完善中層管理者薪酬激勵的措施

　　企業(yè)中層管理者既是戰(zhàn)略決策的執(zhí)行者，又是戰(zhàn)術決策的制定者，是企業(yè)得以穩(wěn)定發(fā)展的關鍵人物。下面小編為大家整理了關于完善中層管理者薪酬激勵的措施，一起來看看吧：

　　中層管理者的薪酬激勵

　　中層管理者的薪酬制度，主要包括五個方面的內容： 崗位工資、年終獎勵、股權期權、職務消費和福利補貼。因此，如何讓中層管理者從薪酬上得到最大的滿意，成為現(xiàn)代企業(yè)組織應當努力把握的課題。我們認為應該從以下方面把握：

　　第一，把收入與績效掛鉤，建立中層管理者績效技能評估制度，以中層管理者的績效為基礎確定其薪水，工資標準由績效最低直到最高劃分出不同級別。

　　第二，重視內在報酬。實際上，報酬可以劃分為：外在報酬和內在報酬。外在報酬主要指： 組織提供的工資、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。而內在報酬是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。

　　第三，參與報酬制度的設計與管理。國外公司在這方面的實踐結果表明： 與沒有中層管理者參與的績效付酬制度相比，讓中層管理者參與報酬制度的設計與管理常令人滿意且能長期有效。中層管理者對報酬制度設計與管理更多的參與，無疑有助于一個更適合中層管理者的需要和更符合中層管理者實際的報酬制度的形成。

　　影響中層管理者薪酬激勵的因素分析

　　對企業(yè)中層管理人員的薪酬影響的因素大體上與高層管理人員比較相似，但也由于其自身工作特點有獨特之處，在對中層管理人員進行薪酬設計時要考慮這些因素，發(fā)揮薪酬的激勵作用。應從宏觀和微觀兩個因素方面來分析，宏觀影響因素：企業(yè)競爭力、市場供需狀況、當?shù)亟洕�發(fā)展水平、地區(qū)行業(yè)狀況；微觀影響因素：企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、招聘難易程度。

　　我國企業(yè)中層管理者薪酬激勵的現(xiàn)狀與問題

　　1.我國企業(yè)中層管理者薪酬激勵的現(xiàn)狀

　　目前，許多企業(yè)只關注高層管理人員的薪酬激勵問題，對中層管理人員的薪酬激勵缺乏深入的研究。高層管理人員實行了年薪制或期股期權，其人力與管理資本參與企業(yè)收益分配，而中層管理人員的工資模式仍停留在舊體制上。依據當前企業(yè)薪酬制度調整的趨勢和經驗，考慮到中層管理人員的工作特點和他們對薪酬的特殊要求，其薪酬結構如下：薪酬收入=基本工資+績效工資+獎金+福利。

　　(1)基本工資。基本工資水平的確定可以首先開展崗位評價，確定各中層崗位的等級，然后再根據不同等級的中層崗位，確定工資標準。

　　(2)績效工資。績效工資是依據員工個人績效而增發(fā)的獎勵性工資。它是通過對員工績效的有效考評為基礎，實現(xiàn)將工資與考評結果掛鉤的工資制度。通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能等方面的綜合考核評估，確立員工的績效工資增長幅度，是以科學的績效考核制度為基礎的一種工資制度。

　　(3)獎金。獎金設計是中層管理人員薪酬設計的重中之重。按照是否承擔利潤指標，將中層管理崗位分為“承擔利潤指標的崗位”和“不承擔利潤指標的崗位”，于是把獎金分為兩類，效益獎金和浮動獎金。承擔利潤指標的崗位，薪酬結構采用“基本工資+績效工資+效益獎金+福利”；不承擔利潤指標的崗位，薪酬結構采用“基本工資+績效工資+浮動獎金+福利”。

　　(4)福利。福利的設計要有特殊性。結合上面對中層管理人員薪酬需求的分析，可以設置一些特殊的福利項目。

　　2.我國企業(yè)中層管理者薪酬激勵的問題及原因

　　根據中國人力資源開發(fā)網近期做的一項關于中層薪酬滿意度的調查結果顯示，近9成被調查的中層對于薪酬不滿意。具體到不滿意的原因中薪酬結構單一、績效部分不明顯、平均主義嚴重排第一位�？梢哉f，出現(xiàn)這些問題的主要原因之一是很多企業(yè)仍然在沿用著舊式薪酬體制。

