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聯(lián)合營銷：企業(yè)的價值創(chuàng)新戰(zhàn)略
隨著市場競爭愈演愈烈，企業(yè)營銷逐漸擺脫了競爭思維的束縛，轉(zhuǎn)而謀求彼此之間的戰(zhàn)略聯(lián)合，這種超越競爭思維的組織形式，旨在通過共同為客戶創(chuàng)造新的市場價值。我們將企業(yè)調(diào)動自己的核心資源進行戰(zhàn)略合作，從而創(chuàng)造出一個新的目標(biāo)市場的營銷舉措稱為聯(lián)合營銷。從理論思想和操作方法上看，聯(lián)合營銷是企業(yè)在戰(zhàn)略、組織和經(jīng)營模式上對傳統(tǒng)運營思維的超越，本文將這種以經(jīng)營模式創(chuàng)新為切入點，利用聯(lián)合手段創(chuàng)新顧客價值的思想與方法視為企業(yè)的價值創(chuàng)新。近年來，聯(lián)合營銷在企業(yè)的市場實踐中不斷得到豐富與發(fā)展，并逐漸形成了一種成熟的商業(yè)模式和營銷模式，從而引起了學(xué)界和媒體的關(guān)注。
企業(yè)競爭思維與價值思維
20世紀(jì)八十年代以后，許多行業(yè)均出現(xiàn)發(fā)展減速，業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)也顯得增長乏力，但有一些企業(yè)卻保持了長期的持續(xù)增長，這些企業(yè)卓越的經(jīng)營績效引起了學(xué)術(shù)界的關(guān)注，哈佛商學(xué)院著名教授詹姆斯·赫斯克特等在其《價值利潤鏈》一書中將聯(lián)邦快遞、思科、家得寶、微軟、沃爾瑪、西南航空等這些快速發(fā)展的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)稱作“價值創(chuàng)造機器”。
韓國學(xué)者W.錢·金和美國學(xué)者勒妮·莫博涅則追蹤和研究了很多類似企業(yè)的經(jīng)營實踐，認為它們的高速增長得益于企業(yè)的價值創(chuàng)新戰(zhàn)略，并提出了價值創(chuàng)新的概念，認為價值創(chuàng)新(ValueInnovation)是以顧客價值為核心，以價值實現(xiàn)和提升為目標(biāo)的一種創(chuàng)新性行為，是一種有關(guān)企業(yè)競爭的新的思維方法和戰(zhàn)略。
可以說，自20世紀(jì)80年代戰(zhàn)略大師邁克爾·波特的《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》面世并在國內(nèi)翻譯出版以來，其競爭戰(zhàn)略理論對我國企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生了重大影響。在波特看來，企業(yè)要么實行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，要么實行差異化戰(zhàn)略，要么實行目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，他認為，一個企業(yè)要獲得相對競爭優(yōu)勢，就必須在這三種戰(zhàn)略之間做出選擇�？偝杀绢I(lǐng)先(即低成本)戰(zhàn)略通常依靠規(guī)�；�(jīng)營來實現(xiàn)，價格是其重要杠桿，只要能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)�；a(chǎn)而使產(chǎn)品售價降低，企業(yè)就能夠在激烈的競爭中保持競爭優(yōu)勢，獲得高于本產(chǎn)業(yè)平均水平的利潤率。低成本戰(zhàn)略的重要目標(biāo)是追求最大化市場份額，可以說，改革開放以來蓬勃生長的許多中國企業(yè)都曾經(jīng)是這一戰(zhàn)略的成功實踐者。差異化戰(zhàn)略旨在滿足客戶日益增長的個性化需求，它所追求的是如何實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)新立異、與眾不同，科學(xué)的進步，技術(shù)的創(chuàng)新，為這一戰(zhàn)略提供了巨大的發(fā)展空間。