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企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析
引導(dǎo)語：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析，由應(yīng)屆畢業(yè)生培訓(xùn)網(wǎng)整理而成，謝謝您的閱讀。
一、 格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
1、 格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要特點是什么? 縱觀“格蘭仕”的成長過程可以發(fā)現(xiàn), 它在微波爐市場獲得成功, 實際競爭優(yōu)勢的法寶就是實施總成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略, 為實施總成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略,“格蘭仕”一直拼命擴大生產(chǎn)規(guī)模, 以攤薄各種成本, 追求規(guī)模經(jīng)濟效益, 并在企業(yè)整個經(jīng)營價值鏈中, 采取各種策略來降低微波爐的單位成本, 從而樹立其在行業(yè)、市場中的成本(價格)優(yōu)勢, 通過不斷降價來排擠競爭對手, 搶占市場份額, 使企業(yè)的市場銷售量、市場占有率不斷提高。
2、 格蘭仕采取的是哪種競爭戰(zhàn)略?這種戰(zhàn)略有幾種方式? 答：格蘭仕采取的是低成本戰(zhàn)略，是所有戰(zhàn)略中最容易理解和接受的，它的目標(biāo)就是使企業(yè)成為市場中成本最低的生產(chǎn)者，讓企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場中以成本的優(yōu)勢與他人競爭。
它有三種方式：同樣的質(zhì)量較低的價格，同樣的價格更好的質(zhì)量，更好的質(zhì)量較低的價格。
3、 格蘭仕是如何降低成本的? 經(jīng)過反復(fù)研究、比較分析, 他們決定集中力量投資生產(chǎn)微波爐。1998年和1999年兩次變相降價一一即增加微波爐產(chǎn)品的附加值, 提高贈品分量, 實施“買一贈多”(根據(jù)產(chǎn)品型號分別附贈七、九、十一件相關(guān)產(chǎn)品)的價格策略, 當(dāng)年市場占有率大幅度提高到61%和67.1%. 下面, 我們從幾個方面來看一下“格蘭仕”是如何實施其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的。 在營銷宣傳方面,在生產(chǎn)運作領(lǐng)域, 最后, 由于具有了成本優(yōu)勢, 格蘭仕在產(chǎn)品定價上, 運用量一一本一一利分析技術(shù)確定其產(chǎn)品價格及歷次降價幅度。
二、 從珠三角到長三角
(一) 長三角和珠三角的環(huán)境差異主要表現(xiàn)在哪些方面，原因何在?
市場：沒有長三角遼闊
1.從市場角度來說，
從城市化發(fā)展水平來看，
由于地理上的區(qū)隔，
再從整體經(jīng)濟實力來考察，
張漢文說：“海關(guān)的問題，其實在全國的政策都一樣的，但是這邊的海關(guān)似乎特別嚴(yán)厲�！迸c此相比較，長江三角洲的一些地方很重視臺商的這塊心病。
2.人力資源：遭遇制約 而談到管理人才乃至高級人才，那更是珠江三角洲的弱項。
不少珠江三角洲企業(yè)在招聘人員時，動輒非碩士，博士學(xué)位不要，但人員招聘進(jìn)來后，只能做普通的文員工作。這種人不能盡其才的現(xiàn)象本身就說明，當(dāng)?shù)叵杖瞬诺哪芰Σ粡姟?/p>
人力資源對珠江三角洲經(jīng)濟發(fā)展的制約不僅表現(xiàn)在人才的缺乏和人力素質(zhì)的低下：
3.政府服務(wù)：稍遜一籌
