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電信企業(yè)戰(zhàn)略管理實戰(zhàn)分析
進入21世紀(jì)后，我國電信企業(yè)進入加速發(fā)展的時期，各大電信運營商逐步進入企業(yè)成熟階段，時值世界經(jīng)濟大變革、大的戰(zhàn)略機遇期，電信企業(yè)要想實現(xiàn)持續(xù)的盈利性增長，就必須開創(chuàng)全新的市場空間。
一、前言
X公司是隸屬于S市電信分公司的控股企業(yè)，成立于1987年，是由Z集團與S市分公司聯(lián)合投資的公司，負(fù)責(zé)S市A區(qū)域的商業(yè)及住宅用戶電信業(yè)務(wù)服務(wù)，主營業(yè)務(wù)包含傳統(tǒng)固定電話、寬帶、數(shù)據(jù)電路、電信增值類業(yè)務(wù)。目前X公司主要收入來源來自于固定電話業(yè)務(wù)及數(shù)據(jù)電路和寬帶業(yè)務(wù)。自2005年以來，由于網(wǎng)絡(luò)即時通訊技術(shù)的日漸成熟以及移動電話資費的不斷下降，加之市場競爭的逐步加劇，X公司的固定電話業(yè)務(wù)受到了極大的沖擊，盡管寬帶和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)呈穩(wěn)步上升趨勢，但仍無法遏制營業(yè)額和利潤逐步下滑，2005年X公司7萬用戶實現(xiàn)年收入0.95億，稅前利潤4900萬，但2008年近10萬用戶僅實現(xiàn)年收入1.1億，稅前利潤6000萬，市場規(guī)模擴大的同時單值收入和利潤率貢獻明顯下滑。2008年年末開始，用戶規(guī)模已經(jīng)開始出現(xiàn)0增長甚至負(fù)增長。
二. 戰(zhàn)略制定的方法和步驟
每個企業(yè)所處的環(huán)境、自身的特性是不同的，企業(yè)必須結(jié)合外部環(huán)境和企業(yè)自身的特點來制定屬于自己的戰(zhàn)略。本文選擇白思迪教授(Prof.Steven White)的戰(zhàn)略管理模型理論，做為X公司戰(zhàn)略制定和實施的模型，如圖1：
該模型從戰(zhàn)略的分析制定，選擇及執(zhí)行的整個過程進行概要性的描述。本文重點是戰(zhàn)略分析制定和選擇，對執(zhí)行部分不做過多說明。
戰(zhàn)略分析制定的過程首先會從外部環(huán)境、企業(yè)自身所處的態(tài)勢進行分析，包括戰(zhàn)略管理7S分析模型、外部環(huán)境分析(PEST分析模型)、行業(yè)生命周期分析模型及企業(yè)態(tài)勢分析(SWOT分析模型)。根據(jù)分析的結(jié)果結(jié)合企業(yè)的使命、愿景或起目標(biāo)指標(biāo)，進行戰(zhàn)略方案的選擇，戰(zhàn)略的設(shè)定也需要符合SMART原則等一些基本原則。
三. X公司戰(zhàn)略管理實例研究
(一)、企業(yè)發(fā)展問題診斷
1、財務(wù)SGR-EVA分析：
SGR(可持續(xù)增長率)，是指在不增發(fā)新股并保持目前經(jīng)營效率和財務(wù)政策條件下公司銷售所能增長的最大比率。
EVA(經(jīng)濟附加值)，等于稅后經(jīng)營利潤減去債務(wù)和股本成本，是衡量業(yè)績最準(zhǔn)確的尺度。
從圖表看,X公司近五年EVA>0，2004年和2005年實際增長率低于可持續(xù)增長率，主要是資源的利用率較低，僅產(chǎn)出單一的話音收入，未能充分發(fā)揮效能;而2006年---2008年寬帶及數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)得到迅猛發(fā)展，拓展了收入的內(nèi)涵的同時，以其極高的邊際收益拉升了銷售利潤率，因而實際增長率高于可持續(xù)增長率。但企業(yè)資源相對短缺已經(jīng)不足以支持其未來的長期發(fā)展。如果按照現(xiàn)在的發(fā)展模式繼續(xù)開展，幾年后，資源殆盡或行情下滑，其利潤率也會隨之下降，并且開始出現(xiàn)萎縮的局面。另一方面，X公司其產(chǎn)品毛利率高達40%左右，而對于整個電信行業(yè)，毛利率只有30%，說明X公司的運營能力在同行業(yè)中處于前列，生產(chǎn)成本也相對同行業(yè)低，X公司在生產(chǎn)運營方面不存在嚴(yán)重的短板。根據(jù)運營邊界理論，X公司的發(fā)展問題可能需要通過轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的方式來解決。
