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提高員工質(zhì)量意識的方法
“質(zhì)量 意識”是一個企業(yè)全體員工 對質(zhì)量和質(zhì)量工作 的認(rèn)識和理解，直接影響著企業(yè)的質(zhì)量管理行為。目前我國經(jīng)濟快速發(fā)展，各類企業(yè)的員工迅速增加，再加上個別企業(yè)只追求經(jīng)濟利益，不顧社會影響，甚至鼓勵員工做出損害客戶利益的事情在目前國家監(jiān)管體制尚不健全的情況下，這些企業(yè)的錯誤沒有得到及時有效的制止，或者最初只需要承擔(dān)微乎其微的犯錯成本即可獲得很高的利潤,極大的影響了社會上其他的企業(yè)，甚至使消費者喪失對整個行業(yè)的信心(例如乳品行業(yè))。
成功的企業(yè)總是能夠從別人的失敗中學(xué)習(xí)，一些企業(yè)的倒閉和逐漸增加的質(zhì)量成本給我們敲響了警鐘，我們欣喜的看到,很多企業(yè)開始更加關(guān)注質(zhì)量。
提高員工的質(zhì)量意識 ，從而提高企業(yè)的質(zhì)量管理水平日益受到企業(yè)家的重視。但是對于到底該如何提高員工質(zhì)量意識,則眾說紛紜，本期讀者開會欄目，本著拋磚引玉的精神，與大家探討如何提高員工質(zhì)量意識。
通過我們的研究發(fā)現(xiàn)，員工質(zhì)量意識高的企業(yè)都有五個特質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)高度重視質(zhì)量;員工得到了充分的質(zhì)量教育和培訓(xùn);對每個工作任務(wù)都有明確的質(zhì)量目標(biāo)和測評體系，員工對工作高度滿意;工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工也得到了激勵，詳述如下：
一.上行下效,領(lǐng)導(dǎo)參與是關(guān)鍵中國人時常講”上行下效”,意思是上面的人喜歡怎么做，下面的人便也跟著怎么做。一個公司,只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層開始重視質(zhì)量時，員工才有可能重視質(zhì)量.研究發(fā)現(xiàn),卓越企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在質(zhì)量方面都有如下的職責(zé),包括建立質(zhì)量管理委員會、進(jìn)行質(zhì)量戰(zhàn)略規(guī)劃、參與質(zhì)量改進(jìn)活動，向員工表達(dá)質(zhì)量的重要性等(本文重點在于說明質(zhì)量意識方面的內(nèi)容，故不會將戰(zhàn)略質(zhì)量管理活動的過程展開，只是重點對高層領(lǐng)導(dǎo)如何向員工表達(dá)質(zhì)量的重要性作介紹)。
朱蘭博士提出21世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)，我們看到，質(zhì)量確實改變了人們的工作方式，在大質(zhì)量概念的指導(dǎo)下(大質(zhì)量：質(zhì)量的范圍除了包括產(chǎn)品質(zhì)量之外，還包括服務(wù)質(zhì)量，工作質(zhì)量，公司的經(jīng)營績效等內(nèi)容。也就是說質(zhì)量和公司的經(jīng)營績效息息相關(guān)，質(zhì)量目標(biāo)不僅僅是產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)，也包括公司的經(jīng)營績效),高層管理者真正開始關(guān)心質(zhì)量，用質(zhì)量管理的方法和理論來管理和經(jīng)營企業(yè)(例如六西格瑪管理：從質(zhì)量戰(zhàn)略策劃開始，監(jiān)控質(zhì)量戰(zhàn)略的執(zhí)行，最終得到質(zhì)量戰(zhàn)略的成果)。