談起政府服務(wù)的不足，不能不提到珠江三角洲城市的“過度發(fā)展”問題。 外來務(wù)工的暫住人口極大地超過本地戶籍人口，管理效率的低下也就是必然的事了。長期困擾東莞等地外資企業(yè)的社會治安、城市交通問題，就是這種城市“過度發(fā)展”的后果。 但是據(jù)張漢文反映：有些公安執(zhí)行公務(wù)不講策略，有影響臺商經(jīng)營的現(xiàn)象。 根據(jù)記者的長期觀察，長江三角洲地區(qū)政府吸引外商(特別是臺商)最厲害的招數(shù)是：關(guān)照和規(guī)范。 長江三角洲地區(qū)政府以不同的辦法對付不同的外商，并且常常兩手并用，獲得了外商的普遍好感。 城市分工與產(chǎn)業(yè)整合：仍處于“戰(zhàn)國時代” 近來在長江三角洲地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展中有一個引人注目的現(xiàn)象，那就是：長江三角洲地區(qū)正在逐步形成經(jīng)濟一體化，各地自覺地認(rèn)識到上海的龍頭老大地位，開始進(jìn)行各自資源的整合和調(diào)配，形成了不同的城市定位和分工。 在政府層面，兩省一市政府空前加強了彼此之間的溝通和協(xié)調(diào)。從宏觀經(jīng)濟角度來看，這中間無疑有著資源的浪費，同時也暴露出一個問題：珠江三角洲的主要城市各有企圖，彼此間無法協(xié)調(diào)和溝通，特別是，珠江三角洲地區(qū)缺乏一個大家公認(rèn)的領(lǐng)頭羊城市。 再以城市功能和定位而言，據(jù)介紹，廣東省原來明確支持以“中心城市”定位的城市只有廣州和深圳，而今年上半年東莞市委的書記佟星高調(diào)向媒體宣布“東莞要建成現(xiàn)代化中心城市”。據(jù)說，有更高層的領(lǐng)導(dǎo)支持這一新定位。再從產(chǎn)業(yè)來看，深圳有一年一度的“高交會”，東莞就來一個“電博會”，順德、珠海、中山、惠州、深圳，各地都在搞家電制造業(yè)，產(chǎn)業(yè)趨同性十分明顯。 社會保障 這種戰(zhàn)國紛爭的結(jié)果，造成資源的浪費，無法形成整體力量，其區(qū)域經(jīng)濟的競爭優(yōu)勢自然大打折扣了。
(二) 長三角和珠三角的環(huán)境差異對企業(yè)的影響表現(xiàn)在哪些方面?
企業(yè)搬遷
三、 華為的技術(shù)之門
1、 在技術(shù)研發(fā)管理過程中，華為主要做了那些工作? 高效率和高質(zhì)量：化干戈為玉帛 高效產(chǎn)品研發(fā)過程，至少可以帶來如下收益：
研發(fā)出更適合市場的產(chǎn)品 一 增加產(chǎn)品的市場滲透力 第一個進(jìn)入市場的產(chǎn)品具有在市場上建立領(lǐng)導(dǎo)地位的潛力，這種潛力有三個來源：一是對新的市場機遇做出的快速反應(yīng);二是所采用新技術(shù);三是對市場變化的反應(yīng)更加迅速。 減少資源/人力的浪費 合理利用資源 高效產(chǎn)品研發(fā)過程：如何來做 明確產(chǎn)品戰(zhàn)略：產(chǎn)品研發(fā)的方向盤 正確的決策：產(chǎn)品研發(fā)過程的助推器 高效研發(fā)管理過程：一個值得探討的話題
2、 對照核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)，分析華為核心競爭力的來源? 普遍客戶關(guān)系 低成本研發(fā) 一是把握機會的能力。二是勇于技術(shù)創(chuàng)新。三是市場化之路。
四、 星巴克體驗的咖啡奇跡
1、 如果我不在辦公室，就在星巴克;不在星巴克，就在去星巴克的路上。這句話體現(xiàn)星巴克怎么樣的獨特的咖啡文化? 家的文化 文化經(jīng)營 雖然星巴克從誕生那天起，就要求堅持提供最好的咖啡，即使在原料上漲、企業(yè)利潤減少的情況下，也絕不損害顧客的利益。但是一開始，舒爾茨并沒有刻意建立品牌。只是想建立一個與眾不同的公司——不但重視產(chǎn)品的正統(tǒng)口味，更重視職員的咖啡熱情。他只雇傭懷有“咖啡熱情”的人，通過他們的熱忱和咖啡專業(yè)知識，教育顧客認(rèn)識重烘焙咖啡，并和客人建立很好的互動關(guān)系。舒爾茨堅信，只有通過親切的互動關(guān)系，才能建立廣泛的品牌忠誠度。 漸漸地，舒爾茨發(fā)現(xiàn)，吸引客人光顧的不僅僅是上好的咖啡，客人愿意在星巴克逗留，還因為星巴克可以給他們更多的感受：在這里可以品味異國情調(diào)的咖啡，暫時逃離塵間瑣事，為乏味的日子平添幾分浪漫;在這里花很少的錢，得到品味世界級咖啡的享受;這里也是一個可以靜思的環(huán)境，一個可以療傷的綠洲;這里也洋溢著一股友誼的氣氛，可以一種感受到和美的人際互動。如果說美國文化的典型特征是自由、舒適、隨意、實效，那么星巴克式的“咖啡文化”正是它的最好體現(xiàn)：親切、輕松和休閑。 或許正是因為這些原因，星巴克漸漸成為了家庭和公司之外，人們的“第三個好去處”。難怪連AOL華納時代的列文都認(rèn)為：星巴克也是新經(jīng)濟，因為它在傳播一種經(jīng)驗、文化，提供新的交流氛圍。任何一個產(chǎn)業(yè)，只要它勇于求變，都會成為新經(jīng)濟，而不只是網(wǎng)絡(luò)公司、高新技術(shù)。
2、 星巴克如何塑造與眾不同的差異化戰(zhàn)略的特色?