差異化戰(zhàn)略的最大優(yōu)勢是可以有效地降低客戶對價格的敏感度，特別是在產(chǎn)品進入市場的前期其效用將十分明顯。盡管企業(yè)可以通過差異化來有效區(qū)隔市場，甩開競爭對手，但競爭對手同樣可以通過相近的市場定位戰(zhàn)略來進行差異化模仿，從而加大差異化產(chǎn)品的功能趨同與價值泛化，最終導(dǎo)致市場的飽和及售價降低而使差異化戰(zhàn)略失效。于是，邁克爾·波特的第三種戰(zhàn)略——目標(biāo)集聚戰(zhàn)略上升到重要地位并在市場中扮演著重要角色。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是同市場細分緊密相聯(lián)的，它的目標(biāo)在于為特定的客戶群提供更為獨特的服務(wù)，在某個相對狹小的市場內(nèi)，這一戰(zhàn)略無疑具有重要的競爭優(yōu)勢，并可以為企業(yè)帶來豐厚利潤。從經(jīng)濟學(xué)的角度來看，這三種戰(zhàn)略實際上是對企業(yè)的市場份額與利潤率的關(guān)系定位，在競爭性市場上，市場份額和利潤率總是互為代價的，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略看重的是市場份額，差異化戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)的是利潤率，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略則在于獲得某個細分市場的較大份額與利潤率優(yōu)勢。在波特看來，企業(yè)要么在規(guī)模化經(jīng)營中實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略，要么通過產(chǎn)品的標(biāo)新立異實施差異化戰(zhàn)略，要么通過目標(biāo)客戶細分實現(xiàn)低成本和差異化戰(zhàn)略的同時并存。事實上，目標(biāo)集聚、客戶細分總是有限的，對這一戰(zhàn)略來說，重要的是如何為自己的產(chǎn)品正確定位，無論功能定位、價值定位、心智定位等，在充滿變數(shù)的競爭中，如何在市場份額與利潤率之間進行正確選擇，就成了企業(yè)面對的一大挑戰(zhàn)。
是否有一種既可以保持低成本，又能實現(xiàn)差異化的戰(zhàn)略為企業(yè)所用，而不至于使企業(yè)在兩種戰(zhàn)略的夾縫中左右搖擺、顧此失彼從而喪失機會，甚至競爭失利?
在W.錢·金和勒妮·莫博涅看來，價值創(chuàng)新是以一種新的思維方式來思考和實施戰(zhàn)略，它挑戰(zhàn)了基于競爭的戰(zhàn)略思想中最廣為人們接受的信條，即價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系�？梢哉f，價值創(chuàng)新要求企業(yè)跨越現(xiàn)有競爭邊界以發(fā)現(xiàn)新的市場“藍海”來創(chuàng)造顧客價值，打破了人們有關(guān)市場競爭的靜態(tài)思考，使企業(yè)跳出了傳統(tǒng)競爭思維的窠臼，而不至于總被如何擊敗競爭對手，如何爭奪市場份額這些問題所困擾。價值創(chuàng)新在于從動態(tài)競爭及不斷變化的市場視角來發(fā)現(xiàn)客戶尚未滿足的新需求，因為缺乏專業(yè)知識和生活經(jīng)驗，顧客對自己的需求往往是模糊不清的，追求價值創(chuàng)新的企業(yè)應(yīng)著重考慮在現(xiàn)有市場之外開拓新的市場需求，通過創(chuàng)造新的價值來推動企業(yè)持續(xù)盈利。
價值創(chuàng)新只有在企業(yè)對有關(guān)效用、價格、成本的活動都能適當(dāng)?shù)貐f(xié)調(diào)一體的情況下才能實現(xiàn)，它成功的關(guān)鍵是如何使企業(yè)開創(chuàng)的藍海市場規(guī)�；�。譬如，我國經(jīng)濟型酒店的出現(xiàn)與勃興就可謂價值創(chuàng)新的典型案例。經(jīng)濟型酒店以顧客的核心需求為基礎(chǔ)，在滿足客戶核心價值需求的前提下，通過減少傳統(tǒng)酒店的價值元素來降低顧客的支付成本，從而使經(jīng)濟型酒店蓬勃興起，很好地解決了差異化、規(guī)模化與低成本之間的權(quán)衡取舍關(guān)系。在國外，價值創(chuàng)新的案例更多，其中瑞士腕表斯沃琪可謂經(jīng)典。在日本制造的廉價石英手表沖擊國際手表市場時，SMH公司并沒有與日本企業(yè)正面競爭，而是潛心研究將手表制作成表現(xiàn)情感的裝飾品，生產(chǎn)出一款既時尚又實惠的手表——Swatch，并創(chuàng)造了一個巨大的新興市場。
