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戰(zhàn)略管理的六高效應
企業(yè)戰(zhàn)略就像是一張航海圖，指明了企業(yè)這艘大船的航向和目標，企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，毋庸置疑，但是大家又是否清楚，一個適合企業(yè)的戰(zhàn)略到底能帶來哪些好的效應，下面小編就來為大家詳細介紹一下吧!
一、高效能運作
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心就是確定企業(yè)正確的發(fā)展方向，富有挑戰(zhàn)性且合理的目標。方向明確，企業(yè)的經濟效益才能提高。管理專家德魯克為“企業(yè)方向、工作效率、管理效能”三者勾劃出如下關系：管理效能=企業(yè)方向×工作效率。
可見，如果企業(yè)方向錯了，工作效率越高，管理效能反而更低，企業(yè)也就無經濟效益可言。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標是否正確，是企業(yè)經營管理成效的先決條件，它往往決定企業(yè)的興衰存亡。
萬科的戰(zhàn)略規(guī)劃無疑是房地產企業(yè)最有代表性的。2004年萬科團隊做第三個十年暢想的時候提出“千億夢”，然后把這個夢放在《2004-1014年的戰(zhàn)略規(guī)劃》中。最終，這個本該在2014年實現(xiàn)的遠景目標，萬科在被媒體稱為“史上最嚴厲”政策的調控下的2010年提前4年實現(xiàn)銷售總額達1000億，成為了中國第一艘駛進千億的房地產航母。正是有了這個方向和目標，萬科才形成強大合力，在變化莫測的市場環(huán)境下竟然提前實現(xiàn)了這個看似瘋狂的戰(zhàn)略目標。當然數(shù)字目標的實現(xiàn)僅僅是一個外在的指標，支撐萬科實現(xiàn)此目標的更核心的原因，是其在戰(zhàn)略規(guī)劃中明確的“第二次專業(yè)化轉型”。其轉型含義為：從粗放走向精細，把握客戶價值的變化，以細分客戶價值建立起萬科區(qū)別于其它地產商的核心能力，從而擺脫對土地與資金的依賴。
有了長期方向和目標，就會較容易處理增長數(shù)量與增長質量的統(tǒng)一，短期利益與長遠利益的統(tǒng)一，開發(fā)商利益與社會公眾利益的統(tǒng)一問題，特別是可以有效避免企業(yè)的短期行為。長期發(fā)展與短期利益問題是企業(yè)經常面臨的一道難題，制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可較好地克服短期行為。“人無遠慮，必有近憂”;人有遠慮，方知眼前進退;遠近結合，才能掌握企業(yè)發(fā)展的主動權。是追求長期的企業(yè)價值和目標，還是追求短期的收益?在企業(yè)決策上會有迥然不同的結果。
只顧眼前，不顧長遠，只求快速回報，不求優(yōu)勢積累，這種竭澤而漁的行為積累日久，必給企業(yè)帶來災難性后果。不尊重人才，只重視價值榨取;不搞規(guī)范管理，只搞唯我獨尊;不搞技術研發(fā)，只管賺錢盈利;不營造公平氛圍，只講人際關系等等，將嚴重損害企業(yè)發(fā)展后勁，，必給企業(yè)造成了潛在危機，為企業(yè)埋下“定時炸彈”。“風物長宜放眼量”，有了清晰戰(zhàn)略目標的指引，思考問題的出發(fā)點就會更具長遠眼光，一切決策圍繞戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而不會“殺雞取卵”以短期行為損害企業(yè)長遠利益。
二、高水平決策
在戰(zhàn)略規(guī)劃指導下，有利于企業(yè)正確決策、高效決策、理性決策。決策是企業(yè)運行中經常發(fā)生的重要管理行為，對企業(yè)全局影響甚大。
決策與戰(zhàn)略關系是最密切的，決策方面的延誤、錯誤、失誤，是不少企業(yè)令人頭疼的通病。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，決策往往是依靠領導的隨機思考，隨意性很大、效率很低、質量不穩(wěn)定。
而企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃由于已經對企業(yè)競爭總體思路的進行了系統(tǒng)全面的思考，制定出企業(yè)成熟的競爭戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略為日常決策提供了強有力支持。比如企業(yè)產品類型如何組合、商業(yè)模式選擇、區(qū)域擴張規(guī)劃等等。有了這些戰(zhàn)略支撐，平常的決策就變得容易和輕松，就會在高水平上平行移動，低層次的“三拍決策”——拍腦袋決策、拍胸脯保證，拍屁股走人現(xiàn)象將會大量避免，決策的正確性、效率和理性程度就會大大增強。
三、高速度抓機遇
思考未來、預測未來、籌劃未來是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基本功能，這實際上是在打造鷹一樣銳利的眼睛，一旦機會來臨，當這種機遇與企業(yè)未來的運籌相吻合時，企業(yè)就會敏銳地迅速抓住機遇，躍上新的發(fā)展臺階。