關(guān)于高層領(lǐng)導(dǎo)如何向員工表達(dá)質(zhì)量的重要性，除了親自參與戰(zhàn)略質(zhì)量管理活動外，有很多成功的例子，下面我們將介紹一些相關(guān)的案例：
海爾砸冰箱事件。在上世紀(jì)80年代中期，海爾公司曾經(jīng)發(fā)生了“砸冰箱”事件，張瑞敏給全體員工上了一個質(zhì)量第一的課，對于員工來說，制造出的產(chǎn)品就像自己的孩子，砸成廢鐵無異于是在毀掉自己的生命，從此每一個員工都覺得質(zhì)量是非常重要的，但是誰都沒想到，一砸竟能砸出一個世界500強的企業(yè)帝國。
某個輪胎廠過去一直把它們的次品輪胎拿來出售，當(dāng)然這種處理是在瑕疵不影響產(chǎn)品使用安全性的前提下進(jìn)行的，這些次品輪胎的銷售收入占公司銷售收入的很大份額，作為公司質(zhì)量計劃的一部分，該公司決定停止次品輪胎的銷售，這個政策向員工強烈的灌輸了“質(zhì)量第一”的信條。
領(lǐng)導(dǎo)帶頭親自參與質(zhì)量管理培訓(xùn)時也能起到良好的效果,例如ge杰克韋爾奇在推進(jìn)六西格瑪管理時，不但親自參與培訓(xùn)，而且親自帶領(lǐng)團隊做六西格瑪項目，取得六西格瑪綠帶資格，給六西格瑪在ge的成功實施帶來了很好的效果，也一直被業(yè)界傳為美談。
質(zhì)量改進(jìn)會減少返工，提高效率，在一個組織推進(jìn)持續(xù)改進(jìn)活動時，很多員工也了解到質(zhì)量改進(jìn)確實會增加企業(yè)收入，使企業(yè)做大做強，從而創(chuàng)造更多的工作崗位，但同時，他們也擔(dān)心，減少錯誤或其它形式的浪費可能會減少工作職位，他們常常會私下議論：“我參與這種質(zhì)量改進(jìn)活動，會不會使自己失業(yè)?”該公司的管理者了解了員工的想法后，明確二.質(zhì)量教育,改變員工質(zhì)量觀念當(dāng)人們認(rèn)為某個事情重要時，人們一定會盡全力把這件事做好，例如，我本人由于工作關(guān)系經(jīng)常出差，有時也會做長途的火車，在頭半夜，我很有精神，我的觀念是電腦不能丟，否則大量的資料就不見了，損失慘重，也就是說電腦最重要，這個時候根本是睡不著的;可是當(dāng)?shù)搅撕蟀胍梗瑢嵲诶У貌恍兄蟮挠^念就變成，身體最重要，睡覺吧，電腦就算是丟了也可以賺錢在買，這時就能睡著了。這個例子說明觀念決定行為，當(dāng)員工認(rèn)為質(zhì)量很重要的時候，他一定會全心全力來保證質(zhì)量。
例如最近嫦娥二號發(fā)射成功,當(dāng)我們隨便找一些人來詢問嫦娥二號能不能出現(xiàn)質(zhì)量問題時，得到的答案肯定是絕對不能出問題!為什么，因為嫦娥二號投資很大，一旦出現(xiàn)問題，會造成不可估計的損失!
確實,嫦娥二號發(fā)射不僅僅是質(zhì)量問題，還是政治問題，所以所有人都知道絕對不能出錯!
下面再看一個案例，某個電子行業(yè)的臺資企業(yè)，為dell、siemens、lenovo、hp等客戶做代工，同時也生產(chǎn)自有品牌的產(chǎn)品，在這里有一個奇怪的現(xiàn)象，就是給siemens、dell等要求高的客戶做代工時，大家都非常的認(rèn)真，制造的品質(zhì)也非常的好，可是一到了生產(chǎn)國內(nèi)的客戶的產(chǎn)品或自有品牌的產(chǎn)品時，則像換了一班人馬似的，質(zhì)量一落千丈，為什么?因為公司領(lǐng)導(dǎo)不停的教育員工，給國外大型oem客戶做的產(chǎn)品絕對不能出錯，出錯了會面臨大量的索賠罰款等等，所以大家都知道，給這些客戶做產(chǎn)品，一定不能出錯，于是就出現(xiàn)了上面的現(xiàn)象。
從以上的例子可以看出，質(zhì)量管理始于教育終于教育，這句話一點也不假，當(dāng)我們一直強調(diào)質(zhì)量重要時，員工就會認(rèn)識到質(zhì)量的重要性，從而制造出高品質(zhì)的產(chǎn)品。那么我們在進(jìn)行質(zhì)量教育時要注意些什么呢?
