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戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的原因探究
公司在市場(chǎng)中立足乃至發(fā)展需要長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃指引，并在執(zhí)行過(guò)程中不斷修正，以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但往往很多企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃乃至執(zhí)行上造成了種種失誤，牽一線動(dòng)全身，步步被動(dòng)，失去主動(dòng)權(quán)。在此淺析失敗的原因，以避免不利局面，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃順利實(shí)施。下面是小編為大家收集的戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的原因探究，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的原因探究
1、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境沒(méi)有充分調(diào)研、判斷失誤。
市場(chǎng)上許多公司沒(méi)有充分調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，忽略了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的針對(duì)性打擊，造成重大損失。每個(gè)公司發(fā)展戰(zhàn)略都是根植于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的，要細(xì)致了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，研究競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略目標(biāo)及與現(xiàn)狀的一致性、風(fēng)險(xiǎn)觀念、經(jīng)營(yíng)理念、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、營(yíng)運(yùn)歷史、營(yíng)銷戰(zhàn)略、潛在能力。同時(shí)根據(jù)對(duì)比研究分析確定自有優(yōu)勢(shì)：價(jià)值鏈、成本優(yōu)勢(shì)、差異化、多樣化、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、核心能力。戰(zhàn)略規(guī)劃的信息包容度決定了常規(guī)知識(shí)與具體實(shí)踐要充分結(jié)合。只有充分知己知彼，才能發(fā)揮公司獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在戰(zhàn)略上處于有利位置。
2、戰(zhàn)略規(guī)劃隨著時(shí)間推移、環(huán)境演變忽略了其有效性。
不少公司乃至占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位的大公司，經(jīng)常忽視或誤解競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到侵蝕。公司必須逐步培養(yǎng)一種對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化敏感的公司文化，構(gòu)建快速機(jī)動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)信息系統(tǒng)，正確定義自己的競(jìng)爭(zhēng)空間，全面考慮動(dòng)態(tài)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、潛在競(jìng)爭(zhēng)者以及新生競(jìng)爭(zhēng)者。對(duì)于公司價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行優(yōu)劣對(duì)比，隨時(shí)整合公司的各種增值活動(dòng)，以創(chuàng)新方法為公司增添競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使之立于戰(zhàn)略高地。
3、多元化盲目擴(kuò)張消弱價(jià)值基礎(chǔ)。
許多企業(yè)在取得一定階段成功后開始不顧自身?xiàng)l件一味追求多元化，特別是盲目進(jìn)入不相關(guān)多角化領(lǐng)域，結(jié)果往往遭到狙擊，消減了企業(yè)的價(jià)值基礎(chǔ)。所以進(jìn)行多元化擴(kuò)展時(shí)要注意逐步進(jìn)入相關(guān)多角化領(lǐng)域，盡量避免不相關(guān)多角化領(lǐng)域，緊扣企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，使新業(yè)務(wù)能夠迅速產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，對(duì)整個(gè)企業(yè)現(xiàn)有價(jià)值鏈起到有效補(bǔ)充作用。所以新的業(yè)務(wù)能否成為公司現(xiàn)有價(jià)值鏈的自然延伸或有效補(bǔ)充，才是公司多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要標(biāo)準(zhǔn)。