2、外部環(huán)境分析
從上表可預(yù)測，今后幾年，傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)將加速萎縮，移動化、網(wǎng)絡(luò)化，IP化的趨勢加大，并且市場會出現(xiàn)更明顯的競爭格局，新興的年輕人對網(wǎng)絡(luò)的要求會逐步個性化而智能化。外部環(huán)境對X公司目前只經(jīng)營傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)帶來了很大的風(fēng)險，同時也孕育著在新興電信業(yè)務(wù)方面的巨大商機。
3、SWOT分析
通過SWOT分析看到，X公司在A區(qū)內(nèi)的優(yōu)勢非常明顯，且信息應(yīng)用類的業(yè)務(wù)的機會也非常大，然而X公司并沒有此方面的技術(shù)和人才儲備，相對比較被動。這就明確了X公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略基調(diào)：強化自身優(yōu)勢，抓住可能到來的新業(yè)務(wù)機會。
4、行業(yè)環(huán)境分析
(1)行業(yè)生命周期理論與企業(yè)戰(zhàn)略
生命周期理論認(rèn)為，任何一個行業(yè)都要經(jīng)歷開發(fā)、成長、成熟和衰退四個階段。在產(chǎn)品的開發(fā)階段，企業(yè)通常采用集約性成長戰(zhàn)略，即將企業(yè)資源高度集中，增加其主要業(yè)務(wù)的銷售量，提高市場占有率，培育用戶對企業(yè)的感情，建立企業(yè)的市場地位和競爭優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)認(rèn)為其最初業(yè)務(wù)的擴展到了一定的規(guī)模，集聚了相當(dāng)?shù)馁Y源，或是在滿足現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展之外還有剩余的資源，或是企業(yè)不滿足于單業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)時，會首選一體化戰(zhàn)略，延長企業(yè)的價值鏈或擴大企業(yè)的規(guī)模。一般來說，企業(yè)在成長階段末期和成熟階段初期，利潤最大化的驅(qū)動和競爭壓力的增加，使企業(yè)試圖通過橫向一體化兼并來擴大生產(chǎn)規(guī)模，奪取更大的市場份額。而在成熟階段末期和衰退階段初期，企業(yè)為了保存實力，需要進一步降低成本，縱向一體化并購便會發(fā)生。在衰退階段，在成熟時期積累了大量資金的企業(yè)會考慮從現(xiàn)有產(chǎn)品中退出，試圖進行多樣化的經(jīng)營或進入一個更有前途的行業(yè)。為了避免企業(yè)資本和經(jīng)營活動全部集中于一個行業(yè)所可能產(chǎn)生的風(fēng)險，及產(chǎn)業(yè)進入成熟階段后企業(yè)發(fā)展速度的約束，有實力的大型企業(yè)一般在一項業(yè)務(wù)發(fā)展到了一定規(guī)模后會采取多樣化戰(zhàn)略，進入新的行業(yè)。
(2)電信企業(yè)的行業(yè)生命周期
應(yīng)用行業(yè)周期理論的觀點，電信市場從80年代后開始發(fā)展，進入90年代快速成長，在2000年到達頂峰進入行業(yè)的成熟期。而自進入二十一世紀(jì)后，電信行業(yè)發(fā)展到成熟階段后期，并開始進入衰退的階段。具體表現(xiàn)在，大量的頂尖的IT巨頭也將進入電信市場，整個行業(yè)將重新洗牌。在2010到2015年期間，電信運營行業(yè)將進入下一個輪回。