價值創(chuàng)新絕不是對產(chǎn)品的改頭換面，企業(yè)跳出紅海去發(fā)現(xiàn)藍海的過程，實際上要求企業(yè)必須很好地處理市場份額與利潤率的關(guān)系定位，而要處理好這兩者的關(guān)系就需要企業(yè)尋求整個價值系統(tǒng)的創(chuàng)新。因此，從價值創(chuàng)造的深層次來說，價值創(chuàng)新的實現(xiàn)不僅需要企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新，也需要企業(yè)的經(jīng)營模式創(chuàng)新，否則價值創(chuàng)新就是一句空話。
同時，價值創(chuàng)新也需要企業(yè)的組織創(chuàng)新與配合，無論業(yè)務(wù)流程再造、全面質(zhì)量管理、價值鏈整合等，每一次價值創(chuàng)新都是對傳統(tǒng)組織理論的革新與顛覆，不僅是組織扁平化，甚至是組織結(jié)構(gòu)的倒置。正像美國組織專家羅恩·阿什克納斯等在《無邊界組織》一書中表述的那樣：當(dāng)今組織的成功需要改變思維模式，破舊立新，變舊的成功要素“規(guī)模、角色的清晰性、專業(yè)化、控制”為新的成功因素“速度、靈活性、整合、創(chuàng)新”。
近年來，隨著中國本土市場的日漸成熟及競爭的不斷加劇，企業(yè)的創(chuàng)新實踐對傳統(tǒng)的營銷理論不斷提出了挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的營銷理論認為，品牌是一種產(chǎn)品區(qū)別于另一種產(chǎn)品的重要標(biāo)志。傳統(tǒng)的組織理論也認為，企業(yè)是自主經(jīng)營、獨立核算的贏利性經(jīng)濟組織，而自主經(jīng)營和贏利性本身就決定了企業(yè)在市場中的獨立性和排他性。但是，商業(yè)環(huán)境的變化及企業(yè)間的殘酷競爭迫使企業(yè)家改變固有的競爭思維，轉(zhuǎn)而尋求各種形式的戰(zhàn)略聯(lián)合，品牌聯(lián)盟就是其中較為典型的一種價值聯(lián)盟。
聯(lián)合營銷的價值要素與方法
聯(lián)合營銷是指兩個及兩個以上企業(yè)或品牌分別使用自己的核心資源，在目標(biāo)市場相近的前提下所開展的品牌或產(chǎn)品之間的戰(zhàn)略合作。聯(lián)合營銷主要指不同企業(yè)之間的深度合作，該組織成員的產(chǎn)品完全不同，成員之間主要靠產(chǎn)品的互補性與非競爭性來完成對某一目標(biāo)市場的營銷過程，從而使聯(lián)合企業(yè)共同實現(xiàn)贏利。
因此，真正的聯(lián)合營銷是企業(yè)對傳統(tǒng)市場觀念與競爭行為的創(chuàng)新變革，是基于組織之間深度合作及長遠利益的價值創(chuàng)造聯(lián)盟。聯(lián)合營銷還包括不同行業(yè)或同一行業(yè)品牌與產(chǎn)品之間在某一特殊市場背景下所開展的短期市場合作(如奧運營銷、世界杯營銷、世博營銷等)。同時，企業(yè)之間為了共同的短期市場目標(biāo)而實行的某種促銷活動，雖然它與深度合作聯(lián)盟具有本質(zhì)區(qū)別，但從營銷活動的手段與方法上看，仍可視為一種短期的、機動的聯(lián)合營銷。但是，不應(yīng)將同一企業(yè)不同產(chǎn)品線之間的捆綁銷售視為聯(lián)合營銷。
