公司領(lǐng)導(dǎo)如何制定決策
決策是指管理者識(shí)別并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。管理者決策的質(zhì)量會(huì)影響下屬的工作，甚至?xí)绊懡M織的生死存亡。“決策理論大師”西蒙就指出：“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。”因此，在某種程度上，決策就是管理者工作的本質(zhì)。那么，管理者如何制定有效的決策?
1.判斷決策是否必要
管理者做決策，就好像外科醫(yī)生決定是否要對(duì)病人進(jìn)行手術(shù)一樣。外科醫(yī)生在決定動(dòng)手術(shù)前，都會(huì)非常慎重，因?yàn)樗麄冎�，外科手術(shù)不可能沒有風(fēng)險(xiǎn)，所以必須避免那些不必要的手術(shù)。在決定患者是否需要手術(shù)時(shí)，外科醫(yī)生大都遵照幾條古老而有效的規(guī)則：第一，如果疾病能夠自動(dòng)痊愈，而且不會(huì)對(duì)患者產(chǎn)生什么風(fēng)險(xiǎn)和巨大的疼痛，動(dòng)手術(shù)是沒有必要的，而只需定期檢查。第二，如果病情惡化或者有生命危險(xiǎn)，而醫(yī)生又可以對(duì)這種病采取一些措施，那么他就應(yīng)該馬上給病人動(dòng)手術(shù)，不僅要快，而且還要徹底。在這種情況下，盡管手術(shù)存在風(fēng)險(xiǎn)，卻是必要的。第三，第三種情況介于以上兩者之間，可能是最常見的一種情況：病情既沒有惡化也不會(huì)危及生命，但是也不會(huì)自動(dòng)痊愈，而且相當(dāng)嚴(yán)重。這時(shí)外科醫(yī)生就要在機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)之間進(jìn)行權(quán)衡。在這個(gè)時(shí)刻，他必須做出一個(gè)決策。正是這種決策才把一流的外科醫(yī)生和平庸之輩區(qū)分開來(lái)。這種外科醫(yī)生使用的基本原理同樣可以應(yīng)用到?jīng)Q策上來(lái)。
2.對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分類
如果一開始對(duì)問(wèn)題的分類錯(cuò)了，最后的決策也會(huì)是錯(cuò)誤的。管理者遇到的問(wèn)題一般可以分為四種基本類型：第一，無(wú)論是在企業(yè)內(nèi)部還是在整個(gè)行業(yè)中都比較普遍的事件;第二對(duì)于某個(gè)企業(yè)具有特殊性，但對(duì)于整個(gè)行業(yè)具有普遍性的事件;第三，完全特殊的事件;第四，看上去是特殊事件，但實(shí)際上只不過(guò)是一個(gè)首次出現(xiàn)的普通事件。除了完全特殊的事件之外，其它類型的問(wèn)題都分別有其普遍性的解決方法。完全特殊的問(wèn)題非常罕見。事實(shí)上一個(gè)組織所遇到的大部分問(wèn)題都是別人已經(jīng)解決過(guò)的。所以，卓有成效的決策者要認(rèn)真分析問(wèn)題，判斷它究竟是普遍性問(wèn)題還是特殊問(wèn)題。如果問(wèn)題是普遍性的'，就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。
3.界定問(wèn)題
界定問(wèn)題是所有七個(gè)決策要素中最重要的一個(gè)，也是最容易被管理者忽視的要素。一個(gè)卓有成效的決策者，總是首先從最高層次的觀念方面去尋求問(wèn)題的解決辦法。問(wèn)題找對(duì)了，即使解決方法上有所失誤，這種失誤也可以得到糾正或挽救;但是如果問(wèn)題找錯(cuò)了，即使解決方案是對(duì)的，這個(gè)問(wèn)題也得不到解決。借用醫(yī)學(xué)上的話來(lái)說(shuō)，就是對(duì)疾病的診斷要正確。同樣，決策也必須要對(duì)問(wèn)題先有一個(gè)正確的“界定”，然后“對(duì)癥下藥”。
優(yōu)秀的決策者并不會(huì)做很多決策，他們只做那些重要的決策。而且他們知道什么時(shí)候必須做決策。在需要做決策的時(shí)候，他們絕不會(huì)舉棋不定，而是會(huì)馬上采取行動(dòng)。優(yōu)秀的決策者知道決策中最重要、最困難的地方并不在于做出決策本身，而是要確保所做出的決策的確能解決真正的問(wèn)題。
4.判斷什么是正確的決策
有的管理者在決策的時(shí)候，往往情不自禁地問(wèn)這樣一些問(wèn)題：老板能接受什么樣的決策?我知道財(cái)務(wù)人員不會(huì)喜歡這個(gè)決策，那么我現(xiàn)在怎么做才能迎合他們的心意呢?我知道這與我們長(zhǎng)期以來(lái)相信的東西相矛盾，我們?cè)撊绾温�、在小范圍�?nèi)起步，以免驚動(dòng)太多的人?誰(shuí)會(huì)喜歡這個(gè)方案?杜拉克認(rèn)為：一旦受到了這種問(wèn)題的局限，決策將肯定會(huì)失敗。決策的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是“什么是對(duì)的”，而絕不是“誰(shuí)是對(duì)的”。
