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多元化戰(zhàn)略，何時最有效？
多元化戰(zhàn)略，若是充分考慮到各業(yè)務單元所處產業(yè)的演變情況，就能帶來三大利益。第一，企業(yè)可以在制定總體戰(zhàn)略決策時，眼界更開闊、思考更全面、決策更正確。第二，極大地改善現(xiàn)有資源的配置。一般來說，工業(yè)品企業(yè)在為各事業(yè)部或者子公司分配資源時，干的都是“排排隊、分果果”的簡單游戲。實實在在的資源，常常與虛擬的業(yè)績目標掛鉤，怪可惜的。第三，清晰的戰(zhàn)略，可以從容地應對各種突發(fā)情況。當預設的戰(zhàn)略情景發(fā)生巨大變化時，企業(yè)可以快速做出反應，重新調整資源分配，因勢利導地修訂各業(yè)務單元的戰(zhàn)略目標和措施。
說起多元化，國內企業(yè)表演的最為賣力。經典的多元化戰(zhàn)略，追求核心能力的關聯(lián)性，而國內企業(yè)的多元化則像是嗜血的鯊魚，哪里有機會就到哪里投資。GE的產業(yè)盡管戰(zhàn)線很長，可他們起碼遵循著“數(shù)一數(shù)二”法則，多元化的盤子里，盛的都是珍珠�？v觀聯(lián)想、海爾等國內多元化的先鋒企業(yè)，新進軍的產業(yè)基本上籍籍無名，處于凈虧損的狀態(tài)。
正如一個溫州的企業(yè)家所說：溫州企業(yè)老板幾乎沒有從一而終的，都期望著“主業(yè)不敗、新業(yè)昌盛”的多元化格局。葉敦明發(fā)現(xiàn)，更多企業(yè)的多元化戰(zhàn)略是隨機的，跟大流的，并沒有更深地考慮自己產業(yè)演變軌跡和企業(yè)自身戰(zhàn)略等核心要素。多元化發(fā)展，弄不好就成了亂撒胡椒面，一番折騰下來，偷雞不成蝕把米。既然主星暗淡無光，那就索性更加堅決地邁向盲目多元化的不歸路吧。
當然，盲目多元化的成功案例也不少，特別是在資源性或者壟斷性的行業(yè)。這些背離了市場化競爭的所謂成功，不足以讓更多的企業(yè)去效法。多年前的戰(zhàn)略理論，強調核心多元化，前向、后向的橫向一體化，或者縱向一體化，是常見的多元化戰(zhàn)略選擇方式。這種經典的多元化戰(zhàn)略，把產業(yè)發(fā)展趨勢分割成片段，每個片段呈現(xiàn)相對的靜態(tài)，好處是便于戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略形成，壞處是經不起大的波折。
安妮塔-麥加恩繼承了邁克爾-波特的競爭戰(zhàn)略衣缽，并進一步提出了產業(yè)演變的四種軌跡。她認為，只有與產業(yè)演變密切關聯(lián)的企業(yè)戰(zhàn)略，才能實現(xiàn)并保持經營業(yè)績的最佳狀態(tài)。葉敦明認為，產業(yè)演變是水，企業(yè)戰(zhàn)略是舟。只顧著賽龍舟的國內企業(yè)家們，還是多一點精力觀察一下水勢為好。
多元化戰(zhàn)略，若是充分考慮到各業(yè)務單元所處產業(yè)的演變情況，就能帶來三大利益。第一，企業(yè)可以在制定總體戰(zhàn)略決策時，眼界更開闊、思考更全面、決策更正確。第二，極大地改善現(xiàn)有資源的配置。一般來說，工業(yè)品企業(yè)在為各事業(yè)部或者子公司分配資源時，干的都是“排排隊、分果果”的簡單游戲。實實在在的資源，常常與虛擬的業(yè)績目標掛鉤，怪可惜的。第三，清晰的戰(zhàn)略，可以從容地應對各種突發(fā)情況。當預設的戰(zhàn)略情景發(fā)生巨大變化時，企業(yè)可以快速做出反應，重新調整資源分配，因勢利導地修訂各業(yè)務單元的戰(zhàn)略目標和措施。
那么，什么時候導入多元化戰(zhàn)略最為有利呢?根據麥加恩的研究，企業(yè)在三種情境下最適合采用更多元化戰(zhàn)略：當核心業(yè)務出現(xiàn)重大危機、相關業(yè)務領域核心競爭優(yōu)勢通吃、做新產業(yè)的報春鳥。葉敦明發(fā)現(xiàn)，這三種情景呈遞進關系，從問題解決，到優(yōu)勢擴張，再到棄舊擁新，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略與產業(yè)演變的環(huán)境密不可分。
1、圍魏救趙：抓住多元化機會，解決核心業(yè)務出現(xiàn)的問題
京東商城給電器銷售大佬帶來了不小的威脅，于是國美、蘇寧紛紛推出自己的電子商城。坐等京東商城做大，或者以渠道終端的單一方式抗衡，都不是明智的選擇，畢竟網上購物已成趨勢。此時，最好的辦法就是進入到對自己產生威脅的行業(yè)，做到我中有敵、敵中有我。威脅就不會變成大威脅，也許也成了增長的一個新機會點。像豐田、本田更是未雨綢繆，在燃油轎車如日中天時，搶先取得混合動力轎車的市場地位，更是值得國內有實力企業(yè)學習。
