足客戶的所有要求，而生產(chǎn)希望最低成本完成產(chǎn)品的生產(chǎn)等。
企業(yè)作為一個自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)體，是由若干價值連接而成。價值鏈的各個環(huán)節(jié)，有的增值明顯，有的增值微弱甚至是負(fù)值。然而缺少了任何一條，企業(yè)都難以維持運(yùn)行。具體到每個團(tuán)隊，在增值價值鏈的，容易因自己的團(tuán)隊重要而輕視配合的其他團(tuán)隊，而增值能力較差的團(tuán)隊，容易因配角的角色欠缺積極主動性。
對確定的一個團(tuán)隊，需要正確認(rèn)識到：①企業(yè)的成功是所有團(tuán)隊的努力方向;②單獨一個團(tuán)隊，不能給企業(yè)帶來價值，團(tuán)隊之間的合作是企業(yè)成功的動力。在這樣的前提下，有以下推論：①只有團(tuán)隊合作的好，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率才高;②出現(xiàn)的問題，從企業(yè)的利益角度考慮、解決，團(tuán)隊之間沒有沖突，只有分工;③團(tuán)隊之間互相是推動力，彼此促進(jìn)提高、成長。合作的越好，互相受益越大。
拓展：企業(yè)中層管理面臨哪些挑戰(zhàn)
就目前來說，企業(yè)的中層干部管理者面臨著諸多的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)在一定程度上阻礙了他們的發(fā)展：
1.戰(zhàn)性的橫向領(lǐng)導(dǎo)。
領(lǐng)導(dǎo)其他部門與自己同等級別的人員，影響組織外部的利益相關(guān)者， 就是水平或者橫向的領(lǐng)導(dǎo)行為。橫向關(guān)系最大的特點是不穩(wěn)定性和復(fù)雜性，大多數(shù)項目結(jié)構(gòu)比較模糊，常常沒有行動的具體邊界， 項目進(jìn)行階段不同， 要領(lǐng)導(dǎo)的對象也不同。在如此復(fù)雜的關(guān)系面前，中層領(lǐng)導(dǎo)者若想做出業(yè)績，需要很強(qiáng)的能力和人際關(guān)系。
2.難以駕馭的下屬。
當(dāng)今中層管理者管理的下屬往往是80后和90后，他們往往具有強(qiáng)烈的個性，在很多事情上也有自己的見解、觀點和方法，在一定程度上和中層管理者的做事理念不相投。另外，如何公平地對待員工，獲得員工的信任和忠誠也充分考驗著中層管理者的職業(yè)素養(yǎng)。
3.上司的要求和期望太高。
高層管理者往往負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和宏觀調(diào)控等，他們往往只提出某些概念，很少拿出實操性的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，這就要求中層管理者充分了解高層的想法，在此基礎(chǔ)上拿出可行的方案讓下屬去執(zhí)行。如果稍有偏差，則會給企業(yè)帶來巨大的損失。
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