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五、 海爾的國際化戰(zhàn)略
1、 海爾的國際化戰(zhàn)略的主要特點有哪些?
目標(biāo)市場(先難后易)市場進(jìn)入方式(先易后難) 三位一體的經(jīng)營格局。當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略，結(jié)合全球資源。 海爾的企業(yè)戰(zhàn)略由三部分構(gòu)成：競爭戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略。 競爭戰(zhàn)略 一個企業(yè)在市場中的競爭可以分為四個層次：價格競爭、質(zhì)量競爭、創(chuàng)新競爭、品牌競爭 多元化戰(zhàn)略 海爾原來是一個單一化冰箱企業(yè)，但是現(xiàn)在已經(jīng)在發(fā)展成為一個綜合性的冷柜、空調(diào)、洗衣機、彩電等多元領(lǐng)域，并在這些領(lǐng)域中取得了少有成功。 國際化戰(zhàn)略 不妨先看看海爾是如何將產(chǎn)品打入各地市場的。 海爾大膽采用了逆向思維，決定先打開歐洲、北美、日本等發(fā)達(dá)國家或地區(qū)的市場，然后再進(jìn)入東南亞等這些相對較容易打開的市場。 從現(xiàn)有資料來分析，海爾集團的國際化經(jīng)營策略主要表現(xiàn)在以下幾方面：
1. 三個三分之一 所謂三個1/3，是指國內(nèi)生產(chǎn)、國內(nèi)銷售1/3;國內(nèi)生產(chǎn)、國外銷售1/3;國外生產(chǎn)、國外銷售1/3。這里的“三分之一”不是指銷售量，而是三種不同的經(jīng)營形式。目前海爾外銷產(chǎn)品占到總產(chǎn)量的20%，所有產(chǎn)品都用海爾的商標(biāo)。為什么這樣呢?因為在目前國際市場的發(fā)展中，有一個非常顯著的趨勢，就是國界消失，完全形成區(qū)域經(jīng)濟一體化�，F(xiàn)在世界上比較大的有影響力的共同體一共有10個。海爾采取的 措施，就是在每個共同體中設(shè)一個工廠，如果國產(chǎn)化率達(dá)到60%的話，就可以以零關(guān)稅或者低關(guān)稅從這個國家輸送到共同體的其他國家。
2. 區(qū)域選擇上的“先難后易”和“先易后難”相結(jié)合
3. 本土化經(jīng)營
4.整合全球科研資源
2、 海爾對國際市場進(jìn)入策略的主要考慮具體有哪些?為什么?
