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企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的分析
我國(guó)企業(yè)基本上還停留在傳統(tǒng)成本管理階段，這種基于單一會(huì)計(jì)信息，只著眼于企業(yè)內(nèi)部，特別是生產(chǎn)過(guò)程，片面追求成本節(jié)約的成本管理模式已經(jīng)越來(lái)越不適應(yīng)急劇變化著的新環(huán)境。為此，我們必須對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的成本管理方法進(jìn)行改革，樹(shù)立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
一、傳統(tǒng)成本管理在新環(huán)境下的巨大缺陷
經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展帶來(lái)企業(yè)外部環(huán)境的巨大變化。自1990年以來(lái)，我國(guó)逐漸步入買(mǎi)方市場(chǎng)，而本世紀(jì)初加入WTO后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更是殘酷。新的企業(yè)外部環(huán)境具有以下特征：(1)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上大多數(shù)產(chǎn)品供過(guò)于求，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈;(2)產(chǎn)品需求個(gè)性化和多樣化，顧客對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量也日益苛求;(3)新技術(shù)、新工藝的創(chuàng)新蔚然成風(fēng);(4)產(chǎn)品更新?lián)Q代加快，產(chǎn)品壽命周期縮短;(5)在競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)間的合作也在發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟紛紛建立。在企業(yè)生存發(fā)展變得越來(lái)越困難的形勢(shì)下，為了應(yīng)對(duì)險(xiǎn)惡復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，20世紀(jì)九十年代以來(lái)企業(yè)掀起了“戰(zhàn)略管理熱”，許多大公司大集團(tuán)都在研究制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理客觀上要求企業(yè)成本管理應(yīng)在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上展開(kāi)，但傳統(tǒng)的成本管理顯然是戰(zhàn)術(shù)性的，并且與戰(zhàn)略相脫節(jié)，傳統(tǒng)成本管理在新的環(huán)境下暴露出了巨大缺陷，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、傳統(tǒng)成本管理未能與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相聯(lián)系。為適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的外部環(huán)境以取得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須把重點(diǎn)放在制定與貫徹競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上。而傳統(tǒng)成本管理只注重短期效益，片面追求成本節(jié)約，甚至為降低成本而降低成本，這往往會(huì)削弱企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力，損害企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。實(shí)際上，有時(shí)降低成本需要先增加成本，有時(shí)增加成本能增加更多的收入。
2、傳統(tǒng)成本管理的對(duì)象多局限于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過(guò)程。較少考慮產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)和企業(yè)管理過(guò)程，對(duì)供應(yīng)與銷(xiāo)售服務(wù)環(huán)節(jié)也關(guān)注不多，對(duì)企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是相對(duì)忽視。但對(duì)處于開(kāi)放型、競(jìng)爭(zhēng)型市場(chǎng)環(huán)境中的企業(yè)而言，通過(guò)了解整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈來(lái)進(jìn)行成本管理，更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，成本管理的對(duì)象應(yīng)是產(chǎn)品整個(gè)生命周期的成本。
3、傳統(tǒng)成本管理只重視有形的成本動(dòng)因，而忽視無(wú)形的成本動(dòng)因。然而一些傳統(tǒng)成本管理未能考慮的因素，如企業(yè)規(guī)模、地理位置、企業(yè)文化等，往往對(duì)產(chǎn)品成本產(chǎn)生更大影響。這些動(dòng)因需要長(zhǎng)期的積累才能形成，但一經(jīng)形成就難以改變，必須從戰(zhàn)略上予以綜合考慮。據(jù)研究，企業(yè)在生產(chǎn)開(kāi)始之前，產(chǎn)品中就已有85%的成本因戰(zhàn)略性動(dòng)因而成為約束成本，而傳統(tǒng)成本管理能產(chǎn)生影響的部分，僅占總成本的15%。
4、傳統(tǒng)成本管理忽視對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本進(jìn)行必要的研究。而對(duì)處在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的企業(yè)來(lái)講，要保持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和取得競(jìng)爭(zhēng)中的有利地位，必須通過(guò)分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)來(lái)確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。這就要求企業(yè)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本情況，甚至還要關(guān)注合作伙伴的成本。
二、戰(zhàn)略成本管理的基本內(nèi)容體系
(一)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵。戰(zhàn)略成本管理是為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，對(duì)傳統(tǒng)成本管理進(jìn)行改造升級(jí)而提出來(lái)的。戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)為有效適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境，獲得和保持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)而進(jìn)行的根本性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的成本謀劃與管理活動(dòng)。與傳統(tǒng)成本管理主要面向過(guò)去的事后核算管理相比，它更面向于未來(lái)發(fā)展的全局性謀劃和決策，注重監(jiān)控外部環(huán)境的變化，及時(shí)制定有效的戰(zhàn)略計(jì)劃，體現(xiàn)“現(xiàn)時(shí)決策的未來(lái)性”。