聯(lián)合營銷的形式可以多種多樣，聯(lián)合形式的不同也將導(dǎo)致不同的市場效果，包括兩個品牌或多品牌之間的市場推廣聯(lián)動，企業(yè)形象相互植入，共同營造品牌氛圍，對潛在的目標(biāo)市場發(fā)動營銷攻勢，從而更好地優(yōu)化營銷效率，強化聯(lián)合優(yōu)勢，擴大營銷戰(zhàn)果。譬如，聯(lián)合企業(yè)可以共同借助KA連鎖賣場的終端優(yōu)勢進行促銷聯(lián)合、集體讓利、捆綁銷售，也可以相互借助聯(lián)合企業(yè)各自的渠道終端優(yōu)勢進行品牌聯(lián)合，提升聯(lián)盟企業(yè)的團隊效應(yīng)，強化消費者對聯(lián)合品牌的認知，在為顧客創(chuàng)造更大價值的同時也為聯(lián)合企業(yè)贏得更多的市場收益。具體來說，聯(lián)合營銷的開展可從以下價值要素與方法入手。
1.資源獨特性。這是聯(lián)合營銷企業(yè)的首要特性，企業(yè)與企業(yè)之間之所以能進行聯(lián)合，其重要條件在于聯(lián)合企業(yè)必須具有各自獨特的資源優(yōu)勢，而且自身的資源優(yōu)勢應(yīng)是其他聯(lián)合企業(yè)所不能替代的。資源決定著企業(yè)的競爭能力，無論戰(zhàn)略資源還是戰(zhàn)術(shù)資源，都是企業(yè)開展市場營銷的基本條件。一個企業(yè)如果沒有核心的優(yōu)勢資源作為保障，其在市場競爭中就必然居于劣勢地位。聯(lián)合營銷，正是通過企業(yè)彼此的戰(zhàn)略合作與聯(lián)動，很好地解決了自身的資源協(xié)同問題。實際上，也正是這一獨特的資源優(yōu)勢使企業(yè)之間能夠相互借勢，相互依賴，開展合作。
2.產(chǎn)品互補性。產(chǎn)品是4P之首，它是營銷活動的根本，是客戶價值創(chuàng)造的起點與歸宿。沒有產(chǎn)品與服務(wù)，企業(yè)的營銷自然就成了無源之水，無本之末。聯(lián)合營銷企業(yè)可以充分發(fā)揮各自產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢，為客戶提供各具特色的營銷價值與核心利益�？梢哉f，互補性是聯(lián)合營銷企業(yè)創(chuàng)造客戶價值的重要手段，也是聯(lián)合企業(yè)的利益紐帶。如果不同產(chǎn)品與服務(wù)之間缺乏有效互補與成功聯(lián)合，企業(yè)之間的聯(lián)合營銷也就不會成功。而聯(lián)合應(yīng)是企業(yè)核心產(chǎn)品的聯(lián)合，只有當(dāng)市場影響力與品牌匹配度相近的產(chǎn)品組合在一起，才可能真正發(fā)揮1+1>2的市場效應(yīng)，也才真正能夠?qū)崿F(xiàn)聯(lián)合營銷企業(yè)的優(yōu)勢互補與產(chǎn)品組合優(yōu)勢。
3.市場共同性。聯(lián)合營銷的重要條件在于聯(lián)合企業(yè)具有共同的目標(biāo)市場，無論營銷大師科特勒，還是“定位之父”里斯、特勞特都十分注重市場定位與市場細分，盡管他們基于戰(zhàn)略性細分的邏輯起點有所不同，但對目標(biāo)市場進行準(zhǔn)確定位和有效細分，向不同的客戶群成功實施營銷，都是STP理論及定位理論的戰(zhàn)略核心。隨著國際化競爭向中國市場的縱深推進，中國本土企業(yè)所面臨的競爭必然更加激烈，因此，為了應(yīng)對跨國公司在中國市場的快速挺進，中國本土企業(yè)多以細分戰(zhàn)略及多元化經(jīng)營來搶占市場份額。盡管多元化將是每一個企業(yè)發(fā)展中都可能面臨的重要選擇，但聯(lián)合營銷的關(guān)鍵在于企業(yè)的核心資源、核心產(chǎn)品的聯(lián)合，這將在根本上決定聯(lián)合企業(yè)的核心競爭力。聯(lián)合營銷的前提條件之一，就是聯(lián)合企業(yè)必須很好地解決自身的資源配置與產(chǎn)品定位問題，只有品牌產(chǎn)品、核心產(chǎn)品的聯(lián)合才可能最大化地創(chuàng)造市場份額，從而保證聯(lián)合營銷企業(yè)在同一目標(biāo)市場的合作共贏。