　　在傳統(tǒng)的薪酬管理模式中，人們對勞動與薪酬之間的這種激勵機制重視不夠，存在明顯的缺陷：薪酬形式單一、薪酬依據錯位、薪酬方案激勵不足、薪酬水平不合理、 薪酬支付成本居高不下。

　　完善企業(yè)中層管理者薪酬激勵的策略

　　對于現(xiàn)階段企業(yè)中層管理者所面臨的尷尬處境與機遇，且根據現(xiàn)階段企業(yè)中層管理者的薪酬激勵機制所存在的缺陷，在深刻理解中層管理者的工作特征及其職責的基礎上，通過分析中層管理者的工作特征與薪酬結構的關系，提出一套適合于我國企業(yè)中層管理者的薪酬激勵模式――自助式整體薪酬激勵模式。

　　1.自助式整體薪酬激勵模式

　　自助式整體薪酬體系是以員工為導向的薪酬體制，符合現(xiàn)代企業(yè)“以客戶為中心”的經營理念，把很多薪酬方案中的因素統(tǒng)一起來。它擴充了舊式薪酬概念的內涵，強調了雇員的薪酬多少取決于所做的貢獻，通過現(xiàn)金和非現(xiàn)金手段，在企業(yè)和員工之間建立了一種伙伴關系。自助式薪酬的優(yōu)點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，以員工為中心，強調了員工的參與性；第二，注重非現(xiàn)金報酬，員工既可以在工作中獲得成就感，滿足自己心理上、情感上的需求，又可以在日益加快的生活節(jié)奏下兼顧家庭與工作；第三，量身定制，員工可以根據自己的需求進行彈性的定制，滿足員工不同層次的需求；第四，多樣化和整體化，自助式薪酬具有整體性和全面性；第五，以業(yè)績?yōu)橹鲗�，投資和獎勵相結合，自助式薪酬是由投資和獎勵兩部分組成的。

　　可以說，自助式整體薪酬幾乎囊括了中層管理者的所有重要的激勵因素。因此，在企業(yè)中層管理者的激勵體制構建和完善中引入自助式整體薪酬方案是當前的主流趨勢與選擇。

　　2.自助式整體薪酬方案思路

　　企業(yè)在給中層管理者設計自助式整體薪酬方案時，要根據薪酬元素功能的不同進行歸類，根據個性和需求對中層管理者進行分類，為每一類的中層人員設計一個具有彈性的基本薪酬框架，并且允許他們在合理的范圍內根據自己的喜好等自由選擇薪酬組合和各種薪酬元素的比例。因此，自助式整體薪酬激勵模式是這樣一種自助式整體薪酬方案思路：企業(yè)針對中層管理者設計不同的薪酬方案構成。這個薪酬方案不是一個固有模式，而是一套可供員工自己選擇搭配的薪酬元素，員工完全可以根據自己的需求、喜好、興趣、家庭狀況等來制定個人的薪酬模式。

　　3.完善的基本原則

　　自助式薪酬方案應該說為企業(yè)中層人員的薪酬制度改革提供了一種非常有效的模式，但是這種新的模式要發(fā)揮作用，還必須依托于企業(yè)及其薪酬設計者的努力。在為中層管理者設計實施自助式薪酬方案前需具備如下一些基本條件，完成變革：

　　(1)成立專門的薪酬部門――一個整體薪酬部門；

　　(2)擁有較強的人力資源管理能力；

　　(3)做好前期的溝通與宣傳。

　　4.完善的對策建議

　　自助式整體薪酬在推動薪酬變革中發(fā)揮了極大的作用，在美國已被廣泛接受，并且在實踐過程中得到證實，中國企業(yè)對自助式薪酬方案的引入必將是一個逐步的、選擇性吸收的過程。對于國內企業(yè)來說，引進自助式整體薪酬模式時應該注意以下幾個問題：

