- 相關(guān)推薦
中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理出路
我曾對某大型軟件園培訓(xùn)有限公司進行過戰(zhàn)略 績效管理項目的咨詢活動，該公司的組織 架構(gòu)包括的職能部門有：1個市場資源部、4個教學項目部(電子商務(wù)教學項目部、軟件教學項目部、bpo教學項目部、動漫教學項目部)、4個就業(yè)推薦部、人力資源部、財務(wù)部、it部等。該公司的價值鏈也非常清晰：核心價值鏈包括市場資源、4個教學項目部、4個就業(yè)推薦部，輔助價值鏈則是人力資源、it、財務(wù)、行政后勤、企業(yè)文化等，公司的價值鏈如下圖所示。該培訓(xùn)公司主要是招收即將畢業(yè)的大中專學生，為他們提供3~6個月的技能培訓(xùn)(電子商務(wù)方面的技能、軟件方面的技能、bpo方面的技能、動漫方面的技能)，學生們獲得相應(yīng)的技能資格證書后，培訓(xùn)公司再幫助他們推薦就業(yè)。其中：市場資源部的主要工作是到全國的大專院校為4個項目部招生，生源需要跟4個項目部的專業(yè)相匹配。如電子商務(wù)教學項目部需要的是國際貿(mào)易等專業(yè)的學生，軟件教學項目部需要的是計算機軟件專業(yè)的學生等。
我在跟該公司的中高層主管們進行戰(zhàn)略研討的過程中，提出了兩個問題：
第一，目前培訓(xùn)公司哪種職能最重要?是市場?教學?就業(yè)?企業(yè)文化?還是人力資源?市場資源部的潘經(jīng)理立即說我們市場部門應(yīng)該是公司里面最重要的部門，沒有市場資源部的招生工作，培訓(xùn)公司哪里來的收入?大家怎么發(fā)工資呢?電子商務(wù)教學項目部的陳經(jīng)理說培訓(xùn)公司的主要職能就是教學，不是市場，而且你們市場資源部到學校招生的基本條件都不符合我們對專業(yè)要求。我們電子商務(wù)需要的專業(yè)是國際貿(mào)易專業(yè)，但是你們什么專業(yè)的學生都給招收了，造成老師們需要投入很大力氣，有時也難以保證他們能拿到資格技能證書。就業(yè)推薦部的劉經(jīng)理則說：我們就業(yè)部門當然最重要，如果學生的就業(yè)率不高，今后還有誰愿意到我們培訓(xùn)公司報名呢?還有人說人力資源最重要。
第二，五年后，當培訓(xùn)公司已經(jīng)跟全國相關(guān)專業(yè)的學校都已經(jīng)合作過了，培訓(xùn)公司繼續(xù)增長營業(yè)收入的措施和途徑有哪些?這時候市場資源部的職責還是去大學招生嗎?絕大多數(shù)的人比較一致的意見是：增加營業(yè)收入的途徑和措施首先必須將培訓(xùn)公司的各種教材標準化、專業(yè)化，形成品牌，到全國給地招商加盟，輸出培訓(xùn)中心的教學模式;五年后的市場資源部的主要職責就是維護客戶關(guān)系了，不能稱作是市場資源部了。
對于第一個問題，我沒有立即給出答案。對于第二個問題，經(jīng)過大家激烈的研討后得出一致意見，我表示認可。五年后的戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)型必須關(guān)注的關(guān)鍵成功因素有：標準化的教材、標準化的教學模式、品牌、統(tǒng)一的招商加盟政策等，而且市場資源部的主要職責就是維護客戶關(guān)系了。我又引導(dǎo)大家：培訓(xùn)公司轉(zhuǎn)型成功的哪種職能最重要呢?大家又說是教學項目部，因為標準化的教材、流程化的教學模式、專業(yè)化的教學質(zhì)量等，這些都是教學項目部的主要職能。研討到這里，我就告訴大家：說市場資源部是公司最重要的職能，說教學項目部是公司最重要的職能，這些說法都不對。今天看來，市場、客戶、流程、人力資源等在公司創(chuàng)造價值中的確能夠發(fā)揮著重要的作用，但是他們僅僅是組織 企業(yè)管理活動中的一個構(gòu)成，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，每一種職能都會凸顯其重要作用，如果組織需要產(chǎn)生持續(xù)達到優(yōu)秀的業(yè)績，必然需要用一種全面的觀點來代替那些具體的、短期的衡量尺度，這種觀點使得戰(zhàn)略成為企業(yè)管理體系的核心地位，而不是市場、客戶、流程、人力資源。鑒于此，中國企業(yè)當務(wù)之急需要建立戰(zhàn)略中心型組織，讓戰(zhàn)略職能居于企業(yè)管理體系的中心，其它職能都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。
據(jù)國家工商管理部門統(tǒng)計，中國企業(yè)的平均壽命只有8年。中國企業(yè)如何成就百年老店?如何成就國際品牌?如何成就世界500強?要實現(xiàn)這些理想，不單單需要熱情、勇氣、智慧、決心，更需要我們踏踏實實地完善企業(yè)管理體系，完善企業(yè)管理體系最首要的任務(wù)就是要建立戰(zhàn)略中心型組織，這也是中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理出路。
中國企業(yè)建立戰(zhàn)略中心型組織的四項原則包括：
原則1：把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動
跟高管團隊一起研討戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略目標，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一張簡單易懂的戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖的核心就是描述企業(yè)如何創(chuàng)造價值，并為管理制訂的戰(zhàn)略找到一個標準化的戰(zhàn)略要素檢查清單。設(shè)計良好的戰(zhàn)略地圖可以明確組織或業(yè)務(wù)單元和職能部門的各個戰(zhàn)略目標之間的因果邏輯關(guān)系，戰(zhàn)略地圖是讓企業(yè)的戰(zhàn)略可視化，戰(zhàn)略地圖呈現(xiàn)了企業(yè)所關(guān)注的結(jié)果性目標以及實現(xiàn)這些目標的路徑。