大量新興運營主體從基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域、轉(zhuǎn)售領(lǐng)域、互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域、家庭及設(shè)備領(lǐng)域等四大環(huán)節(jié)向傳統(tǒng)電信運營業(yè)進行滲透，他們在帶來業(yè)務(wù)和服務(wù)創(chuàng)新的同時，也對傳統(tǒng)電信運營業(yè)的商業(yè)模式和市場競爭格局形成了巨大的挑戰(zhàn)。這些新興運營主體在商業(yè)模式、業(yè)務(wù)提供等諸多方面所具有的創(chuàng)新能力，將無疑會為電信運營業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式帶來新的理念，并在中長期對整個行業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。
基于上述行業(yè)周期理論的分析，電信運營商需要通過規(guī)模經(jīng)濟進一步降低成本需求，發(fā)展新的戰(zhàn)略以適應(yīng)變化。
5、 競爭五力分析
五力分析可以看出，X公司在現(xiàn)有傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)方面仍存在著市場競爭的優(yōu)勢地位，資源的相對壟斷、客戶及市場占有率的絕對地位以及傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)(話音、寬帶)較高的進入壁壘給X公司帶來了很好的保護作用，但替代品的逐步威脅以及消費者使用習(xí)慣的更替，致使X公司在傳統(tǒng)電信方面的競爭優(yōu)勢顯得不足以支持其未來的發(fā)展;此外，數(shù)據(jù)電路業(yè)務(wù)和其他電信集成、增值類業(yè)務(wù)方面，X公司并沒有占據(jù)絕對的優(yōu)勢。
綜上五大方面的分析，X公司占據(jù)絕對競爭優(yōu)勢及資源優(yōu)勢的傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)市場，從外部環(huán)境方面及行業(yè)發(fā)展情況來判斷，已經(jīng)進入衰退期，收入及利潤會隨之迅速衰減;另外，電信集成類業(yè)務(wù)及增值類業(yè)務(wù)，X公司在此方面沒有絕對的資源優(yōu)勢，必須依靠集中自身優(yōu)勢資源或合作的方式迅速搶占區(qū)域類的這一市場，以達到創(chuàng)造新的贏利點的目的。然而，這一市場的競爭開放度較之傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)市場大的多，且X公司在此方面屬于后進入市場的角色，因此，走市場領(lǐng)先或技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略顯然是沒有可能了，需要選擇符合自身資源優(yōu)勢的競爭策略。
(二) 企業(yè)戰(zhàn)略選擇
對于競爭性戰(zhàn)略選擇方面，通�？梢允褂名溈�・波特提出的“一般競爭性戰(zhàn)略模型”。
1、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
指成本領(lǐng)先的企業(yè)實施更為靈活的定價策略，以取得一定的領(lǐng)導(dǎo)地位，實現(xiàn)較高的盈利水平。如2004年英國電信(BT)在寬帶業(yè)務(wù)發(fā)展方面的策略是直接降價、免費使用業(yè)務(wù)和推出低價優(yōu)惠套餐，刺激用戶對寬帶業(yè)務(wù)的需求，以最大限度地發(fā)掘市場。然而，中國電信市場的價格管控比較封閉，這使得運營商開展低成本戰(zhàn)略很難實施，同樣，X公司因為是S電信的下屬企業(yè)，無法采取低成本戰(zhàn)略。
2、差異化戰(zhàn)略
指企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)有別于其他企業(yè)，在全行業(yè)范圍內(nèi)樹起別具一格的經(jīng)營特色，從而在競爭中獲取有利的地位。目前的各大運營商在差異化也很難開展，其原因之一是由于電信的再次重組讓各大運營商得以全業(yè)務(wù)經(jīng)營，其二是多年的國企體制，很難做到內(nèi)部運營方面的重大調(diào)整，而差異化的本身是企業(yè)所有管理配稱的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，單單產(chǎn)品或市場的差異是不足以支持差異化戰(zhàn)略的。