　　(1)與中國傳統(tǒng)文化的沖突；

　　(2)轉變傳統(tǒng)的薪酬觀念，建立現(xiàn)代薪酬理念；

　　(3)采取漸進性的改革方式；

　　(4)用發(fā)展的眼光看問題。自助式薪酬管理模式注重非現(xiàn)金報酬，企業(yè)為員工提供的發(fā)展機會、心理收入、私人因素等可能會使企業(yè)在短期內的薪酬支出增加，影響企業(yè)的短期利潤。但從長期發(fā)展來看，能夠為企業(yè)吸引和留住人才，激發(fā)員工積極性，提高企業(yè)生產效率，給企業(yè)發(fā)展帶來長期的收益。

　　激勵企業(yè)中層管理者的計劃。

　　第一種是通過股票所有權計劃，調動和激勵中層管理者與企業(yè)共命運的積極性。常見的股票所有權計劃一般分為現(xiàn)股計劃、期股計劃、期權計劃三類。三種方式都能使中層干部獲得股權的增值收益權。

　　第二種是以長期優(yōu)厚的福利計劃激勵中層骨干。工資是企業(yè)對人才勞動的補償，而福利則表示企業(yè)對中層骨干人才的重視。THLDL大課堂管理培訓

　　建立有效的福利激勵計劃，首先要讓福利項目很好地滿足中層干部不同的福利需求，設置多種福利方案，讓企業(yè)中層管理者自助選擇，從而提高忠誠度和滿意度。

　　激勵企業(yè)中層管理者成長的方法。

　　根據馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)中層管理者在達到小康水平，薪酬與福利的激勵就會出現(xiàn)邊際效應遞減現(xiàn)象。所以，如何激勵中層成長，是更多企業(yè)關注的焦點。

　　第一種：接班人激勵。

　　明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)需要需要多少人才，需要什么樣的接班人，應該建立個怎樣的接班人儲備庫……清晰地明確這些問題，既可以建立和完善企業(yè)關鍵人才的培養(yǎng)、開發(fā)和儲備制度，更重要的是可以給企業(yè)中層管理者打開成長的通道，清晰今后職業(yè)發(fā)展的方向、路徑和目標，激發(fā)他們積極向上的內在動力。

　　第二種：職業(yè)生涯支持激勵。

　　在惠普有一個專門針對企業(yè)中層管理者的“向日葵計劃”。這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，企業(yè)中層管理者thldl.com在這個計劃的支持和幫助下，不斷強化專業(yè)管理技能，不斷獲得職業(yè)領導能力的進步和提升。英特爾公司采用了“一帶一”的方法培養(yǎng)中層經理人。公司CEO葛魯夫曾多次說過，任何管理者的部分關鍵工作就是為繼任者鋪路，即當鋪路者仍然工作的時候對繼任者起推動作用。英特爾的高層經理會定期與主管的中層經理討論其職業(yè)生涯發(fā)展的問題，共同檢討中層經理的績效完成情況，職業(yè)學習進步，生涯發(fā)展障礙與解決對策，在共同的商討中明確中層經理人下一步的努力重點，并給予大力協(xié)助和支持。

　　第三種：授權激勵。

　　高級領導者應當適當“懶惰”一些才好。高級領導應該抽出一定的時間與精力去尋找合適的人員，并激發(fā)他們的工作動機。他把自己的工作比做是：一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的人都變得生機勃勃、枝繁葉茂。

　　第四種：人性激勵。

　　有時候，真誠地說一聲“您辛苦了！”、“謝謝您！”、“你真棒！”、“這個注意太好了！”可能比一百元的獎勵更有效；一個認可與信任的眼神、一次祝賀時忘情的擁抱、一陣為分享下屬成功的開懷大笑、一張鼓勵下屬的便條或親筆信，可能比年終的模范證書還要管用；下屬紀念日的一個電話、一件小小的禮物，或者一條短信的祝福和問候，都能表現(xiàn)出領導者對下屬的一顆真誠的心，也能激發(fā)企業(yè)中層管理者對領導和企業(yè)的感恩之情與忠誠之心。

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