我們在設(shè)計戰(zhàn)略績效管理 咨詢項目的過程中，在提煉關(guān)鍵績效指標(kpi)的時候，一定要關(guān)注他們跟戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性，理清這些戰(zhàn)略指標之間的因果邏輯關(guān)系，明確是哪些核心流程來支撐這些關(guān)鍵績效指標的，然后通過價值樹模型尋找到關(guān)鍵流程績效指標與戰(zhàn)略指標的之間的對應(yīng)關(guān)系，只有這樣我們才能真正將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行為。
原則2：使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化
協(xié)同是組織涉及的最高目標。組織是有很多機構(gòu)、業(yè)務(wù)單元和專業(yè)的職能部門組成的，他們各自擁有自己的戰(zhàn)略。為了使組織整體績效超過組織內(nèi)各個部門所產(chǎn)生績效的總和，每個單元的戰(zhàn)略必須是相互關(guān)聯(lián)和協(xié)同。
傳統(tǒng)的組織是圍繞著職能劃分來設(shè)計的，例如財務(wù)、制造、營銷、銷售、客戶服務(wù)和采購等。每一個職能部門都有自己的語言、知識和文化。職能部門之間的壁壘是阻礙戰(zhàn)略實施的一個主要障礙，大多數(shù)組織在跨部門職能間的溝通和協(xié)調(diào)上都存在很大的困難。
戰(zhàn)略中心型組織可以打破這種障礙。管理層可以改變原來正式的報告結(jié)構(gòu)，根據(jù)戰(zhàn)略主題和優(yōu)先順序在組織內(nèi)各個分散的單元之間傳達一致的信息。組織不必改變原來的組織架構(gòu)。業(yè)務(wù)單元和共享服務(wù)部門通過共同的戰(zhàn)略主題和目標，與公司戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)起來。
我們在設(shè)計戰(zhàn)略績效管理咨詢項目的過程中，始終關(guān)注組織的縱向協(xié)同與橫向協(xié)同，縱向協(xié)同主要是指公司層面的指標、部門層面的指標、崗位層面的指標要保持縱向一致，強調(diào)指標的縱向分解、即上下級之間的溝通與協(xié)同;橫向協(xié)同主要是指跨部門的目標通過流程的橫向分解，強調(diào)指標的橫向分解、即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協(xié)同。只有這樣，才能確保整個公司的績效大于組織內(nèi)各個部分績效的總和，實現(xiàn)組織協(xié)同。
原則3：讓戰(zhàn)略成為每一個人的日常工作
實踐中，沒有一個公司能夠只依靠首席執(zhí)行官和高管團隊就成功實施新的戰(zhàn)略 ，戰(zhàn)略執(zhí)行需要得到所有員工的支持，需要組織 中每一位員工的積極貢獻。那么如何將戰(zhàn)略從公司決策層轉(zhuǎn)移給執(zhí)行團隊，再轉(zhuǎn)移給負責日常運營和客服服務(wù)的一線基層員工呢?
戰(zhàn)略中心型組織需要所有的員工能夠理解戰(zhàn)略，并且每一天的工作都圍繞著戰(zhàn)略來開展。這不是一個自上而下的命令，應(yīng)該是一個自上而下的溝通過程。很多公司是通過研討會的方式來實現(xiàn)讓員工理解戰(zhàn)略。
我們在設(shè)計戰(zhàn)略績效管理 咨詢項目的過程中，堅持將員工個人的績效與組織的績效緊密相關(guān)聯(lián)，同時還將個人的績效結(jié)果與個人的職業(yè)生涯發(fā)展、員工個人能力的提升以及跟薪酬福利等激勵機制相掛鉤，形成一個完整的、可持續(xù)的、動態(tài)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。只有這樣個人在通過努力實現(xiàn)個人的目標的同時也幫助組織達到了公司的目標，戰(zhàn)略必須成為每個人的日常工作。
原則4：使戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程
對大多數(shù)組織，流程都是圍繞著預(yù)算和運營計劃建立的，如降低成本、縮短交貨期時間等。月度經(jīng)營管理會議是來回顧和分析當期業(yè)績與計劃的差距，并制定消除差距的行動計劃。研究表明：85%的管理團隊每個月花在討論戰(zhàn)略上的時間不到1小時。管理層的議程上從來都沒有討論戰(zhàn)略的時間，戰(zhàn)略執(zhí)行以失敗告終也就不足為奇了。
戰(zhàn)略中心型組織采用的則是完全不同的方法。組織的高管團隊一定要參與周期性的戰(zhàn)略回顧會議，討論存在的問題，深入理解產(chǎn)生現(xiàn)有問題的根本原因，制定改進計劃，并落實責任人。高管團隊會發(fā)現(xiàn)，他們參加會議的過程也是一個相互學習的過程，可以通過會議提出創(chuàng)造性的解決問
【中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理出路】相關(guān)文章：
“四商一能”與中國企業(yè)戰(zhàn)略管理02-27
戰(zhàn)略管理的核心12-17
戰(zhàn)略品牌管理11-18
什么是戰(zhàn)略管理03-30
中國企業(yè)的生產(chǎn)管理12-09
企業(yè)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略思維03-10
預(yù)算與戰(zhàn)略管理的關(guān)系01-04
戰(zhàn)略管理哪些特征04-22
金融品牌的戰(zhàn)略管理03-10