4.渠道重合性。聯(lián)合企業(yè)由于產(chǎn)品的差異化和互補性決定了各企業(yè)上下游供應(yīng)鏈的不同，當(dāng)企業(yè)完成產(chǎn)品生產(chǎn)而進入聯(lián)合營銷體系之后，各聯(lián)合企業(yè)的產(chǎn)品均進入一條共同的渠道來完成對客戶的價值交付。長期以來，渠道終端一直是我國企業(yè)營銷的核心要素，特別是中國企業(yè)在本土市場與跨國公司展開正面競爭的重要利器。進入21世紀(jì)，科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展在不斷刺激企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新，特別是在消費電子、數(shù)碼產(chǎn)品、食品飲料等領(lǐng)域，產(chǎn)品的更新?lián)Q代，品類的豐富多樣正隨著人們經(jīng)濟收入的增加而與日俱增。在成本更加可控，價格更加趨近，產(chǎn)品同質(zhì)化更加普遍的情況下，渠道的重要性變得日益突出，分銷能力與銷售網(wǎng)絡(luò)的競爭成了營銷競爭的核心，因此，終端的布局，渠道的建設(shè)必然要求企業(yè)進行更大的資源投入。而且，隨著行業(yè)競爭的加劇，很多生產(chǎn)型企業(yè)對于渠道的控制力正變得日漸式微，企業(yè)辛辛苦苦經(jīng)營多年的銷售渠道，由于自身產(chǎn)品競爭力的下降或者管理不善而導(dǎo)致經(jīng)銷商倒戈的現(xiàn)象比比皆是。面對這樣的環(huán)境，聯(lián)合營銷則可以更好地發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，對于聯(lián)合企業(yè)來說，渠道的重合及資源的互補可以更好地節(jié)約企業(yè)的營銷成本，這也是聯(lián)合營銷企業(yè)可以整合各方優(yōu)勢為客戶創(chuàng)造更大價值的原因所在。
5.組織非競爭性。企業(yè)是贏利性組織，對一個非成熟市場來說，競爭既可以加速企業(yè)的成長，也可以共同創(chuàng)造更大的市場需求，因此，如何不斷提升組織的競爭能力，就成了企業(yè)生存發(fā)展的重要問題。由于市場的不斷成熟，企業(yè)之間的競爭變得愈加慘烈，而競爭的本身不僅在消耗企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)資源，也造成了社會公共資源的浪費。營銷的碎片化，使消費者越來越難以進行購買決策，并進一步導(dǎo)致了市場的萎靡不振和競爭的零和博弈。聯(lián)合營銷企業(yè)則是建立在一種非競爭狀態(tài)下的戰(zhàn)略聯(lián)合，組織之間以共同的使命與價值觀為合作基礎(chǔ)，以市場利益為組織紐帶，從而解決了企業(yè)自身的資源浪費，大大降低了經(jīng)營風(fēng)險。組織的重要作用之一在于合理分配企業(yè)的經(jīng)營資源，長期以來，國內(nèi)企業(yè)在營銷上過分強調(diào)競爭導(dǎo)向，因而忽視了企業(yè)在競爭中相互合作與資源共享，由此導(dǎo)致企業(yè)在戰(zhàn)略上的排他性，運營中的單打獨斗及資源的自我封閉，既造成了自身運營成本的提高，也不斷加劇著組織之間的殘酷競爭。盡管不是一勞永逸，但聯(lián)合營銷有效地解決了特定的營銷活動過程中組織之間的資源協(xié)同與市場共享問題，使傳統(tǒng)的組織方式與運營職能發(fā)生了根本改變，使市場中各自獨立的競爭性組織變?yōu)榉歉偁幍氖袌雎?lián)合體。
6.顧客價值倍增性。當(dāng)今，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，城市人口正急劇膨脹，交通擁堵狀況堪憂，出行越來越難，時間成本越來越高，加之人們生活節(jié)奏的加快，這些都在迫使企業(yè)站到客戶的立場來思考問題，否則企業(yè)營銷就難以奏效。針對外部環(huán)境及客戶需求的不斷變化，企業(yè)不僅要充分考慮為客戶節(jié)約物質(zhì)成本，還要充分考慮為客戶節(jié)約精神成本，因此，為客戶提供一體化解決方案就成了企業(yè)營銷的共識。近年來，蘇寧、國美等連鎖商業(yè)異軍突起，其對于供應(yīng)商的強勢地位正是來源于自身貨品齊全、選擇性強、服務(wù)規(guī)范、環(huán)境優(yōu)美、停車方便等一站式購物優(yōu)勢，可以在相對成本較低的前提下為客戶提供一體化購買解決方案。實際上，支撐大型連鎖賣場強勢地位的正是一個追求成本考量的強大的客戶群，沒有忠誠的、龐大的、具有旺盛購買力的客戶群做后盾，國美、蘇寧們就不會如此強勢。