對于組織的高層管理人員，我們在進(jìn)行質(zhì)量教育時要注重采用金錢的語言。要建立高層管理人員的質(zhì)量意識，必須把質(zhì)量和利潤掛起鉤來，應(yīng)該向他們強調(diào)質(zhì)量對銷售收入和成本降低的機會有怎樣的影響，只有當(dāng)質(zhì)量和利潤掛鉤，高層管理人員才會采取實質(zhì)性的措施。例如，在民用產(chǎn)品領(lǐng)域,出現(xiàn)一點質(zhì)量問題好像影響不大，大不了給顧客換一臺，有什么了不起的?但是不算不知道，一算嚇一跳。在20世紀(jì)50年代，出現(xiàn)了質(zhì)量成本的概念，研究表明，在許多工業(yè)企業(yè)，質(zhì)量成本甚至超過銷售收入的20%，這個數(shù)字大大超出經(jīng)理人的預(yù)期(朱蘭質(zhì)量手冊：制造業(yè)的質(zhì)量成本一般在銷售收入的5%--35%的范圍內(nèi)變化)，我們研究電子行業(yè)上市公司的年報，就能發(fā)現(xiàn)，很多年銷售額過百億的企業(yè)，僅僅是保修成本就有3-5億，有的公司其保修成本甚至超過凈利潤!相當(dāng)于有一家同樣規(guī)模的企業(yè)在做虛工，這是多大的浪費啊!
對于組織的中層經(jīng)理及基層員工，則需要強調(diào)質(zhì)量和他們的職位穩(wěn)定性之間的關(guān)系，例如一家生產(chǎn)某種消費品的企業(yè)對一年內(nèi)放棄使用該產(chǎn)品的消費者做了一個調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一年內(nèi)大概有430000名消費者放棄了該產(chǎn)品，而改用其競爭對手的產(chǎn)品，公司因此損失了大量顧客。在這些顧客中，約有1/3的人表示是因為該產(chǎn)品的質(zhì)量問題他們才更換產(chǎn)品(這個原因是因為價格及其他因素的4倍)。這樣就可以算出，由于質(zhì)量問題而損失的銷售收入為13億美元，這筆收入本來可以提供2000個崗位，這個數(shù)據(jù)相當(dāng)于一個該公司的一個子公司的全部雇員人數(shù)。
三.量化管理,明確的目標(biāo)與測評體系改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量 首先要制定組織各層次的質(zhì)量目標(biāo)及測評體系(圖一)，在這個過程中，我們需要制訂組織中各項任務(wù)的目標(biāo)及其評測方法，確定關(guān)鍵因素，擬定組織的質(zhì)量戰(zhàn)略。
圖一：目標(biāo)體系只有不斷的強調(diào)質(zhì)量的重要性，才能加強全員公司目標(biāo)過程目標(biāo)職能目標(biāo)各工作 任務(wù)目標(biāo)的質(zhì)量意識 ，通過實施量化管理，明確每個員工 的質(zhì)量目標(biāo)是激勵員工重視質(zhì)量的重要手段。
對質(zhì)量的測量不僅能為員工完成他們的工作提供一些重要的信息，還能讓員工始終保持敏銳的質(zhì)量意識。例如某個電子企業(yè)插件工段的例子，該工段會統(tǒng)計員工的插件錯誤率的數(shù)據(jù)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某名員工工作出現(xiàn)失誤時，會立即反饋給他，并且把實際的不良品拿給他看，如果條件允許，甚至?xí)屗约簞邮中蘩�，通過此種方式，使得員工能夠隨時知道他們工作失誤的情況，并立即糾正，達(dá)到提高質(zhì)量的目的。
除了針對個體的及時反饋外，有的企業(yè)還會用一些可視化圖表來表示一些關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)的變化狀況，這樣可以生動地說明公司目前的質(zhì)量狀況，例如，在關(guān)鍵工序上采用顏色管理的辦法來及時的展示質(zhì)量狀況——紅色表示質(zhì)量不滿足要求，黃色表示在邊緣狀態(tài)，綠色表示滿足要求等。