4、舊組織結(jié)構(gòu)制約戰(zhàn)略執(zhí)行。
新的戰(zhàn)略規(guī)劃要跨越不同職能部門的條塊分割，并使之協(xié)調(diào)整合，主導(dǎo)核心流程。這對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求超出了其適應(yīng)范圍。企業(yè)需要界定新的戰(zhàn)略規(guī)劃，找出涉及戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵部門以及他們的相互關(guān)系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的能夠使之相互協(xié)調(diào)和整合的組織結(jié)構(gòu)。確立明確統(tǒng)一的目標(biāo)，保持各相關(guān)部門有效的溝通，運(yùn)用好能夠跨職能部門的現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)，才能使新的戰(zhàn)略規(guī)劃得以協(xié)調(diào)執(zhí)行。
5、公司過(guò)于追求某些武斷的既定目標(biāo)。
在平穩(wěn)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，公司戰(zhàn)略監(jiān)控流程往往包括：(1)制定戰(zhàn)略及確定具體目標(biāo);(2)圍繞目標(biāo)實(shí)施戰(zhàn)略;(3)以目標(biāo)為參照評(píng)估實(shí)際效果。但是遇到多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，公司一味追求武斷的目標(biāo)往往會(huì)使戰(zhàn)略控制體系失衡，造成斷裂。公司應(yīng)該對(duì)目標(biāo)本身實(shí)時(shí)評(píng)估，隨時(shí)根據(jù)自身及外在情況調(diào)整目標(biāo)。逐步建立符合戰(zhàn)略目標(biāo)的公司文化，完善相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，建立相應(yīng)規(guī)范準(zhǔn)則，促使三者協(xié)調(diào)一致，確保適應(yīng)外部多變競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，才能穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使得公司良性發(fā)展。
6、直接領(lǐng)導(dǎo)失效，執(zhí)行落地失敗。
公司戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)執(zhí)行起著關(guān)鍵作用，他決定團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的平穩(wěn)落地，決定競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮最大戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。但是很多關(guān)鍵崗位的領(lǐng)導(dǎo)往往剛愎自用或者優(yōu)柔寡斷，無(wú)法真正落實(shí)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。公司應(yīng)該將戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃傳達(dá)到每個(gè)員工，并形成具體行動(dòng)計(jì)劃。統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)并對(duì)一線領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行扁平授權(quán)，實(shí)時(shí)監(jiān)督。必須在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并形成制度，職業(yè)化管理。只有公司上下人員調(diào)動(dòng)充分，執(zhí)行力專業(yè)到位，才能確保實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的既定目標(biāo)。、
企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃為什么會(huì)失��？
很多企業(yè)在做企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，往往會(huì)從自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā)去考慮，想想自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么，品牌或者自己的核心技術(shù)？這種做法已經(jīng)延續(xù)了很多年，時(shí)至今日仍然會(huì)有很多大的企業(yè)用這種思維去制定自己的策略，但在當(dāng)今的環(huán)境中，這種思維暴露出越來(lái)越多的問(wèn)題。
我們來(lái)看個(gè)案例：
華為的全球化經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略
任正非先生在接受陳春花教授的采訪后，提出了華為經(jīng)營(yíng)管理的13條箴言，從中我們可以可以華為在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理策略上的一些雄心。
