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民營企業(yè)危機(jī)戰(zhàn)略管理分析
市場環(huán)境變動更為頻繁，企業(yè)面臨的困難與風(fēng)險有時足以令企業(yè)滅亡，危機(jī)不斷出現(xiàn)更成為很多民營企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象，如何在正確危機(jī)管理理念基礎(chǔ)上提高實(shí)際的危機(jī)識別和危機(jī)處理能力，是民營企業(yè)中高層管理人員所必須解決的問題。
一、民營企業(yè)經(jīng)常面臨的危機(jī)
一項調(diào)查表明，我國超過半數(shù)以上的民營企業(yè)處于中高度危機(jī)狀態(tài)。調(diào)查人員將正面臨1-2種危機(jī)的民營企業(yè)界定為一般危機(jī)狀態(tài)民營企業(yè)，將正面臨3-4種危機(jī)的民營企業(yè)界定為中度危機(jī)狀態(tài)民營企業(yè)，將正面臨5種以上危機(jī)的民營企業(yè)界定為高度危機(jī)狀態(tài)民營企業(yè)。結(jié)果表明，根據(jù)這一劃分，有超過半數(shù)的被訪民營企業(yè)處于中高度危機(jī)狀態(tài)之中，其中40.4%的被訪民營企業(yè)處于中度危機(jī)狀態(tài)，14.4%的被訪民營企業(yè)處于高度危機(jī)狀態(tài)。民營企業(yè)大多是中小企業(yè)，抗風(fēng)險能力差，在成長過程中常常面臨更大的危機(jī)。我們歸納一下，民營企業(yè)通常面臨以下的危機(jī)：
1、人才資源的危機(jī)
據(jù)相關(guān)調(diào)查，有33.7%的被調(diào)查民營企業(yè)表示人力資源危機(jī)對其民營企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。人力資源危機(jī)主要表現(xiàn)為普通員工的頻繁跳槽和中高層管理人員的非正常離職，甚至有些技術(shù)人員離職帶來的公司機(jī)密的泄漏與產(chǎn)品的仿制。
2、資金斷流的危機(jī)
民營企業(yè)的融資問題一直是一個瓶頸，而一旦有了融資渠道，短期融資和長期融資之間的平衡，以及在經(jīng)營過程中，由于決策的失誤或者不恰當(dāng)?shù)亩嘣膽?zhàn)略帶來的資金鏈的斷裂，都會給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。
3、公共關(guān)系的危機(jī)
企業(yè)發(fā)生重大的責(zé)任事故引起的法律糾紛，因為媒體對企業(yè)行為，特別是企業(yè)社會責(zé)任的這方面的追究，個別事件引起對企業(yè)的猜測和不信任，還有謠言的廣泛傳播都可能使企業(yè)陷入危機(jī)。
4、管理決策的危機(jī)
民營企業(yè)的管理者由于自身水平的限制，在管理決策上的失誤帶來危機(jī);或者在企業(yè)和環(huán)境的交互作用中，由于“路徑依賴”和“惰性作用”等原因使企業(yè)的操作狀態(tài)與組織的現(xiàn)實(shí)環(huán)境和規(guī)則發(fā)生矛盾、企業(yè)的安于現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展的意愿形成沖突，造成企業(yè)行為緩慢、應(yīng)對危機(jī)能力弱化。
5、非關(guān)稅壁壘等新的游戲規(guī)則引發(fā)的危機(jī)
對于走向國際化的民營企業(yè)，面對一個更加復(fù)雜的環(huán)境，目標(biāo)國出臺的一系列新的規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)或政策，都有可能給這些國際化的企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。比如說新環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，大家知道現(xiàn)在環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)越來越嚴(yán)，過去可以被允許的，現(xiàn)在可能不被允許，現(xiàn)有的經(jīng)營活動突然被列入限制或禁止的范圍，也會引起企業(yè)危機(jī)，還有現(xiàn)有的經(jīng)營模式被宣布非法，還有所以來的游戲規(guī)則被新規(guī)則所取代，還有所依賴的技術(shù)被淘汰，等等，這些新的法規(guī)、新技術(shù)、新標(biāo)準(zhǔn)都可能引發(fā)企業(yè)的危機(jī)。
二、進(jìn)行危機(jī)的戰(zhàn)略管理