這方面金地集團是典型的例子。1999年，在當時對房地產企業(yè)上市嚴格禁止的形勢下，金地分析國家經濟形勢，預計未來房企上市總會解除禁令，制定了3年股票上市的戰(zhàn)略目標，同時在企業(yè)管理、治理結構、經營業(yè)績方面按照上市公司要求進行全方面努力，積極創(chuàng)造上市條件。2000年國家決定對房地產企業(yè)進行上市解禁試點，在全國選擇3家企業(yè)試點。正所謂機會總給“有準備的頭腦”，金地獲悉后立即啟動申報工作，由于金地在上市條件上優(yōu)于眾多申報企業(yè)，最后脫穎而出，被建設部選為試點企業(yè)，2001年金地股票順利在上海證交所上市。金地股票上市，進入資本市場，為企業(yè)發(fā)展帶來前所未有的機遇。企業(yè)從此走上高速發(fā)展之路，在此后幾年迅速完成全國化戰(zhàn)略布局，從一家區(qū)域性公司一躍成為全國矚目的房地產標桿企業(yè)。
四、高層次儲實力
企業(yè)真正的實力不僅僅在于企業(yè)的資金、土地資源實力，更在于企業(yè)的競爭優(yōu)勢、在于企業(yè)的核心競爭力。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，為了實現(xiàn)企業(yè)的目標必須對企業(yè)層面的戰(zhàn)略進行規(guī)劃、對如何培育企業(yè)核心競爭力提出方案。這些規(guī)劃和方案當然不是針對一時一地、一城一池的策略，而在于立足企業(yè)百年發(fā)展大計，立足于鍛造企業(yè)長期發(fā)展的能力，這是一種高層次的實力，是企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢所在，是商場制勝的秘密“殺手锏”。
比如萬科的品牌戰(zhàn)略為萬科崛起立下汗馬功勞，成為萬科實力的重要體現(xiàn)，也是其核心競爭力之一。萬科在成長期，在業(yè)務上不斷做減法，在做好房子的同時，不斷通過萬科的符號王石及《萬科周刊》等多樣化手段加強品牌推廣。萬科品牌歷程顯然與其業(yè)務的專一化歷程有著截然相反的趨向——品牌的內涵隨著企業(yè)的發(fā)展變得越來越豐富，萬科確實做到了“用一流的品牌支持一流的房子”。事實證明，這種努力取得了良好的結果。萬科最終從一個單純的地產品牌成長為超越行業(yè)的中國名牌，其影響力遠播海內，其粉絲包括各行各業(yè)，其潛在消費群體更是難以計數(shù)，這真是它的成功之處。品牌戰(zhàn)略成就了全世界最大房地產企業(yè)萬科，沒有哪一家房地產企業(yè)的品牌能與之比肩，萬科品牌也成為萬科的核心競爭力之一。
萬科的核心競爭力當然不止這些，它的簡單、透明、公平、規(guī)范、創(chuàng)新的文化與機制，它的真正能夠做到以客戶為中心的理念與機制等等都是其核心競爭力的組成部分。
五、高層面避風險
現(xiàn)代企業(yè)面臨的外部環(huán)境是復雜多樣、變幻無窮的，這種變幻既給企業(yè)帶來了壓力，又給企業(yè)帶來了巨大挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)高層管理者集中精力分析和預測目前和將來的外部環(huán)境，在對最有可能影響你的企業(yè)的環(huán)境力量有一個清楚的認識之后，再制定你的戰(zhàn)略。
非戰(zhàn)略管理的企業(yè)，只能采取被動防御決策，僅在環(huán)境發(fā)生變動之后才采取對策，顯得十分被動，成效有限，只有頻頻哀嘆、抱怨政策的變幻莫測而束手無策。而戰(zhàn)略管理的企業(yè)，則可以通過預測未來的環(huán)境，采取主動進攻防御決策，提前從戰(zhàn)略層面采取積極對策防范風險，使企業(yè)從容應對外部環(huán)境的變化，“任憑風吹浪打，勝似閑庭信步”，游刃有余地牢牢把握企業(yè)未來的命運。如反周期律即“逆市拿地，旺市買房”的運作方法，被一些優(yōu)秀企業(yè)運用應對環(huán)境變化，規(guī)避企業(yè)的運營風險。中海地產在這方面運用得得心應手，保持了其較高的資產收益率。由于這個戰(zhàn)略的成果實施，中海地產的凈利率曾經是萬科3倍。之后，萬科也醒悟過來了，在市場低迷期，一方面快速銷售、去存貨，一方面大舉拿地，這正是反周期的明智之舉。
六、高熱度聚人心
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不僅為企業(yè)經營管理活動提供了一個科學依據(jù)，更重要的是繪制了一張宏偉的藍圖和清晰地發(fā)展步驟。這張藍圖將激發(fā)起他們的自豪感和崇高感，喚醒他們的內在動力，激勵他們的拼搏精神，強化他們對企業(yè)的歸屬感和向心力，增強他們對企業(yè)的忠誠度。
不少企業(yè)低估了員工對企業(yè)戰(zhàn)略的關注度，低估戰(zhàn)略對員工的凝聚作用。也提到凝聚人心，往往就是指企業(yè)文化、福利待遇、職業(yè)生涯規(guī)劃等手段，這些固然重要，但是凝聚力的產生有一個基本前提，那就是員工對你這家企業(yè)發(fā)展前途有信心，沒有這一點，其他不都是空的嗎?要讓員工對企業(yè)有信心，起碼你得拿出像樣的戰(zhàn)略規(guī)劃吧?如果連這個東西都沒有，他曉得你這家企業(yè)能活幾天?說不定哪天就辦不下去了，要散伙，要倒閉了，他何來對你企業(yè)的向心力、凝聚力、忠誠度?而沒有向心力的企業(yè)就是一幫烏合之眾，就是為利而來，隨時可作鳥獸散，為利而去，這樣的企業(yè)還算的上什么真正的組織?
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