企業(yè)員工流動管理分析

　　現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長理論表明，一定區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展一般要經(jīng)歷“勞動密集型即勞動力和初級要素推動的發(fā)展階段”，向“資金密集型即依靠大規(guī)模投資推動的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)變，最終向“知識密集型即依靠人才和科技創(chuàng)新推動的發(fā)展階段”轉(zhuǎn)化這樣3個發(fā)展時期。

　　一、人員流動的內(nèi)涵

　　從理論上說，人員流動是指人員在受限條件下，具有最大選擇性的經(jīng)濟(jì)供給，他們對職業(yè)的選擇度體現(xiàn)了人員流動的自由度。因而，對人們來說，在提供他的人力資源時，總是以人力資源的收益最大作為標(biāo)準(zhǔn)(這里收益是指人們自愿選擇，閑暇之外的收益)，社會在吸收員工時，以它的邊際成本等于邊際收益為標(biāo)準(zhǔn)。

　　廣義的人員流動，則是指人員從一種工作狀態(tài)到另一種工作狀態(tài)的變化，工作狀態(tài)可以根據(jù)工作的崗位、工作的地點、職業(yè)的性質(zhì)、服務(wù)的對象及其性質(zhì)等因素來確定。因此，根據(jù)工作狀態(tài)確定因素的不同，人員流動就可以劃分為不同的類型，如職業(yè)間的流動、產(chǎn)業(yè)間的流動或地區(qū)間的流動等等。

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，資源的流動是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的重要特征，是衡量一個經(jīng)濟(jì)體制優(yōu)劣與否，成熟與否的重要標(biāo)志之一。對企業(yè)員工來說，通過教育和健康投資等形成的人力資本價值的實現(xiàn)和增值，往往要通過流動來完成。人員的流動有助于解決一個國家人力資源的余缺調(diào)劑和個人專長的發(fā)揮，從而使勞動力與其他資源的相應(yīng)配置得到改善。在經(jīng)濟(jì)合理的流向下，人員從不太需要他們的部門或崗位流向更需要他們的部門和崗位，從發(fā)揮效益低的部門或崗位向發(fā)揮效益高的部門和崗位，從而達(dá)到動態(tài)平衡。因此，從總體上說人員的自由流動是一種理性行為，不會因其產(chǎn)權(quán)的私有而導(dǎo)致流動的無序和過量。

　　二、影響企業(yè)員工流動的因素

　　(一)員工流動的決策模型

　　人員流動可以從多個側(cè)面進(jìn)行分析，但究其本質(zhì)，人員流動總是個體和其所服務(wù)對象――組織聯(lián)合決策的結(jié)果。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析，人們在做出任何決策時都會以利益最大化為出發(fā)點，人員流動就是為追求其工作收益最大化，是人才個體追求其工作狀態(tài)效用最大化的理性決策。因此，只有當(dāng)流動收益大于流動成本(包括機(jī)會成本和直接成本)時，個體就會做出流動決策。

　　同時，人才是否能實現(xiàn)流動還取決于個體服務(wù)對象――組織的決策。市場經(jīng)濟(jì)中，不論是企業(yè)、事業(yè)單位，還是政府機(jī)構(gòu)，其決策都是從組織發(fā)展需要出發(fā)，在成本收益分析基礎(chǔ)上做出的。因此，也只有當(dāng)人才使用收益大于人才使用成本時，組織就會做出流動決策。

　　聯(lián)合個體決策和組織決策，就可以得到人員流動決策模型(見圖1)。只有在組合1的情況下，即人員流動對個體來講，流動收益大于流動成本，并且對組織來講，人員使用收益大于人員使用成本，人員流動才能實現(xiàn)。而在其他組合中，人員流動均無法實現(xiàn)。組合2，人員使用收益大于人才使用成本，但人員流動收益小于人員流動成本，因此，人員有流動的機(jī)會，但無流動的意愿。組合3，人員流動收益大于人員流動成本，但人員使用收益小于人員使用成本，因此，人員有流動意愿，但無流動機(jī)會。而在組合4的情況下則是人員既無流動意愿，也無流動機(jī)會。