引起民營企業(yè)危機(jī)的原因是多方面的，例如不少民營企業(yè)缺少長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)在發(fā)展初期靠家庭作坊式管理還很有效果，隨著企業(yè)的壯大，有些民營企業(yè)由于缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制，也缺少吸引和留住人才的資源和企業(yè)環(huán)境，便出現(xiàn)決策危機(jī)、人力資源危機(jī)，特別是對危機(jī)的預(yù)警意識，更缺少危機(jī)出現(xiàn)時的快速反應(yīng)能力，這些因素加上目前不斷變化的外部宏觀環(huán)境，導(dǎo)致不少民營企業(yè)在危機(jī)面前束手無策，或者貽誤解決的時機(jī)，給企業(yè)的發(fā)展帶來阻礙，甚至讓企業(yè)走向衰退與滅亡。
那面對這樣的現(xiàn)象，面對動態(tài)的宏觀環(huán)境的變化，我們民營企業(yè)該如何防范和克服這些危機(jī)呢?我們認(rèn)為，民營企業(yè)，特別是已經(jīng)小有所成的那些“感覺”不錯的企業(yè)，要把危機(jī)管理上升到戰(zhàn)略的角度，進(jìn)行危機(jī)的戰(zhàn)略管理，這樣才能給企業(yè)的航行提供保障，也就是企業(yè)危機(jī)管理的防御、處理能力融入戰(zhàn)略管理的規(guī)劃中，企業(yè)把危機(jī)管理列為公司戰(zhàn)略的實(shí)施環(huán)節(jié)，從戰(zhàn)略的高度將危機(jī)管理的制度、流程、組織和資源列入公司戰(zhàn)略管理的體系當(dāng)中。(見下圖)
從圖中我們可以看到，戰(zhàn)略性危機(jī)管理體系分為兩大層面，第一個層面是戰(zhàn)略性層面，就是我們通常所說的公司層戰(zhàn)略。這個層面是在公司整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，界定危機(jī)出現(xiàn)的可能性及其范圍，最終確定危機(jī)防范的措施、流程和組織形態(tài)，一般內(nèi)容主要包括市場環(huán)境發(fā)生異常變動對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生的危機(jī)、主要競爭對手突然發(fā)生對公司有重要影響危機(jī)、政府政策發(fā)生變動產(chǎn)生的危機(jī)等。第二個層面是策略性層面，也就是戰(zhàn)略管理中的職能層面，危機(jī)管理包括了技術(shù)危機(jī)管理、品牌危機(jī)管理、人力資源危機(jī)、質(zhì)量危機(jī)管理等。
一般危機(jī)戰(zhàn)略管理包括四大環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略監(jiān)控。
我們要注意企業(yè)是在一個大的生態(tài)環(huán)境里，企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境就是由企業(yè)生存、發(fā)展的外部環(huán)境形成，它是企業(yè)及其利益相關(guān)者構(gòu)成的集群，是一種復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)。企業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境的關(guān)系是一種依賴與互相制約的關(guān)系，由于信息網(wǎng)絡(luò)化、經(jīng)濟(jì)全球化，企業(yè)戰(zhàn)略的競爭環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化，企業(yè)競爭的范圍與合作空間無限擴(kuò)大，進(jìn)入了一個無“疆界”的競爭時代，許多產(chǎn)業(yè)也正在走向整合，很難界定產(chǎn)業(yè)的起點(diǎn)與終點(diǎn)，技術(shù)邊界也在模糊，但是企業(yè)如果想謀求長遠(yuǎn)，都必須注意在大的生態(tài)環(huán)境中的和諧共生的問題。企業(yè)生命周期的長短依賴于其自身對戰(zhàn)略環(huán)境的適應(yīng)能力和協(xié)同進(jìn)化能力，企業(yè)的使命就是謀求與戰(zhàn)略生態(tài)環(huán)境的和諧共生關(guān)系。
三、建立危機(jī)管理系統(tǒng)