3、集中戰(zhàn)略
指企業(yè)將經(jīng)營范圍集中于某個特殊的顧客群、某個產(chǎn)品線的一個細(xì)分市場或地區(qū)市場。X公司目前就是占據(jù)著A區(qū)域的狹縫市場，但電信行業(yè)的趨勢性下滑，也讓其集中的優(yōu)勢逐漸消退，因此，集中化戰(zhàn)略必須建立在X公司能找到新的業(yè)務(wù)和市場的基礎(chǔ)上。
上述3種戰(zhàn)略模型都不能完全適合X公司的現(xiàn)狀，波特的一般性競爭戰(zhàn)略比較適用于競爭相對完全的企業(yè)或市場，且該市場的未來可分析或可控制，而電信的市場相對壟斷，競爭只集中在各大運營商之間，且存在很多的競爭潛規(guī)則。此外，電信企業(yè)由于是國有體制改制后的企業(yè)，因此，受到國家政策的管控較多，其發(fā)展的未來很大部分受限于信息產(chǎn)業(yè)部的政策管控，比如3G牌照的發(fā)放，各大運營商之間的拆分和重組等，每次重大的政策決定會對市場帶來巨大的變革。因此，在這種無法預(yù)測市場未來的企業(yè)，波特的戰(zhàn)略模型也很難適用。
電信企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該首先取決于其資源的優(yōu)勢，也就是“優(yōu)勢資源戰(zhàn)略”，以X公司為例，其優(yōu)勢資源來自與區(qū)域內(nèi)的相對壟斷，以及區(qū)域政策的扶持，其弱勢是業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的衰退，而新的商業(yè)產(chǎn)品和商業(yè)機會隨時可能出現(xiàn)，其戰(zhàn)略應(yīng)該是首先穩(wěn)固其區(qū)域資源優(yōu)勢，首先穩(wěn)定傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，以達到降低生產(chǎn)成本，提高運營效能，穩(wěn)固其收入，另外，通過對外合作的方式改善其產(chǎn)品衰退的局面，并逐步發(fā)展其明星產(chǎn)品，彌補現(xiàn)有業(yè)務(wù)的下滑，并最終達到可持續(xù)盈利的目的。
這種戰(zhàn)略模型，我們可稱之為融合戰(zhàn)略。一類是產(chǎn)業(yè)間的融合：電信與電子的融合，產(chǎn)生了包括家庭網(wǎng)絡(luò)數(shù)字電視這種業(yè)務(wù);電信與與娛樂業(yè)的融合形成了網(wǎng)絡(luò)游戲;電信與商業(yè)的融合形成了電子商務(wù)。
另一類是產(chǎn)業(yè)內(nèi)的融合，目前主要有兩類產(chǎn)業(yè)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)融合問題：一類是固網(wǎng)和移動網(wǎng)的融合，簡稱FMC;另一類是電信網(wǎng)、計算機網(wǎng)(因特網(wǎng))和有線電視網(wǎng)的融合，即通常所說的“三網(wǎng)融合”。電信網(wǎng)和有線電視網(wǎng)融合包括電視業(yè)務(wù)網(wǎng)與移動通信業(yè)務(wù)網(wǎng)的融合，這種融合將以手機電視為代表業(yè)務(wù);固定通信網(wǎng)業(yè)務(wù)與有線電視網(wǎng)業(yè)務(wù)的融合，代表業(yè)務(wù)是網(wǎng)絡(luò)電視娛樂業(yè)務(wù);電信網(wǎng)與計算機網(wǎng)的融合表現(xiàn)為大量的VOIP業(yè)務(wù)的出現(xiàn)。這就要求電信運營商采取更加開放的態(tài)度，在網(wǎng)絡(luò)融合時代聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)，開展廣泛合作，謀求共贏�；诖耍覀冡槍公司提出這樣的戰(zhàn)略構(gòu)思：