(二)戰(zhàn)略成本管理的主要特點(diǎn)
1、外向性。戰(zhàn)略成本管理特別重視對(duì)影響企業(yè)成本的外部環(huán)境的分析，包括政治與法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境以及供應(yīng)商、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況等，以確定和實(shí)施正確的管理戰(zhàn)略。
2、戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)在于支持企業(yè)取得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一方面成本管理應(yīng)有助于幫助企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，另一方面要采取與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相配合的成本管理制度。
3、長(zhǎng)遠(yuǎn)性。戰(zhàn)略成本管理追求長(zhǎng)遠(yuǎn)的成本優(yōu)勢(shì)，成本管理的視野超越了一個(gè)會(huì)計(jì)期間的界限，分析較長(zhǎng)時(shí)期競(jìng)爭(zhēng)地位的變化，爭(zhēng)取較長(zhǎng)時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
4、全面性。戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃而運(yùn)作。它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來(lái)，既研究企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈，也研究整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈;既對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行控制，還對(duì)產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、試制以及售后服務(wù)等進(jìn)行控制;還要全面考慮各種潛在機(jī)會(huì)，分析各種機(jī)會(huì)成本，實(shí)施綜合統(tǒng)籌管理。
(三)戰(zhàn)略成本管理的基本框架
1、價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的一系列相互關(guān)聯(lián)的創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)集合。價(jià)值鏈分析主要是分析從原材料供應(yīng)商起直至最終產(chǎn)品消費(fèi)者的相關(guān)活動(dòng)的整合。包括行業(yè)價(jià)值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析三種分析。(1)行業(yè)價(jià)值鏈分析。行業(yè)價(jià)值鏈分析是指分析企業(yè)價(jià)值鏈與上游供應(yīng)商價(jià)值鏈和下游購(gòu)買(mǎi)商價(jià)值鏈之間的聯(lián)系，借以尋求長(zhǎng)期降低成本的途徑。如尋求更有利的供應(yīng)商或客戶(hù)、談判降低采購(gòu)價(jià)格或提高銷(xiāo)售價(jià)格、改進(jìn)聯(lián)系以達(dá)成價(jià)值鏈之間的合理對(duì)接、兼并，以節(jié)約交易費(fèi)用等等。(2)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部過(guò)程也是由許多價(jià)值鏈構(gòu)成的，每個(gè)價(jià)值鏈既會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，同時(shí)也要消耗資源。進(jìn)行價(jià)值鏈分析首先應(yīng)找出基本的價(jià)值鏈，然后將其分解為單獨(dú)的價(jià)值作業(yè)，再比較各個(gè)作業(yè)的成本與效益。通過(guò)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，以發(fā)現(xiàn)和消除不增值作業(yè)，推進(jìn)作業(yè)的優(yōu)化和相互協(xié)調(diào)，甚至重構(gòu)新的價(jià)值鏈，謀求成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(3)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析，找出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在作業(yè)活動(dòng)上的差異，測(cè)算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本并與之比較，明確企業(yè)的相對(duì)成本地位，從而選擇適合本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，采取戰(zhàn)略行動(dòng)，消除成本劣勢(shì)，創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)。
2、戰(zhàn)略定位分析。戰(zhàn)略定位是指企業(yè)在市場(chǎng)上如何選擇競(jìng)爭(zhēng)武器以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者，企業(yè)的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。戰(zhàn)略定位分析就是要將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，在不同的戰(zhàn)略下選擇不同的成本控制思路與方法。
(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略要求企業(yè)成為行業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商，即對(duì)于同質(zhì)化產(chǎn)品，通過(guò)降低成本來(lái)降低售價(jià)，以成本優(yōu)勢(shì)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這種戰(zhàn)略下，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格控制和削減各項(xiàng)成本費(fèi)用，積極利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，追求學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)。
(2)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略要求企業(yè)開(kāi)發(fā)并制造出具有獨(dú)特質(zhì)量和性能的產(chǎn)品，以獲取較高售價(jià)和吸引顧客，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這種戰(zhàn)略下，企業(yè)不應(yīng)過(guò)分計(jì)較成本的降低，適當(dāng)?shù)卦黾映杀究梢愿纳飘a(chǎn)品性能，提高服務(wù)質(zhì)量，最終有利于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