好處 一、海爾國際化戰(zhàn)略的構(gòu)成(參考)
1.市場進(jìn)入戰(zhàn)略
目標(biāo)市場選擇——先難后易。海爾CEO張瑞敏認(rèn)為，海爾國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對中國的陌生和對中國產(chǎn)品質(zhì)量的偏見，是海爾在歐美市場遇到的最大難題。海爾洗衣機在1997年進(jìn)入歐洲時，還沒有一個客戶，同時海爾對歐洲人的消費習(xí)慣和歐洲產(chǎn)品的準(zhǔn)入機制也很陌生。為了消除進(jìn)入障礙，海爾聘用了熟知市場的當(dāng)?shù)厝�。亞默瑞認(rèn)為，海爾產(chǎn)品先后獲得過美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項國際權(quán)威性質(zhì)量認(rèn)證，質(zhì)量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需求的產(chǎn)品。因此，海爾針對歐洲人的消費習(xí)慣專門進(jìn)行設(shè)計。在歐洲，一個新產(chǎn)品從設(shè)計到制造一般需要一年的時間，但海爾僅用一個月時間就可以推出一個新產(chǎn)品，這樣海爾不僅在產(chǎn)品設(shè)計上滿足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無法做到的快速反應(yīng)。 市場進(jìn)入方式——先易后難。通常一個公司進(jìn)入國外市場的經(jīng)營方式可以分為全球啟動模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實證明是成功的。所謂先易后難模式，是指企業(yè)先通過簡單易行、投資要求最少的方式一出口參與國際市場，然后逐漸從事資金要求更高、風(fēng)險更大的跨國經(jīng)營活動，包括設(shè)立海外銷售辦事處和海外直接投資。先易后難模式的好處是，企業(yè)有時間積累經(jīng)驗、積累資源(包括人力資源和物質(zhì)資源)，增加企業(yè)海外經(jīng)營能力，減少決策的風(fēng)險和對失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數(shù)企業(yè)所采用的國際化方式，海爾的國際化戰(zhàn)略也采用了這種方式，具體而言就是采用了“出口一聯(lián)合設(shè)計一設(shè)立貿(mào)易公司一當(dāng)?shù)厣a(chǎn)”的方式。從產(chǎn)品種類來看，海爾的策略是先以一兩種產(chǎn)品打入美國市場，站住腳之后再多元化發(fā)展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰(zhàn)果，銷售和生產(chǎn)海爾的其他電器和電子產(chǎn)品。海爾在曼哈頓的總部大樓的展廳，已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產(chǎn)品。
2.當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略
實施國際化戰(zhàn)略面臨的兩個最基本的戰(zhàn)略選擇是全球化和當(dāng)?shù)鼗�。海爾在國外市場的競爭采用了�?dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設(shè)計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿(mào)易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產(chǎn)中心”，在美國形成了設(shè)計、生產(chǎn)、銷售三位一體的經(jīng)營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化做出反應(yīng)。海爾在美國銷售的許多產(chǎn)品都不是海爾原有的產(chǎn)品，而是專門針對美國市場設(shè)計和生產(chǎn)的。海爾美國貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是實施的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。許多在美國的成功的日本公司采取的是獨資子公司、總部選派經(jīng)理人對其進(jìn)行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿(mào)易公司是海爾同美國家電公司(ACA)的合資企業(yè)，海爾持多數(shù)股權(quán)，ACA持少數(shù)股權(quán)。該合資企業(yè)管理完全交給當(dāng)?shù)毓蛡虻木哂挟a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗和開拓能力的美國經(jīng)理管理。美國管理人員有很大的自主權(quán)，他們自主推銷品牌，爭取新的客戶。海爾在美國的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨資企業(yè)，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。
3.整合全球資源 從全球市場獲取收入和利潤并不是全球化經(jīng)營的全部目標(biāo)。邁出國門除了給企業(yè)帶來了給企業(yè)帶來巨大的市場機遇之外，更重要的是給予了企業(yè)利用全球資源的機會。80年代以來，通訊、交通迅速發(fā)展，企業(yè)家更容易得到海外市場的信息和從全球范圍得到資源。事實上，國際化戰(zhàn)略的真諦在于有效地利用分布在世界不同地區(qū)的資金資源、研發(fā)資源、優(yōu)惠政策和客戶資源，在世界范圍內(nèi)形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。海爾采取全球范圍融資、融智和文化融合的辦法，充分利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源和資本，在全球范圍初步整合了企業(yè)資源。在國際化戰(zhàn)略的實施過程中，海爾用二三年的時間，在美國、歐洲等主要經(jīng)濟區(qū)建起了有競爭力的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。到目前為止，海爾在全球已有貿(mào)易中心56個、設(shè)計中心15個(其中海外8個)、工業(yè)園7個(包括生產(chǎn)3種以上產(chǎn)品，占地600畝以上)、工廠46個(其中海外10個)、服務(wù)網(wǎng)點11976個、營銷網(wǎng)點53000個(其中海外38000個)。海爾分布世界的生產(chǎn)、營銷、研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，初步形成了利用全球資源，開拓全球市場的跨國公司雛形。 二、海爾國際化戰(zhàn)略的成功之道