從這一意義上說，把連鎖商業(yè)賣場的強勢說成“仗勢欺人”便沒有錯，而這個“勢”既體現(xiàn)著消費者的巨大力量，也體現(xiàn)出KA賣場經(jīng)營模式的巨大威力。對于單個企業(yè)來說，由于自身渠道終端等局限性，往往很難及時有效地為客戶提供一體化解決方案，而聯(lián)合營銷由于借助各自企業(yè)的渠道終端優(yōu)勢、產(chǎn)品組合優(yōu)勢等，可以有效地為客戶提供多種產(chǎn)品組合與選擇方案。譬如，國內(nèi)有代表性的“冠軍聯(lián)盟”，相關(guān)企業(yè)均屬家居行業(yè)或泛地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)品牌知名度較高、產(chǎn)品市場占有率較大的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，聯(lián)盟成員之間以基于品牌運作的非競爭性的戰(zhàn)略聯(lián)盟來定位自己，并以此構(gòu)建組織的核心競爭力。
他們的聯(lián)合更好地優(yōu)化了營銷效率，降低了產(chǎn)品售價，客戶不僅得到了一體化的解決方案，還大大節(jié)約了成本支出。顯然，冠軍聯(lián)盟在降低客戶物質(zhì)成本與精神成本，創(chuàng)造和倍增顧客價值的同時，也為自己開辟了新的市場空間。因此，在當(dāng)前激烈的市場環(huán)境下，聯(lián)合營銷既是企業(yè)謀求強強合作，提升市場競爭力的一種組織創(chuàng)新，也是企業(yè)真正為客戶創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略創(chuàng)新與模式創(chuàng)新。
市場趨勢、價值創(chuàng)新及挑戰(zhàn)
聯(lián)合營銷是企業(yè)為了增強其市場競爭力，降低經(jīng)營風(fēng)險，提高投資回報而進行的戰(zhàn)略聯(lián)盟，近年來，已經(jīng)成為一些著名跨國公司營銷模式的重要組成部分。譬如，2002年10月，世界最大的電腦芯片制造商英特爾公司宣布其與亞洲11家大型技術(shù)產(chǎn)品制造商建立聯(lián)盟關(guān)系，以保持自己在電腦芯片銷售領(lǐng)域的優(yōu)勢地位。盧泰宏教授認為，聯(lián)合營銷通常有四種模式：聯(lián)合促銷、產(chǎn)銷聯(lián)盟、品牌聯(lián)盟和價格聯(lián)盟，并認為冠軍聯(lián)盟是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式。
回顧2008年北京奧運期間，三大奧運合作伙伴阿迪達斯、麥當(dāng)勞、可口可樂曾啟動了“中國贏，我們贏”的聯(lián)合營銷，在活動的同一條廣告片中，消費者同時看到三個品牌的LOGO并行于同一標(biāo)版中，這種創(chuàng)新的營銷舉措引起了市場的極大關(guān)注。同樣，在奧運期間，聯(lián)想與可口可樂、伊利與聯(lián)想、久久丫脖與青啤等都進行了卓有成效的聯(lián)合營銷活動。2010年，通用汽車和上汽集團雙方以聯(lián)合體獨立建館的方式參加世博會，運用豐富的演繹手法來展示先進的汽車技術(shù)，表現(xiàn)未來汽車生活的美好前景而成為關(guān)注熱點。不僅實體產(chǎn)品之間在不斷開展聯(lián)合營銷，實體產(chǎn)品與文化產(chǎn)品之間也在進行聯(lián)合營銷，如英特爾與賀歲片《長江七號》的聯(lián)合推廣，美特斯·邦威從《變形金剛2》中的植入廣告到電影形象相關(guān)的T恤生產(chǎn)，并由此開發(fā)出了一條新的產(chǎn)品系列——MTEE。這樣的聯(lián)合方式在很多年前幾乎是不可能的，它是近年來市場競爭更加激烈，企業(yè)營銷不斷創(chuàng)新的結(jié)果。如果說奧運營銷、世博營銷只是特例，是因為特殊的營銷載體、共同的市場訴求為不同企業(yè)的聯(lián)合提供了特殊機遇，那么，由廣東的幾家行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)歐派、大自然、東鵬、雷士、萬和等組成的“冠軍聯(lián)盟”則對聯(lián)合營銷模式進行了積極探索，在兩年多的實踐中積累了豐富經(jīng)驗，并向營銷界交出了一份喜人的成績單。