多元化的方式很多，可以是新業(yè)務部門創(chuàng)業(yè)，收購有潛力的創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，公司業(yè)務的集體轉型，或者干脆跨帶跳躍到最新技術。國外的一些傳統(tǒng)電力公司，放棄了核技術發(fā)電，直接奔向太陽能等再生能源發(fā)電產業(yè)，與領先企業(yè)站在同一個起跑線上。
當一個企業(yè)的核心業(yè)務經歷基礎型變化時，可以通過多元化來提高經營業(yè)績。公司的品牌、技術和物流管理能力，可以為多個事業(yè)部共享。三一重工、哈斯機床、沈陽機床股份推出的6S店、4S店，就是想把品牌、推廣、業(yè)務、服務等核心能力集中到一起，為區(qū)域營銷奠定堅實基礎。同樣是機床行業(yè)，國內一些先知先覺的機床企業(yè)，已經介入到數(shù)據控制軟件開發(fā)業(yè)務中，不僅是想從西門子、發(fā)那科分得一杯羹，更是看好國內機床的數(shù)控化改造的大市場。
2、百花齊放：利用自己的強勢核心能力，在相關領域都獲得競爭優(yōu)勢
佳能公司利用自己的光、電、機械等核心技術優(yōu)勢，在數(shù)碼相機、打印機等眾多領域如魚得水，一舉開創(chuàng)了佳能產業(yè)帝國�？ㄌ乇死赵谥毓ゎI域建立了自己的霸主地位之后，利用自己的“耐用、結實”的品牌資產，毅然進軍服飾行業(yè)，為男人們打開了一扇自我肯定的大門。葉敦明認為：企業(yè)核心優(yōu)勢，最好能做到一專多能，物盡其用是成功的經營法則之一。
通訊、廣電、數(shù)據寬帶正在走向三網融合的大時代，三個產業(yè)本來進水不犯河水，而今要相互開放、同臺競爭。從三個產業(yè)的演變軌跡來看，基本上都屬于漸進性演變，行業(yè)的核心資產和核心經營活動都處在逐步改進的狀態(tài)中，一時半會沒有重大的變革。相對而言，廣電產業(yè)處在不利的競爭地位，產業(yè)規(guī)模小、產業(yè)整合度低、企業(yè)競爭能力差。那么如何在三網融合的大潮中找到自己的有利競爭地位呢?
相比電信、聯(lián)動和移動，廣電最大的核心優(yōu)勢會從標清電視轉移到高清電視。特別是高清互動業(yè)務，更是廣電企業(yè)進可攻、退可守的戰(zhàn)略制高點。無論是節(jié)目來源、大屏幕載體，還是線路的帶寬，廣電都占據明顯優(yōu)勢。所以，葉敦明覺得，以高清互動業(yè)務為突破點，帶動數(shù)據寬帶、視頻增值業(yè)務，是各省廣電網絡公司必經的核心多元化發(fā)展之路。
3、老樹開新花：一腳踏進新興產業(yè)，并以領導者的姿態(tài)出現(xiàn)
電動轎車、電動客車是世界范圍的新產業(yè)，國內的一些二、三流汽車企業(yè)，感覺到這是一個難得的市場機會，于是紛紛發(fā)力新產業(yè)，企圖在整車、電池等核心部件上贏得自己的產業(yè)地位。
目前的問題，燃油汽車與電動汽車的核心業(yè)務差別很大，兩者的互補性不是很強。葉敦明覺得，二、三流的燃油汽車企業(yè)，若是通過自主研發(fā)或者收購國外技術性小公司，為自己的電動汽車找到一條技術化生存的道路，就可以放棄燃油汽車這個“雞肋”業(yè)務，全身心投入到電動汽車新產業(yè)中。如此，就能與大型燃油汽車企業(yè)形成劃江而治的競爭格局，畢竟他們暫時是不可能放棄現(xiàn)有業(yè)務的。利用專業(yè)化、專門化，取得一時的領先，是有可能的。
多元化是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一種，無論是相關多元化，還是非關聯(lián)多元化，都需要各個業(yè)務單元在經營文化和資源配置上協(xié)調一致。
而且，多元化戰(zhàn)略的決策中心，應該更多移到業(yè)務單元，而不是始終高高在上。很多公司都是自上而下，而不是自下而上地建立公司戰(zhàn)略的，對客戶、供應商和競爭者的理解，始終停留在抽象的數(shù)據統(tǒng)計層面上，精心編制的戰(zhàn)略一開始就沒有什么生命力。
有效的多元化戰(zhàn)略要做到三要。一要對各業(yè)務單元的競爭條件了如指掌，二要對業(yè)務單元之間的利益做到妥協(xié)中互利互惠，三要在公司內部保持連貫性，以積極的姿態(tài)應對產業(yè)演變并維護業(yè)務單元的競爭地位，恒心很重要。
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