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企業(yè)最常用的5種贏利戰(zhàn)略
盈利模式是企業(yè)獲利的方式，是對不同獲利方式的一般性概括和總結(jié)。新經(jīng)濟的到來迅速改變了游戲規(guī)則，以客戶關(guān)系和價值為基本內(nèi)容的新的盈利模式將會在已經(jīng)出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中大行其道，企業(yè)關(guān)注的重點將是如何以更低的成本獲利和利用更有效的資源呢？以下是小編精心整理的企業(yè)最常用的5種贏利戰(zhàn)略，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
企業(yè)最常用的5種贏利戰(zhàn)略
一、差異化
產(chǎn)品差異化帶來較高的收益，可以用來對付供方壓力，同時可以緩解買方壓力。當客戶缺乏選擇余地時其價格敏感性也就不高。最后，采取差異化戰(zhàn)略而贏得顧客忠誠的公司，在面對替代品威脅時，其所處地位比其他競爭對手也更為有利。
實現(xiàn)產(chǎn)品差異化有時會與爭取占領(lǐng)更大的市場份額相矛盾。它往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準備，即這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。較為普遍的情況是，如果建立差異化的活動總是成本高昂。如：廣泛的研究、產(chǎn)品設(shè)計、高質(zhì)量的材料或周密的顧客服務(wù)等。那么實現(xiàn)產(chǎn)品差異化將意味著以成本地位為代價。
如果差異化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領(lǐng)先有所不同。波特認為，推行差異化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。
二、低成本
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(也稱低成本戰(zhàn)略)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也許是三種通用戰(zhàn)略中最清楚明了的。在這種戰(zhàn)略的指導下企業(yè)決定成為所在產(chǎn)業(yè)中實行低成本生產(chǎn)的廠家。企業(yè)經(jīng)營范圍廣泛，為多個產(chǎn)業(yè)部門服務(wù)甚至可能經(jīng)營屬于其它有關(guān)產(chǎn)業(yè)的生意。企業(yè)的經(jīng)營面往往對其成本優(yōu)勢舉足輕重。成本優(yōu)勢的來源因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同而異。它們可以包括追求規(guī)模經(jīng)濟、專利技術(shù)、原材料的優(yōu)惠待遇和其它因素。
當成本領(lǐng)先的企業(yè)的價格相當于或低于其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。盡管一個成本領(lǐng)先的企業(yè)是依賴其成本上的領(lǐng)先地位來取得競爭優(yōu)勢的，而它要成為經(jīng)濟效益高于平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產(chǎn)品別具一格的基礎(chǔ)上取得的價值相等或價值近似的有利地位。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復(fù)一日地實際實施該戰(zhàn)略的技能。
成本領(lǐng)先并不等同于價格最低。如果企業(yè)陷入價格最低，而成本并不最低的誤區(qū)，換來的只能是把自己推入無休止的價格戰(zhàn)。因為，一旦降價，競爭對手也會隨著降價，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降價空間，能夠支撐更長時間的價格戰(zhàn)。
三、聚焦
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個行業(yè)的范圍內(nèi)進行活動。而集中型戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標進行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。公司一旦選擇了目標市場，便可以通過產(chǎn)品差別化或成本領(lǐng)先的方法，形成集中型戰(zhàn)略。就是說，采用重點集中型的戰(zhàn)略的公司，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領(lǐng)先公司。由于這類公司的規(guī)模較小，采用集中型戰(zhàn)略的公司往往不能同時進行差別化和成本領(lǐng)先的方法。
如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要想實現(xiàn)成本領(lǐng)先，則可以在專用品或復(fù)雜產(chǎn)品上建立自己的成本優(yōu)勢，這類產(chǎn)品難以進行標準化生產(chǎn)，也就不容易形成生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟效益，因此也難以具有經(jīng)驗曲線的優(yōu)勢。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要實現(xiàn)差別化，則可以運用所有差別化的方法去達到預(yù)期的目的，與差別化戰(zhàn)略不同的是，采用集中型戰(zhàn)略的公司是在特定的目標市場中與實行差別化戰(zhàn)略的公司進行競爭，而不在其他細分市場上與其競爭對手競爭。在這方面，重點集中的公司由于其市場面狹小，可以更好的了解市場和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。