　　(二)影響員工流動的相關(guān)因素分析

　　1、文化與制度因素。公司的管理模式，特別是企業(yè)人力資源管理和企業(yè)文化管理，與員工離職率之間有著密切關(guān)系。企業(yè)人力資源管理(如工作崗位設(shè)計、薪酬體系、員工培訓(xùn)、離職約束措施等)可以說是對員工離職率的高低具有決定性作用的“硬件”，而企業(yè)文化所煥發(fā)出的凝聚力則是吸引員工留職的“軟件”，同時個人理念是引起員工流動的內(nèi)部誘因，主要包括年齡、性別、技能、家庭、思想觀念、核心員工地位的自我覺察等有關(guān)員工個人基本情況的因素;再者，在我國當(dāng)前階段，一些政策性因素，包括戶籍、檔案、社會保障等仍是造成人才流動的不可忽視因素。

　　2、極化效應(yīng)和馬太效應(yīng)帶來的地區(qū)優(yōu)勢導(dǎo)致人才流動的單向性。一些主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或部門集中于某些地區(qū)或大城市，以較快的速度優(yōu)先得到發(fā)展，形成增長極，由于發(fā)展極和其他地區(qū)之間在投資收益上存在差異，導(dǎo)致高素質(zhì)勞動力、資金、技術(shù)資源等生產(chǎn)要素由后進(jìn)地區(qū)向發(fā)達(dá)地區(qū)流動，發(fā)達(dá)地區(qū)越來越發(fā)達(dá)，后進(jìn)地區(qū)越來越落后，地區(qū)間經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平上的差距趨于擴(kuò)大，從而產(chǎn)生“極化效應(yīng)”(polarized effect)和“馬太效應(yīng)”。“極化效應(yīng)”和“馬太效應(yīng)”的強(qiáng)化，形成以發(fā)達(dá)地區(qū)為“核心”、后進(jìn)地區(qū)為外圍的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，后進(jìn)地區(qū)對發(fā)達(dá)地區(qū)的“依附”可能會越來越深。在這種區(qū)位優(yōu)勢的誘惑下，不少優(yōu)秀人才流向了發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)特區(qū)、經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)。

　　3、人才高消費與人力資源的損失性消耗嚴(yán)重。人才高消費是一種典型的人才飽和表現(xiàn)，是相對于組織的實際需要表現(xiàn)出的人才過剩。當(dāng)前，由于社會有效需求不足，使大批組織生產(chǎn)對人才的需要下降，同時，教育又難以對社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化做出及時、準(zhǔn)確的反映，因而出現(xiàn)了總體上的人才相對過剩，導(dǎo)致人才高消費。由于流動和可流動人員占了人力資源的極大部分，其損失性消耗嚴(yán)重，不同地域雖有強(qiáng)烈供需要求，但沒有彼此接軌的制度照應(yīng)，加之有的地區(qū)片面強(qiáng)調(diào)留人，對外來勞動力限制過多、過死，其結(jié)果沒有通過流動加以優(yōu)化配置，往往還會形成流動逆差;此外，由于缺乏人力資源的有效配置，還會形成勞動力過剩的假象，如農(nóng)村勞動力的轉(zhuǎn)移不力和各種勞動力的長期待業(yè)待崗，造成了勞動力大量閑置的局面。缺少流動中的“規(guī)則”和“裁判”。人員流動，實際上是人事制度改革的一個突破口，人事制度的改革雖然已經(jīng)搞了許多年，也出臺了不少行政法規(guī)，但關(guān)于人員流動至今還沒有一部基本的法規(guī)，在人員流動中的爭議還不能與司法接軌，可以說人員流動還處在無法可依、有法不依、違法難糾的狀態(tài)。

　　三、企業(yè)人員流動管理對策

　　(一)建立基于員工能力的企業(yè)內(nèi)部人力資源流動權(quán)變管理機(jī)制

　　對于能力水平較低的員工，他們一般不會輕易選擇離職，組織應(yīng)該采取一定的措施來鼓勵員工的流動。首先，進(jìn)行成本分析，即對離職成本進(jìn)行正確的核算，當(dāng)離職成本小于員工培訓(xùn)成本或重置人力資本的招聘時，就應(yīng)該鼓勵員工的流動的策略;然后，分析抑制員工流動的因素并建立起合理的解聘體系或回聘體系促進(jìn)員工的外部流動。

　　對于能力居中的員工，他們一般都具有強(qiáng)烈的能力提升欲望，這時可以通過組織內(nèi)部能力共享機(jī)制如內(nèi)部流動策略促進(jìn)員工能力的提升，也可以對人力資本投資促進(jìn)人力資本增值，從而使企業(yè)和員工達(dá)到雙贏的格局。