近年來，隨著市場競爭的更加激烈，很多企業(yè)都意識到，靠自己單打獨斗已經(jīng)很難保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須積極應(yīng)對新的市場環(huán)境，改變自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，創(chuàng)新企業(yè)的營銷模式。營銷聯(lián)盟就是近幾年來不斷興起的聯(lián)合營銷的典型方式，它是一個以產(chǎn)品組合為核心，以銷售聯(lián)合為手段的品牌聯(lián)合體，聯(lián)盟成員之間可以通過共同進行配套加工，有效管理生產(chǎn)庫存、流通庫存，甚至聯(lián)合開展送貨安裝、售后服務(wù)等系統(tǒng)的配套工作。
從聯(lián)合企業(yè)的市場創(chuàng)新來看，聯(lián)合營銷也是一種價值創(chuàng)新。這種創(chuàng)新模式的本質(zhì)在于企業(yè)通過以產(chǎn)銷協(xié)同為基礎(chǔ)，以品牌聯(lián)合為核心，以組織聯(lián)盟為保障，以市場推廣、營銷傳播、終端促銷為手段，共同創(chuàng)造新的顧客價值并為聯(lián)合企業(yè)帶來市場增長。顯然，由一家企業(yè)及一種產(chǎn)品發(fā)展為幾家企業(yè)及幾種品牌產(chǎn)品的組合，通過各自的資源剝離與創(chuàng)新組合，相互協(xié)作，統(tǒng)一行動，突破了各自企業(yè)的市場邊界，為目標(biāo)客戶及新的目標(biāo)人群提供了一體化解決方案，對于一個以泛家居行業(yè)新用戶為主要目標(biāo)人群的企業(yè)來說，這本身就拓展了一個新的目標(biāo)市場。僅僅從品牌效益來看，與單一企業(yè)的獨立經(jīng)營相比，聯(lián)合營銷具有明顯的市場優(yōu)勢：一是借勢他人，強壯自我。企業(yè)總是各有各的優(yōu)勢，互相結(jié)為盟友，揚他人之長可以避自己之短，與強者為伍自然以弱變強，可以大大增加自己的市場影響力。二是多家聯(lián)合，聲勢浩大。營銷的重要職能在于傳播與溝通，媒介廣告、終端促銷是其重要手段之一，幾大企業(yè)、多個品牌共同進行營銷造勢，共同開展終端促銷，其市場效應(yīng)遠遠勝過一個企業(yè)單打獨斗，有利于快速提升企業(yè)的品牌價值。
盡管聯(lián)合營銷企業(yè)的價值創(chuàng)新與《藍海戰(zhàn)略》作者所假定的市場條件略有不同，但是，聯(lián)合企業(yè)的組合本身就是變競爭關(guān)系為非競爭關(guān)系的一種戰(zhàn)略行動。面對市場環(huán)境的變化，基于企業(yè)的戰(zhàn)略需要，任何企業(yè)都有可能面臨產(chǎn)品線延伸、多元化經(jīng)營、資本運作、股改上市等現(xiàn)實市場訴求，而建立在特定的契約條件與聯(lián)合門檻之上的企業(yè)聯(lián)盟，則有效地將組織之間的競爭關(guān)系改變?yōu)榉歉偁庩P(guān)系，其價值創(chuàng)造的過程也是新的市場不斷產(chǎn)生和擴大的過程。
至于企業(yè)之間的聯(lián)合形式，不僅體現(xiàn)在產(chǎn)銷一體化聯(lián)合、品牌戰(zhàn)略聯(lián)合、廣告?zhèn)鞑ヂ?lián)合、促銷推廣聯(lián)合、價格策略聯(lián)合等，甚至聯(lián)盟企業(yè)通過彼此的深度聯(lián)合也可能創(chuàng)造出一個新的品牌。當(dāng)然，如何處理好聯(lián)盟成員各自的企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌與新的聯(lián)盟品牌之間的關(guān)系，如何解決聯(lián)盟品牌可能帶來對企業(yè)品牌的弱化?聯(lián)合營銷組織是建立一個理事會，設(shè)立輪值主席制度，還是共同剝離資源之后完全交由第三方托管更加科學(xué)?在經(jīng)營中如何有效避免成員企業(yè)可能產(chǎn)生的聲譽危機從而給其他成員帶來牽累?這些都是聯(lián)合營銷企業(yè)必將面對和需要解決的現(xiàn)實問題。
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