『業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略』：近兩年的時間內(nèi)，首先盡量確保傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入來源，穩(wěn)固客戶關(guān)系基礎(chǔ)，為客戶提供通訊接入服務(wù)的基礎(chǔ)上，分析和挖掘客戶在信息化應(yīng)用方面的需求，并且做到快速相應(yīng)、友好服務(wù)、專業(yè)形象方面，增強客戶黏性的同時，通過各種技術(shù)運用，產(chǎn)品合作的方式滿足客戶的通訊需求，并在實施中發(fā)掘可以作為我們長期發(fā)展的信息化產(chǎn)品。
『企業(yè)價值戰(zhàn)略』：為了更好的適應(yīng)融合戰(zhàn)略，必須不斷提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)價值及客戶價值，這就需要X公司能夠突破現(xiàn)在的銷售服務(wù)模式，提高客戶相應(yīng)速度及專業(yè)化程度。這就要求一部分優(yōu)勢資源，包括人力資源和物力資源都能向這個戰(zhàn)略方面傾斜，并且通過培訓(xùn)及實踐提高資源的效能。
『企業(yè)愿景』：成為業(yè)內(nèi)具備影響力的專業(yè)信息化服務(wù)商。
『企業(yè)使命』：我們不僅為客戶構(gòu)筑通訊的橋梁，還為客戶解決信息化應(yīng)用需求，我們重視客戶的每次訴求，并為之提供快捷，友好，專業(yè)的服務(wù)。
『客戶價值訴求』：一流的網(wǎng)絡(luò)資源 + 一對一貼身服務(wù) + 一攬子信息化解決方案 + 快捷、友好、專業(yè)的服務(wù)品質(zhì) = 為您創(chuàng)造價值。
『核心價值觀』：思考，行動，共創(chuàng)新價值
『戰(zhàn)略口號』：您的信息伙伴
根據(jù)白思迪戰(zhàn)略模型，首先需要對企業(yè)組織進行一致性匹配(7S戰(zhàn)略匹配模型)。
在對于X公司經(jīng)營傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)運營方面，戰(zhàn)略規(guī)劃前的7S架構(gòu)基本符合這種要求：基于相對壟斷的電信資源及客戶占有率，以服務(wù)為主導(dǎo)思路的經(jīng)營模式，以及較低的組織結(jié)構(gòu)，幾乎為0的技術(shù)開發(fā)能力，一方面可以保證最低成本運作，另一方面也可以保持企業(yè)的經(jīng)營穩(wěn)定性。
為了在電信集成及增值類產(chǎn)品市場中具備強有力的競爭能力，讓企業(yè)能呈現(xiàn)給客戶以快速響應(yīng)、友好、專業(yè)的競爭特色，除了要充分利用好現(xiàn)有的電信管線資源外，還需要建立一支適合項目管理的團隊，這支團隊需要具備年輕、熱情、勇于創(chuàng)新、樂于接受市場挑戰(zhàn)等品質(zhì)，并且需要充分以客戶需求為導(dǎo)向的管理方式，以及大膽的以項目創(chuàng)新和創(chuàng)收為績效的考核傾向。
在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，首先要根據(jù)上述7S架構(gòu)進行相應(yīng)的調(diào)整，并且需要爭取股東方最多的支持，引進技術(shù)人才及營銷人才，與有經(jīng)驗，有實力的企業(yè)展開充分的合作、聯(lián)盟或收購的形式彌補自身在電信集成和增值類業(yè)務(wù)方面的不足，循序漸進，這樣才能最終實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)盈利。
四.結(jié)論語
傳統(tǒng)電信運營商轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實施，其目的在于拯救經(jīng)營業(yè)績的下滑、重塑核心競爭力并繼續(xù)保持產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)者地位;其意義在于使傳統(tǒng)電信運營商能夠以一種更加開放和發(fā)散的思維來看待整個產(chǎn)業(yè)，使其能夠接納新進入者，并通過與之合作將其優(yōu)勢資源為自己所用，以一種共贏的方式推動整個產(chǎn)業(yè)的繁榮，而這種共贏局面的塑成，是基于電信企業(yè)資源與外部資源整合的基礎(chǔ)之上。
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