海爾的市場進(jìn)入戰(zhàn)略和當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略并不是實現(xiàn)國際化經(jīng)營的唯一戰(zhàn)略選擇，但如果我們將它的國際化戰(zhàn)略和它的企業(yè)整體戰(zhàn)略相聯(lián)系時，就發(fā)現(xiàn)這種選擇正是其獲得成功的必由之路。
1.品牌戰(zhàn)略與先難后易
海爾在進(jìn)入歐洲和美國之前，產(chǎn)品主要出口中東和東南亞地區(qū)，雖然能夠在這些地區(qū)賺取一些外匯，但無法在這里創(chuàng)造世界性的品牌。海爾認(rèn)為，要想達(dá)到品牌競爭的最高境界，海爾就必須進(jìn)入到名牌林立的歐美地區(qū)，因此“先難后易”就成為海爾在全球范圍實施其品牌戰(zhàn)略的必然選擇。 海爾要做的是有國際競爭力的國際品牌運營商，創(chuàng)國際名牌是海爾的重要目標(biāo)。宣傳海爾品牌是海爾在美國的一項重要任務(wù)。過去海爾在美國市場上的宣傳比較低調(diào)，除了在幾個主要機場的手推車上打上“Haier”商標(biāo)外，基本沒有什么廣告宣傳。但近來海爾加強了其品牌戰(zhàn)略。海爾將在美國采用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車站和電視。海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宣傳聯(lián)系在一起的電視廣告已經(jīng)在電視上播放。在洛杉礬、紐約、華盛頓的大街上，都可以看到海爾巨大的廣告牌。海爾美國貿(mào)易公司的售后服務(wù)中心開通的免費熱線電話服務(wù)已覆蓋全美。海爾在美國的品牌宣傳取得了事半功倍的效果。美國是世界上進(jìn)口家電最多的國家，世界所有家電名牌無不在這個市場上競爭，以通用電氣、惠爾浦為首的美國家電企業(yè)在世界上都非常有名。能在素以艱難著稱的美國市場上占據(jù)一席之地，等于向世界其他市場發(fā)出了一個強有力的信號——海爾已經(jīng)是世界上最具競爭力的家電廠商之一。
2.企業(yè)文化的移植與當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略
如何使海爾特有的企業(yè)文化融入海爾的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略之中，成為海爾國際化戰(zhàn)略能否成功的最大挑戰(zhàn)。作為一個跨國經(jīng)營的企業(yè)，不但要回答如何跨越文化差異進(jìn)行管理的問題，還要結(jié)合所在國的具體情況進(jìn)行管理，進(jìn)而解決如何進(jìn)行創(chuàng)新和企業(yè)內(nèi)的知識共享問題。從一些企業(yè)的實踐來看，不同市場的文化差異，經(jīng)常困擾著企業(yè)海外經(jīng)營的決策及其執(zhí)行。即使企業(yè)奔赴海外開拓業(yè)務(wù)的決策是正確的，也不一定能保證獲得預(yù)期的經(jīng)營結(jié)果。海爾一向是個重視企業(yè)文化的企業(yè)，而正是由于將企業(yè)文化成功地移植到海爾的海外企業(yè)，海爾的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略才取得了成功。
三、海爾的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略給中國其他企業(yè)的啟示
對于中國的大多數(shù)企業(yè)來說，采用海爾模式的投入巨大風(fēng)險也相對較大。因為美國、意大利、英國等國家是當(dāng)今世界上最發(fā)達(dá)的國家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國這樣的發(fā)展中國家。一個相對落后的發(fā)展中國家向最發(fā)達(dá)國家輸出技術(shù)與產(chǎn)品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業(yè)真正在美國市場取得成功的還不多。當(dāng)然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業(yè)進(jìn)入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實力，這樣的市場開發(fā)起來反而相對容易一些。 與海爾模式恰恰相反，像TCL、海信、榮事達(dá)等企業(yè)是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發(fā)達(dá)國家擴張和滲透。TCL彩電經(jīng)過3年的拼搏，在越南市場已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產(chǎn)品占據(jù)著其高端市場，國內(nèi)企業(yè)只能占據(jù)中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進(jìn)入的是發(fā)展中國家，對這些有望進(jìn)入國際品牌的企業(yè)的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發(fā)達(dá)還是在這些市場所占據(jù)的位置來說，不利于其今后進(jìn)入歐、美等發(fā)達(dá)國家。 仔細(xì)研究這些企業(yè)的國際化之路，結(jié)合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發(fā)達(dá)國家市場，而一些處于成長性的企業(yè)則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰(zhàn)略，而TCL模式則更適合于準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)的企業(yè)。 通過海爾和TCL企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略選擇的比較說明，企業(yè)的成功之路是可以多種多樣的，同時企業(yè)的成功模式在某些方面具有可借鑒性和可復(fù)制性。對于一個追求股東利益最大化的企業(yè)來說，具體在何時、何地采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，不但取決于企業(yè)的自身狀況，更取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經(jīng)濟學(xué)家常說的“路徑依賴”，同時還部分地取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。
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