史蒂文•芬克(StevenFink)在其《危機(jī)管理》一書中認(rèn)為危機(jī)管理是指組織對所有危機(jī)發(fā)生因素的預(yù)測、分析、化解、防范等等而采取的行動。羅伯特•希斯在其《危機(jī)管理》一書中認(rèn)為，危機(jī)管理包括管理者和主管去考慮如何減少危機(jī)情境的發(fā)生、如何做好危機(jī)管理的準(zhǔn)備、如何規(guī)劃以及如何培訓(xùn)員工應(yīng)對危機(jī)局面、如何從危機(jī)中很快復(fù)原。這四個方面構(gòu)成了基本的危機(jī)管理。對此的通用說法是危機(jī)管理“PPRR”模式，“PPRR”模式指危機(jī)管理四個階段的工作，即危機(jī)前的預(yù)防(Prevention)、危機(jī)前的準(zhǔn)備(Preparation)、危機(jī)爆發(fā)時的應(yīng)對(Response)和危機(jī)結(jié)束期的恢復(fù)(Recovery)。
對企業(yè)來說要制定危機(jī)管理體系的目標(biāo)和原則，要成立企業(yè)危機(jī)管理委員會，或成立危機(jī)管理小組的企業(yè)要成立危機(jī)管理小組。開展企業(yè)危機(jī)的自測和預(yù)防，開展培訓(xùn)和演練，制定危機(jī)中的應(yīng)對措施，制定危機(jī)中的改革措施等等。
1、建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制
動態(tài)變化的經(jīng)營環(huán)境、新的影響因素的出現(xiàn)也使危機(jī)“防不勝防”，因而，在企業(yè)的危機(jī)管理中必須將事前預(yù)防與事中處理并重，在“防”的同時積極應(yīng)對、科學(xué)處理“不勝防”的突發(fā)性危機(jī)，化危為安、實(shí)現(xiàn)振興是危機(jī)管理追求的目標(biāo)。
對于企業(yè)經(jīng)營過程中那些可預(yù)見的沖突事件或潛在的威脅與風(fēng)險建立預(yù)警機(jī)制，根據(jù)一些信號要提前預(yù)測到可能發(fā)生的危機(jī)和可能存在的誘發(fā)危機(jī)的因素，準(zhǔn)備危機(jī)應(yīng)急預(yù)案，采取適當(dāng)措施避免危機(jī)的發(fā)生，從而盡可能的減少損失。此時危機(jī)還處在潛伏狀態(tài)，企業(yè)能夠在正常經(jīng)營狀態(tài)下有較為充分的時間按照程序化決策的過程展開危機(jī)預(yù)防工作，一般由四個部分構(gòu)成預(yù)警的防火墻—“危機(jī)教育”、“環(huán)境信息監(jiān)測與評析”、“危機(jī)的預(yù)測與預(yù)報”、“危機(jī)的預(yù)控與處置”。通過這樣的“防火墻”，我們便能夠根據(jù)“信號”提早覺察到“危機(jī)”的到來。
2、扭“危”為“安”
每個企業(yè)要生存，要發(fā)展，都必須面臨復(fù)雜和動態(tài)變化的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的影響。國家新政策、行業(yè)新制度的出臺，消費(fèi)者的消費(fèi)偏好變化、產(chǎn)品或服務(wù)接受者維權(quán)意識的提高、自然條件或生產(chǎn)資源狀況的突變、勢必影響企業(yè)的經(jīng)營、帶來潛在的危機(jī)。這就要求企業(yè)不僅要“預(yù)防”危機(jī)，還要勇于面對現(xiàn)實(shí)，敢于采取恰當(dāng)?shù)拇胧�，�?ldquo;危”為“機(jī)”。
在這個階段，重視媒體作用，與相關(guān)當(dāng)事人和社會公眾的及時溝通是化解危機(jī)的有效手段。企業(yè)要注意兩個問題，一是必須在日常的工作中與媒體建立互相雙贏的伙伴關(guān)系，管理層要高度重視和媒體的溝通，要通過高素質(zhì)的公關(guān)部門不斷保持和媒體的交流，以取得媒體的認(rèn)同;二是危機(jī)來臨時，企業(yè)要臨危不亂，有條不紊，掌握信息傳播的主動權(quán)，通過坦誠來贏得公眾諒解。在這個階段，快速反應(yīng)能力、及時準(zhǔn)確的決策、面對的困境的不氣餒是必不可少的，企業(yè)可以通過努力和媒體的幫助扭轉(zhuǎn)惡劣的局面。
3、危機(jī)后的總結(jié)和復(fù)蘇
既使企業(yè)采取了有效的危機(jī)處理方式，企業(yè)的日常經(jīng)營、市場占有率以及企業(yè)在消費(fèi)者心目中的形象很難一下子恢復(fù)到以前的水平，危機(jī)管理的一個很重要的內(nèi)容和目標(biāo)就是重塑企業(yè)形象，實(shí)現(xiàn)企業(yè)危機(jī)后的振興。在這個過程要注意通過一系列的公關(guān)策劃，重塑企業(yè)形象，這個過程需要時間，企業(yè)應(yīng)該統(tǒng)籌進(jìn)行規(guī)劃，通過策劃使企業(yè)從危機(jī)中復(fù)蘇�？傊�，要盡一切努力避免使你的企業(yè)陷入危機(jī);但一旦遇到危機(jī)，就要接受它、管理它，并以戰(zhàn)略的思路與眼光規(guī)劃未來。
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