但是，這并不是說(shuō)，妥協(xié)或者折中都是在決策中不可取的。實(shí)際上，妥協(xié)也有正確的與錯(cuò)誤的之分。不管要做什么妥協(xié)，只要一個(gè)方案能夠解決問(wèn)題——盡管可能解決得不夠完美——這種妥協(xié)就是正確的妥協(xié)。如果妥協(xié)不能解決問(wèn)題，這個(gè)方案就可能比不做決策更有害處。
5.讓別人接受你的決策
我們?nèi)绻麖慕鉀Q問(wèn)題的角度看決策，除非你的組織接受了你的決策，否則你的決策就是無(wú)效的，它只不過(guò)仍然是一個(gè)良好的意愿而已。為了使一個(gè)決策發(fā)揮效力，應(yīng)該從決策過(guò)程一開始，就考慮好如何使決策最后被接受。在這一點(diǎn)上，日本企業(yè)的做法可能有借鑒之處。遠(yuǎn)在做出最終決策之前，日本企業(yè)的管理層在剛剛開始做決策的時(shí)候，就開始做準(zhǔn)備工作來(lái)讓人們接受他們決策。因此，組織中的每一個(gè)將要受到?jīng)Q策影響的人，不管是否贊成這個(gè)決策，他都會(huì)十分清楚決策的內(nèi)容，也會(huì)為這個(gè)決策做好準(zhǔn)備。這樣一來(lái)，管理層根本不需要游說(shuō)，因?yàn)槿藗円呀?jīng)十分了解這個(gè)決策了。
6.落實(shí)執(zhí)行決策的具體行動(dòng)
在采取正確的行動(dòng)之前，決策還不能算已經(jīng)完成。如果沒有把執(zhí)行決策的任務(wù)和責(zé)任分配下去，并且為實(shí)施決策規(guī)定一個(gè)最后期限，制定決策只是一句空談，決策也只能算是一種希望。我們平時(shí)可以見到這樣的情況：公司請(qǐng)了某著名的咨詢公司，對(duì)公司的某個(gè)方面做出了一個(gè)決策。于是，公司鄭重其事地又開會(huì)，又發(fā)文，大張旗鼓地宣傳，公司領(lǐng)導(dǎo)也出面表態(tài)，對(duì)這項(xiàng)決策表示全力支持。然而，最后每個(gè)人都把關(guān)于這項(xiàng)新政策的文件束之高閣。
要想使一項(xiàng)決策有成效，就必須在決策過(guò)程的一開始就考慮需要采取的行動(dòng)。確實(shí)，在把執(zhí)行決策的具體步驟轉(zhuǎn)換成某些人的任務(wù)和責(zé)任之前，決策根本還沒有完成，這時(shí)，決策只不過(guò)是一紙空文。將決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)需要回答以下幾個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)必須了解這項(xiàng)決策?實(shí)施決策需要采取哪些行動(dòng)?誰(shuí)來(lái)采取這些行動(dòng)?為了便于人們執(zhí)行，這些行動(dòng)應(yīng)該采取何種方式?
7.根據(jù)實(shí)際結(jié)果對(duì)決策進(jìn)行檢驗(yàn)
即使是有效的管理者也可能做出不正確的決策。畢竟，每一個(gè)決策都有風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗鼘F(xiàn)有的資源托付給不確定的、未知的將來(lái)。因此，決策做出后，還需要經(jīng)過(guò)實(shí)踐的檢驗(yàn)。一個(gè)重要決策的結(jié)果往往要在未來(lái)才能顯示出來(lái)，而且經(jīng)常是在多年以后。所以，在決策過(guò)程中要注意跟蹤記錄并及時(shí)匯報(bào)有關(guān)信息，從而不斷用真正發(fā)生的結(jié)果檢驗(yàn)決策者原來(lái)的期望。當(dāng)管理者做重要的決策時(shí)，他都應(yīng)該把對(duì)結(jié)果的期望、以及希望實(shí)現(xiàn)的時(shí)間寫下來(lái)。在9個(gè)月或者一年之后，這位管理者應(yīng)該把真正發(fā)生的結(jié)果同原來(lái)期望的結(jié)果進(jìn)行比較，而且要持續(xù)地做這種比較，直到?jīng)Q策已經(jīng)實(shí)施完畢。
戰(zhàn)略家要在索取信息的廣度和深度之間做出某種權(quán)衡，他就像一只在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發(fā)現(xiàn)獵物，同時(shí)它又必須飛得足夠低，以便看清細(xì)節(jié)，瞄準(zhǔn)目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)攻。不斷地進(jìn)行這種權(quán)衡正是戰(zhàn)略家的任務(wù)，一種不可由他人代替的任務(wù)。”鑒于此，決策者必須具備“眼觀六路，耳聽八方”的能力，并養(yǎng)成勤于思考，善于抉擇的好習(xí)慣，這樣才能在市場(chǎng)面前立于不敗之地。
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