01做出來(lái)是天才，做不出來(lái)是人才
華為在對(duì)待技術(shù)人才上，并沒(méi)有制定嚴(yán)苛的考核指標(biāo)，而只是被鼓勵(lì)去安心做研發(fā)，對(duì)此，任正非說(shuō)到，華為的容錯(cuò)率是很高的，放手讓大家去做，在研究上要允許大家犯錯(cuò)誤，新項(xiàng)目本來(lái)就極難實(shí)現(xiàn)，如果做成了，那華為就得到了天才，做不成，華為就得到了人才，因?yàn)槭∫彩且环N經(jīng)驗(yàn)，只有不斷試錯(cuò)，總結(jié)失敗經(jīng)驗(yàn)，才能最終走向成功。
02金錢變知識(shí)，知識(shí)變金錢
華為是一個(gè)有戰(zhàn)略耐心的公司，所有的嘗試都是在主航道上做出的選擇，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)篩選項(xiàng)目，然后組合各種資源去實(shí)施。在華為，有2萬(wàn)研發(fā)人員，投入資金高達(dá)90億美金，這是一個(gè)金錢變知識(shí)的過(guò)程，把廣泛的信息最終變成與華為公司戰(zhàn)略相匹配的知識(shí)。6萬(wàn)研發(fā)人員，投入60億美金，這是知識(shí)變金錢的過(guò)程，把與戰(zhàn)略相關(guān)的知識(shí)轉(zhuǎn)化為華為的技術(shù)與產(chǎn)品，讓華為具有持續(xù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略上的領(lǐng)先能力。任先生說(shuō)：發(fā)展企業(yè)一定要有戰(zhàn)略耐心，拒絕機(jī)會(huì)主義，一定要有長(zhǎng)期的投入，不要只關(guān)注眼前的競(jìng)爭(zhēng)。
03沒(méi)有基礎(chǔ)研究，無(wú)法成為平臺(tái)
企業(yè)要想成為平臺(tái)型企業(yè)，核心是：企業(yè)需要有基礎(chǔ)研究，需要在基礎(chǔ)研究中做大量的投入。華為成功的關(guān)鍵是：制度和流程、人才、文化。所以華為把能力布局在人才聚集的地方，“在有鳳的地方地方筑巢，而不是筑巢引鳳”。所以華為極其重視人才的尋找和培養(yǎng)，給他們提供最好的環(huán)境和發(fā)展。
04生存依靠績(jī)效
我們看到近些年華為手機(jī)是越來(lái)越好，但對(duì)于華為而言，任先生提到主航道外項(xiàng)目的衡量還是以業(yè)績(jī)?yōu)橹�，要求�?xiàng)目本身要達(dá)到華為對(duì)于盈利的要求，以及正現(xiàn)金流的要求，這是為了保證華為的現(xiàn)金流的正常。企業(yè)必勝的信心不能建立在遠(yuǎn)見(jiàn)和長(zhǎng)期的預(yù)期中，而應(yīng)該建立在真實(shí)的績(jī)效基礎(chǔ)上。
05內(nèi)外合規(guī)
企業(yè)無(wú)論從任何角度來(lái)理解都需要合規(guī)，內(nèi)部要合規(guī)，外部也要合規(guī)，這不僅僅是從法律和規(guī)章的層面上去講，還從公眾規(guī)范的層面上講，要求每個(gè)員工都要把精力放在本職工作上，本職工作做好了才能為你帶來(lái)更大的效益，國(guó)家的事由國(guó)家去管，政府的事由政府管，社會(huì)的事由社會(huì)管。
06華為是一則全球化公司而非中國(guó)公司
現(xiàn)在華為建立起了一個(gè)全球體系，華為的銷售額中超過(guò)70%來(lái)自海外市場(chǎng)。產(chǎn)品及解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，在海外已經(jīng)進(jìn)行了全球架構(gòu)的組織布局，按照圍繞著人才設(shè)立機(jī)構(gòu)的原則，通過(guò)跨文化團(tuán)隊(duì)合作，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全球異步研發(fā)策略。
07中國(guó)穩(wěn)定的基礎(chǔ)是制造業(yè)
中國(guó)有14億人口，中國(guó)需要更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，才會(huì)有穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，所以中國(guó)應(yīng)該和德國(guó)一樣，以制造業(yè)為核心，依靠制造業(yè)的發(fā)展來(lái)獲得經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性�，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)大熱，但虛擬經(jīng)濟(jì)只是工具。
工具是鋤頭，不能說(shuō)我使用了幾十把鋤頭就怎么樣了，鋤頭一定要種出玉米，玉米就是實(shí)體企業(yè)，以解決人們真正的物質(zhì)和文化需求為核心，才能使社會(huì)穩(wěn)定下來(lái)。
08多元文化與獨(dú)立的人
華為所在的深圳是極有特點(diǎn)的一座城市，因?yàn)樗袃蓚�(gè)最大的特點(diǎn)：多元文化與獨(dú)立的人，這正是能夠激發(fā)創(chuàng)新的基本條件，這也是深圳能夠擁有活力，并誕生出很多創(chuàng)新企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)的原因。
09理想主義+奉獻(xiàn)精神
人是最重要的，這個(gè)人一定是一個(gè)獨(dú)立的人，是奮斗者，是具有理想主義與奉獻(xiàn)精神組合特質(zhì)的人。理想、奉獻(xiàn)、艱苦、奮斗，這是華為崇尚的“人”。