四、區(qū)域領(lǐng)先
區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，以及對企業(yè)面對的不同區(qū)域市場的分析，確定開發(fā)方式，明確重點開發(fā)區(qū)域，確定重點開發(fā)區(qū)域和非重點開發(fā)區(qū)域的開發(fā)策略與開發(fā)措施，提出區(qū)域近期重點建設(shè)項目的地區(qū)安排。區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略的制定實際上是根據(jù)區(qū)域發(fā)展條件、進一步發(fā)展的要求和發(fā)展的目標所作的高層次、全局性宏觀謀劃。是對區(qū)域整體發(fā)展的分析、判斷而做出的重大的、具有決定全局意義的謀劃。它的核心是要解決區(qū)域在一定時期的基本發(fā)展目標和實現(xiàn)這一目標的途徑。
五、附加值
對當前的中國企業(yè)而言，開發(fā)高附加值產(chǎn)品更是具有重大戰(zhàn)略意義。
1.可以提高企業(yè)的戰(zhàn)略意識。
2.可以提高企業(yè)的集約化經(jīng)營水平
3.可以提高企業(yè)的國際競爭能力
4.可以提高企業(yè)的國內(nèi)市場占有率。
5.可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
企業(yè)可持續(xù)盈利的法則
能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)盈利的企業(yè)，一般遵循以下五個法則：
1）產(chǎn)品和項目好賣，能夠有穩(wěn)定的流水；
2）利潤增長機制設(shè)計合理，實現(xiàn)降本增效；
3）靠渠道掙錢，渠道持續(xù)轉(zhuǎn)化，提升銷售利潤；
4）打造銷售力、執(zhí)行力極強的團隊，超額完成業(yè)績；
5）注重開源節(jié)流，關(guān)注投入產(chǎn)出，有完善的產(chǎn)出評估體系；
產(chǎn)品和項目好賣的關(guān)鍵因素，是要塑造出讓消費者不可抗拒的購買理由，也就是產(chǎn)品和項目能夠給消費者帶來的價值；而利潤增長無非是把握這兩點：
1）提高收入；
2）降低成本（費用）；
那怎樣才能提高公司的收入呢？主要有三種途徑：
1）提升銷售產(chǎn)能，提高現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售業(yè)績；
2）開發(fā)新的產(chǎn)品線，進入新的細分領(lǐng)域；
3）提高現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)的價格；
在當下，厲害的商業(yè)模式，都是靠渠道賺錢，要想提升銷售產(chǎn)能，必須要注重發(fā)展渠道；通過渠道才能快速占領(lǐng)市場，占領(lǐng)消費者心智，提升品牌的好感度、口碑度。
開發(fā)渠道就要考慮到成本的把控，怎樣才能實現(xiàn)降本增效呢？
比如，我們先設(shè)置一個清晰的預(yù)算機制，算出每個月的收入、支出、毛利、凈利，每一筆開支都有一個清晰的預(yù)算和規(guī)劃。
根據(jù)預(yù)算做投入，同時還要根據(jù)緊急程度做評估，到底哪些項目最緊急，最需要資金投入，而哪些項目的發(fā)展階段還沒到，可以暫緩。
比如通過投入產(chǎn)出體系評估，現(xiàn)在公司的銷售人員成本過高，但是公司的業(yè)績一般；這樣就相當于，我們在團隊方面投入了很多，但是卻不能取得相應(yīng)的回報，這時就要考慮去優(yōu)化團隊的結(jié)構(gòu)。
企業(yè)怎樣才能有更大的盈利空間？
很多企業(yè)老板為什么能夠掙到錢，因為他們能夠制定出合理的產(chǎn)品價格體系，能夠把成本、毛利潤、凈利潤等因素都考慮進去；而且遵循著一條公式：產(chǎn)品價格>成本。
被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”的美國學者邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中提到了“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”。
這里有兩個核心要點：
1）以低成本生產(chǎn)大眾化、標準化產(chǎn)品，為價格敏感型客戶提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品；
2）在整個價值鏈上，公司產(chǎn)品的總成本要低于競爭者，將產(chǎn)品賣了可獲得規(guī)�；麧�；
要想獲得這樣的成本優(yōu)勢，在產(chǎn)品規(guī)劃上，我們就要細分出引流產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品、爆款產(chǎn)品。
引流產(chǎn)品負責跑量，利潤產(chǎn)品負責賺錢，爆款產(chǎn)品負責攻打市場。
另外，我們還要嚴格把控各個環(huán)節(jié)的費用，包括研發(fā)、服務(wù)、代理商，渠道，終端，分銷商等，各個環(huán)節(jié)都需要實現(xiàn)成本的最小化。
但是很多公司會單純追求低價，最后陷入了惡性的低價競爭，導致產(chǎn)品越賣越虧錢。
在追求成本優(yōu)勢的時候，我們一定要清楚一點，不是一味地追求低價而忽略成本，一般來說，我們可以通過這兩個渠道來獲得成本優(yōu)勢：
1）規(guī)模效應(yīng)；
2）優(yōu)化流程；
名創(chuàng)優(yōu)品就是一個非常典型的案例，它通過“短路經(jīng)濟”，品牌商直接跟制造商拿貨，然后直接供貨給零售店，去掉了中間節(jié)點，優(yōu)化了交易結(jié)構(gòu)，提升了整個商業(yè)效率。
這樣名創(chuàng)優(yōu)品在面對制造商時，就有極大的議價能力，既能拿到超低的進貨價，又能節(jié)省中間的運營成本，哪怕它降低產(chǎn)品售價，依然能夠獲得極高的利潤。
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