必須慎重的選擇測評的標(biāo)準(zhǔn)才能給產(chǎn)品質(zhì)量帶來積極的影響，對生產(chǎn)力的評測標(biāo)準(zhǔn)的制定就是一個反面的例子，通常我們用產(chǎn)出和投入的比值來計算生產(chǎn)力，有些公司會使用總產(chǎn)出(而不是達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)出)來計算生產(chǎn)力，盡管計算總產(chǎn)出是一項必要的工作，但是卻同時也給員工傳遞了一種信息：產(chǎn)品是否達(dá)到指定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并不重要，必須改變這種死板的計算方法，只有計算那些符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)出，才能表明管理層對質(zhì)量的重視程度。
和質(zhì)量測評直接相關(guān)的就是績效考核，在談到提高質(zhì)量意識問題時，有些網(wǎng)友認(rèn)為質(zhì)量意識差只需要對員工進(jìn)行嚴(yán)厲的績效考核就可以解決了，實際上這是誤解了績效考核的目的�？冃Э己说恼嬲康氖菂f(xié)助員工找出不足之處，并加以改進(jìn)，同時也可以通過績效考核來激勵員工更加好的工作，達(dá)到更高的績效，在eastman化工，甚至取消原有的績效考評體系，而用“員工發(fā)展體系”來代替，也取得了很好的效果。
四.工作設(shè)計,注重員工發(fā)展與授權(quán)員工在質(zhì)量改進(jìn)中的工作熱情，很大程度上取決于他的工作性質(zhì)。哈克曼和奧爾德曼(hackmanandoldham,1980)關(guān)于工作特征的研究，指出了一項令員工滿意的工作應(yīng)該具備的5個特征，表一顯示了這些令工人的工作豐富化的特征和行為，我們可以通過工作設(shè)計使員工喜歡自己所從事的工作，從而愿意投入精力來改進(jìn)工作質(zhì)量。
自從泰勒制發(fā)明以來，專業(yè)化分工使員工越來越感覺到工作的無趣，而哈克曼和奧爾德曼的研究則工作特征定義相應(yīng)采取的管理措施成功案例所需技巧的多樣性工作所包含的活動的多樣性程度及其所需要的員工技術(shù)和才能的多樣程度。橫向的工作擴大化：把原有的幾項工作結(jié)合成一項，讓員工來完成。toyota，多能工訓(xùn)練，u型生產(chǎn)線等工作任務(wù)的明確性員工應(yīng)該從頭到尾對一項工作負(fù)責(zé)，并且可以看到明顯的產(chǎn)出。把員工的工作合理分類，按顧客，按產(chǎn)品toyota，價值流經(jīng)理haier，人人都是sbu工作的重要性員工的工作對內(nèi)部顧客和外部顧客有什么樣的影響。給員工提供與顧客直接進(jìn)行交流的機會haier，人人都是sbu工作的自主性在工作計劃和執(zhí)行中給員工更大的自主權(quán)縱向工作擴大化：給員工更大的工作自主權(quán)toyota，充分授權(quán)，一線員工可以決定停線。nissan，mini-ceo工作反饋讓員工能夠直接看到其工作成果。建立反饋體系給員工提供直接的工作信息反饋。toyota，目視管理正好可以彌補泰勒制的不足，哈克曼和奧爾德曼同時表示，不是所有人都愿意從事更具有挑戰(zhàn)性的工作，所以在進(jìn)行工作設(shè)計時要就具體案例具體分析，但是我們防止把人們安排到他不喜歡或不擅長的崗位上去。
工作設(shè)計的另外一個主要目的是形成自我管理團隊，自我管理團隊是針對團隊的一種特殊的工作擴大化方式，這種團隊有個特點：(1)每個工人都經(jīng)過了嚴(yán)格的訓(xùn)練，具有多樣的技能，能夠進(jìn)行工作互換;(2)小組具有一定的作業(yè)自主權(quán)，具有安排生產(chǎn)計劃和監(jiān)督工作完成得權(quán)力。
當(dāng)一個企業(yè)有用訓(xùn)練有素的團隊和訓(xùn)練有素的員工時，就可以開始充分的授權(quán)給員工和團隊，授權(quán)不僅意味著把權(quán)力下放給員工，而且意味著鼓勵員工主動投入到工作中來，擴大他們的工作范圍，提高他們的工作能力和技術(shù)。
當(dāng)員工在工作中得到更大的授權(quán)時，對工作的自主權(quán)以及由此帶來的責(zé)任感會使其更加努力的工作。同時給員工授權(quán)也體現(xiàn)了管理者對員工的信任，從而改變員工和領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，使大家愿意為共同目標(biāo)而努力，形成持續(xù)改進(jìn)的文化。
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