而華為也堅(jiān)決不走低價(jià)格、低成本、低質(zhì)量的道路，因?yàn)檫@會(huì)摧毀一個(gè)企業(yè)后續(xù)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。
10不需要感恩，只需要契約
華為對(duì)于員工的企業(yè)文化是：不需要員工感恩，如果有員工覺(jué)得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過(guò)他貢獻(xiàn)的。華為更強(qiáng)調(diào)的是對(duì)責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，對(duì)事情負(fù)責(zé)。
11華為更像軍隊(duì)文化
華為的企業(yè)文化是很接近美國(guó)西點(diǎn)軍校的，這跟任正非本人是軍人出身不無(wú)關(guān)系，無(wú)論是對(duì)任先生對(duì)于華為大學(xué)的定位及要求，還是華為組織設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略規(guī)劃上，隨處可以看到軍隊(duì)文化的痕跡，甚至可以認(rèn)為華為本身就是一個(gè)商業(yè)軍隊(duì)。
12華為最強(qiáng)的是財(cái)務(wù)體系與人力資源體系
華為的財(cái)務(wù)體系已經(jīng)形成全球統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算與審計(jì)監(jiān)控體系，并具有絕對(duì)的全球財(cái)務(wù)系統(tǒng)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
打破法人實(shí)體概念，重新構(gòu)建了公司的運(yùn)行邏輯，使得華為在全球經(jīng)濟(jì)不濟(jì)的當(dāng)下，能夠逆勢(shì)上揚(yáng)，獲得驕人的成績(jī)。而華為人力資源體系中的“分配機(jī)制”更是帶來(lái)巨大“知識(shí)資本”的驅(qū)動(dòng)力量。
13真正的人力資源策略都是反人性惰怠的
人們習(xí)慣按部就班，一步步晉升上去，但是這樣晉升的結(jié)果是，會(huì)埋沒(méi)那些獨(dú)特的人才，也會(huì)讓人不愿意打破常規(guī)，慢慢懈怠下來(lái)，所以應(yīng)該要打破常規(guī)，不拘一格提拔人才。華為正是通過(guò)洞察人性，激發(fā)出華為人的生命力和創(chuàng)造力，從而得到持續(xù)發(fā)展的企業(yè)活力。
從華為我們也能看到其對(duì)人才的重視，真正決定成敗是人，不是空洞的企業(yè)或者空洞的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。作為企業(yè)人才構(gòu)建大師，我們要想：自己的團(tuán)隊(duì)、人才和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是怎樣的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果好，好在哪里。
所有的評(píng)估，最后落實(shí)到一點(diǎn)，就是在消費(fèi)者用戶的眼里，他們是不是更喜歡你的產(chǎn)品和服務(wù)；相比于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他更愿意選擇、定位你的產(chǎn)品去進(jìn)行付費(fèi)，這是最關(guān)鍵的。評(píng)估人的過(guò)程不是單個(gè)的人而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，是團(tuán)隊(duì)整體的作戰(zhàn)能力是否優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
14人才競(jìng)爭(zhēng)還要做最優(yōu)的人崗匹配
在安排崗位、工作分工的時(shí)候，是不是根據(jù)人的能力來(lái)做，真正做到按人設(shè)崗，我們考慮責(zé)任分工的時(shí)候，也要從個(gè)人的概念拓展到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要想是不是團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)人都有了一個(gè)充分施展個(gè)人能力、施展團(tuán)隊(duì)能力的平臺(tái)。
這個(gè)理念其實(shí)并沒(méi)有什么新鮮的，古代打仗是這樣，現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)也是一樣，但是差別在于，現(xiàn)實(shí)工作中我們很少這么去做。
其實(shí)很多時(shí)候，有一些企業(yè)，他們里面的每一個(gè)人都是很好的，也很勤奮很聰明，但是為什么站在一起卻不能幫助企業(yè)成功，原因在于沒(méi)有仔細(xì)思考過(guò)哪些職業(yè)符合他們的才華，在團(tuán)隊(duì)層面是不是做了更好的考量。
其實(shí)這些，很多時(shí)候是一個(gè)常識(shí)，但是為什么有的時(shí)候卻忘記了，這是因?yàn)闆](méi)有落到實(shí)處。
中國(guó)在發(fā)展歷史上，還是一個(gè)年輕的國(guó)家，再回到第一條，真正改變企業(yè)命運(yùn)的是人，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的是人，組織架構(gòu)的是人，真正與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的也是人。
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