(3)目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是指將目標(biāo)瞄準(zhǔn)某一特定消費(fèi)領(lǐng)域，使產(chǎn)品滿(mǎn)足該領(lǐng)域消費(fèi)者的特定需要，從而排斥其他的競(jìng)爭(zhēng)者，使企業(yè)在該特定領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目標(biāo)聚集戰(zhàn)略有兩種形式：成本聚集和差異聚集。前者是在細(xì)分市場(chǎng)的成本行為中挖掘差異，尋求目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì);后者是開(kāi)發(fā)細(xì)分市場(chǎng)上客戶(hù)的特殊需要，追求目標(biāo)市場(chǎng)上的差異化優(yōu)勢(shì)。
3、成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因是指引起成本發(fā)生的原因。戰(zhàn)略層面的成本動(dòng)因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因兩大類(lèi)。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本動(dòng)因，主要包括：企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、產(chǎn)品種類(lèi)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、廠址等。執(zhí)行性成本動(dòng)因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本動(dòng)因。主要包括：?jiǎn)T工積極性、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用率、工廠布局、作業(yè)鏈與供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性等。
與戰(zhàn)術(shù)層面的作業(yè)性成本動(dòng)因(材料、人工等)相比，結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因與執(zhí)行性成本動(dòng)因是更高層次上的成本動(dòng)因，而且很多是非量化的動(dòng)因，但其對(duì)企業(yè)成本的影響更大、更持久，因而也更應(yīng)予以重視。在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)既定的條件下，通過(guò)執(zhí)行性成本動(dòng)因分析，可以提高各種執(zhí)行性成本動(dòng)因的能動(dòng)性，并優(yōu)化它們之間的組合，使價(jià)值鏈活動(dòng)達(dá)到最佳效果。而對(duì)于結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因，有個(gè)最佳程度選擇問(wèn)題，并非愈多愈好，如單純擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，或盲目增加產(chǎn)品種類(lèi)，對(duì)于管理水平有限或資源不夠的企業(yè)而言，未必是好事。
三、推行戰(zhàn)略成本管理的幾點(diǎn)建議
1、更新觀念，轉(zhuǎn)變思想�？朔婀�(jié)約的傳統(tǒng)意識(shí)，樹(shù)立正確的成本效益觀，強(qiáng)調(diào)從整體、全局、外部聯(lián)系和長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)考慮企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)調(diào)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的配合，強(qiáng)調(diào)從決定企業(yè)成本基本框架的價(jià)值鏈和戰(zhàn)略成本動(dòng)因來(lái)謀劃降低成本的根本途徑。而這些與領(lǐng)導(dǎo)人的作為息息相關(guān)，可以說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)人的每一項(xiàng)決策都關(guān)系著企業(yè)成本，決定著企業(yè)可能成本的高低，戰(zhàn)略成本管理的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)人的成本素質(zhì)。成本管理首先要從領(lǐng)導(dǎo)人搞好自身的各項(xiàng)決策特別是戰(zhàn)略性決策開(kāi)始。
2、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)成本管理的全員參與。現(xiàn)代成本管理是一種全面、全過(guò)程和全員的管理，成本是在員工的作業(yè)中發(fā)生的，實(shí)際成本的高低取決于每一個(gè)員工的努力，因此成本管理同時(shí)也是對(duì)人的管理。由于人是有感情、有智慧和有價(jià)值觀的生命，要發(fā)揮員工降低成本的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，首先要使員工產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同心，這就要求企業(yè)在管理上要以人為本，注重企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。企業(yè)文化建設(shè)不能光喊口號(hào)，企業(yè)不能只對(duì)員工壓任務(wù)、定指標(biāo)、重處罰，甚至通過(guò)降低勞動(dòng)條件和勞動(dòng)保護(hù)、削減工資福利等來(lái)降低人工成本。這是一種短視和注定要失敗的成本管理。長(zhǎng)遠(yuǎn)的成本管理要求企業(yè)關(guān)心員工、尊重員工，重視員工的物質(zhì)與精神需要，把企業(yè)的發(fā)展建立在員工的發(fā)展之上。
3、堅(jiān)持發(fā)展自主先進(jìn)技術(shù)，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獨(dú)具的難以被模仿的能力。在所有戰(zhàn)略成本動(dòng)因中，其他動(dòng)因都能夠模仿，唯有技術(shù)難以模仿，它需要長(zhǎng)期的積累和持續(xù)的投入。自主先進(jìn)技術(shù)一方面可使企業(yè)獲得差異化優(yōu)勢(shì)，另一方面能大幅度降低成本，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本來(lái)源。在激烈的全球化競(jìng)爭(zhēng)中，我國(guó)企業(yè)顯示出了善于做本土市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，但由于技術(shù)落后而始終受制于人。由于生產(chǎn)依賴(lài)進(jìn)口高昂的設(shè)備和零部件，還要支付不菲的專(zhuān)利費(fèi)，占據(jù)了全部成本的大頭，使得企業(yè)成本降低很難，只有依靠規(guī)模生產(chǎn)。但在技術(shù)和市場(chǎng)需求迅速變化的時(shí)代，大規(guī)模很可能帶給企業(yè)以災(zāi)難性的損失。我國(guó)家電業(yè)發(fā)生的同質(zhì)化惡性競(jìng)爭(zhēng)就是因?yàn)槿狈夹g(shù)，目前步履維艱;相反，像華為、中興等少數(shù)堅(jiān)持技術(shù)路線的企業(yè)卻能獲得成本優(yōu)勢(shì)而迅速成長(zhǎng)�，F(xiàn)實(shí)表明，只有擁有自主先進(jìn)技術(shù)和技術(shù)研發(fā)能力的企業(yè)才能獲得持續(xù)降低成本的不竭源泉。
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