　　具有高能力的群體，往往渴求企業(yè)的高度認(rèn)同，而且由于自身能力較高，具有多種選擇性，而這類員工又往往是企業(yè)的核心員工，決定著企業(yè)的核心競爭力和競爭優(yōu)勢，因此，對待這類群體我們應(yīng)該建立合理的員工保留機(jī)制。首先，可以通過建立雙重契約，即勞動契約和心理契約來建立有效的激勵和約束機(jī)制;其次，通過員工能力的逆向選擇分析促進(jìn)個體人力資本向組織人力資本轉(zhuǎn)化;最后，根據(jù)員工自我價值需求較高的特征，賦予相應(yīng)的工作責(zé)任和建立相應(yīng)的歸屬機(jī)制，培養(yǎng)員工的歸屬感，如股票期權(quán)策略等。

　　(二)維持高于流動收益的流動成本，以可觀的預(yù)期收益吸引人才

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)告訴我們，個體的經(jīng)濟(jì)活動目標(biāo)是利益的最大化，員工的流動決策很大程度上取決于流動成本與收益的對比，因此我們可以提高他們的物質(zhì)收益，讓員工的薪酬、福利不低于市場一般水平，同時增加員工的非物質(zhì)收益，重視人們的榮譽(yù)、地位、尊重和關(guān)懷等精神需要的滿足。其次，利益可分為當(dāng)期利益和預(yù)期利益，眼前利益和長遠(yuǎn)利益，對于人才，尤其是具有遠(yuǎn)大報復(fù)、開拓精神的人員，雖關(guān)心當(dāng)期利益，但更看重預(yù)期利益，即將來收益的潛力和事業(yè)成功的可能性，因此賦予員工預(yù)期收益可以大大培養(yǎng)具有奉獻(xiàn)精神的團(tuán)隊。

　　(三)建立企業(yè)獨特的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工的企業(yè)忠誠感

　　企業(yè)文化是人本管理的支柱，是一個企業(yè)的傳統(tǒng)、風(fēng)氣和價值觀的統(tǒng)一體，事實證明，內(nèi)涵豐富的企業(yè)文化不僅能把企業(yè)內(nèi)部的人才緊密團(tuán)結(jié)在一起，而且能夠影響到人員的親友家屬。員工在企業(yè)長期的生活和工作中產(chǎn)生了對企業(yè)的熱愛和眷戀之情，這種企業(yè)歸屬感是凝聚員工的巨大力量，以至于別的企業(yè)用高薪都不能誘惑他們離職。為此，企業(yè)的文化管理要使企業(yè)的經(jīng)營管理理念和價值觀匯入員工深處，應(yīng)把培養(yǎng)員工的企業(yè)忠誠感當(dāng)作一項長期的潛移默化的工作，逐步使他們樹立起堅定的企業(yè)獻(xiàn)身精神。

　　(四)建立合理的內(nèi)部人員流動機(jī)制，搭建內(nèi)部勞動力市場

　　在企業(yè)內(nèi)部，當(dāng)工作崗位不符合本人的興趣、專長或者所在部門的領(lǐng)導(dǎo)不能知人善任導(dǎo)致高素質(zhì)的員工追求更高的能力發(fā)展和水平提高時，人員內(nèi)部流動需求凸顯出來，如果不能及時有效地得到調(diào)整，人員自然會趨向外流。因此，企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部建立合理的人才流動機(jī)制，構(gòu)建內(nèi)部勞動力市場。

　　首先，員工應(yīng)有調(diào)換工作崗位的自由。當(dāng)員工在本部門得不到應(yīng)有的重視時，提出調(diào)換工作申請，可不經(jīng)本部門管理者的同意，直接由人事機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)重新安排工作崗位，也可采用個人申請，在本部門和新?lián)Q部門管理者都同意的情況下調(diào)換工作，無需人事部門的調(diào)配。

　　其次，實施崗位輪換。企業(yè)應(yīng)采取積極主動的態(tài)度，對于有潛力、有能力的人，實施崗位輪換制，使員工體會到工作內(nèi)容的豐富性又能體驗到工作內(nèi)容的挑戰(zhàn)性，既能發(fā)揮現(xiàn)有才能，又能在工作中得到進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，為發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)后備力量打下堅實基礎(chǔ)。

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