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企業(yè)如何去管理戰(zhàn)略
企業(yè)管理是讓企業(yè)良好的運(yùn)作下去的必要手段，那么，企業(yè)到底應(yīng)該如何去管理戰(zhàn)略呢？小編為大家整理出了一些方法，希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶐椭?/p>
企業(yè)如何去管理戰(zhàn)略
一、戰(zhàn)略特征
“企業(yè)戰(zhàn)略”是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。
第一個是整體性。整體性是相對于局部性而言的。任何企業(yè)戰(zhàn)略謀劃的都是整體性問題，而不是局部性問題。
第二個是長期性。長期性是相對于短期性而言的。任何企業(yè)戰(zhàn)略謀劃的都是長期性問題，而不是短期性問題。
第三個是基本性�；拘允窍鄬τ诰唧w性而言的。任何企業(yè)戰(zhàn)略謀劃的都是基本性問題，而不是具體性問題。
第四個是計謀性。計謀性是相對于常規(guī)性而言的。任何企業(yè)戰(zhàn)略都是關(guān)于企業(yè)問題的計謀而不是常規(guī)思路。
二、戰(zhàn)略階段
第一階段：資金積累階段。在這個階段，企業(yè)組織人員比較少，企業(yè)組織的共同價值觀以老板的思想為核心。企業(yè)組織的員工大多數(shù)都是老板的跟隨者，企業(yè)組織的共同價值觀的建立以情感為基礎(chǔ)，企業(yè)組織存在的管理危機(jī)是資金危機(jī)。企業(yè)組織的人才標(biāo)準(zhǔn)是聽話，好用，待遇要求不高。在這一階段企業(yè)組織的戰(zhàn)略管理重在以員工的第一需求為理念來引導(dǎo)員工，與企業(yè)形成合力共同賺錢。使企業(yè)組織得到生存與發(fā)展。
第二階段：人才資源積累階段。企業(yè)組織進(jìn)入人才資源積累階段，對人才的需求層次越來越高，在這個時候企業(yè)組織共同價值觀不能夠與老板的思想為核心，它必須以行業(yè)龍頭企業(yè)管理理念與模式來學(xué)習(xí)建立自己企業(yè)的價值觀。老板要學(xué)習(xí)，在這個階段由于企業(yè)需求人才，可是企業(yè)要滿足人才的各個層級需求的條件還不完全具備。這個時候，企業(yè)組織留人的戰(zhàn)略應(yīng)該是：將企業(yè)做為人才實踐的場所，發(fā)展的平臺。不要害怕人才超越老板自我。
第三階段：企業(yè)組織發(fā)展到成熟階段的時候，企業(yè)組織人力資源、市場資源大部分都在企業(yè)可控范圍內(nèi)，這個時候企管理的危機(jī)是高層管理者的官僚主義。高層管理者的官僚主義，他們會建設(shè)企業(yè)組織的共同價值觀。
三、戰(zhàn)略層次
企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次：公司戰(zhàn)略(corporate strategy)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略(business strategy)和職能戰(zhàn)略(functional strategy)。三個層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側(cè)重點(diǎn)和影響的范圍有所不同。
公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。如在海外建廠、在勞動成本低的國家建立海外制造業(yè)務(wù)的決策。
公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。如推出新產(chǎn)品或服務(wù)、建立研究與開發(fā)設(shè)施等。
職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高組織效率。如生產(chǎn)過程自動化。
四、注意事項
1.核心問題
根據(jù)遠(yuǎn)景，對當(dāng)前，就是要確定最優(yōu)先研發(fā)的產(chǎn)品或是服務(wù)，解讀為：如何能夠利用經(jīng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)將注意力集中于市場。最好的方式是檢討過往的銷售業(yè)績和產(chǎn)品數(shù)據(jù)，確定主要的客戶、產(chǎn)品和服務(wù)中位居前(一定比例2/8或3/7)的名單，這部分最能推動你實現(xiàn)愿景。企業(yè)使命就是對“是在做什么?”的確認(rèn)，如何面對目標(biāo)市場的客戶，從拓展、維護(hù)與服務(wù)的組成中，優(yōu)勢還有什么?以及怎樣運(yùn)用與競爭者不同的方法(差異的或是新穎的)來提供這些服務(wù)。
2.評估當(dāng)前
企業(yè)所處的位置和設(shè)立適合目標(biāo)，解讀為：運(yùn)用“優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅”四要素(即SWOT)這一評估方法來評價企業(yè)。進(jìn)而在實施戰(zhàn)略、鞏固和擴(kuò)大目標(biāo)市場和實施愿景過程中必須具有的整合思維(木桶+漏斗=平衡)。
3.戰(zhàn)略統(tǒng)籌
制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和形成企業(yè)遠(yuǎn)景，解讀為：運(yùn)用戰(zhàn)略思維的檢討，策劃和評估多個經(jīng)營方案是很重要的。這些方案是通過分析企業(yè)的特性是如何演變成競爭優(yōu)勢而得出的結(jié)果。
4.系統(tǒng)配置
通過具體的可衡量的與實現(xiàn)的效果，解讀為：以一個會計周期衡量來企業(yè)的行動成果。但在操作上往往匹配于市場的旺淡期，來作出經(jīng)營決策過程中的“現(xiàn)實檢驗”。
5.重視戰(zhàn)略的評價與更新
由于戰(zhàn)略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續(xù)有效”為指導(dǎo)重視戰(zhàn)略的評價與更新，這就使企業(yè)管理者能不斷地在新的起點(diǎn)上對外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行連續(xù)性探索，增強(qiáng)創(chuàng)新意識。
6.重視對經(jīng)營環(huán)境的研究
《老板》雜志表示由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達(dá)成最佳的結(jié)合。
7.重視戰(zhàn)略的實施
由于戰(zhàn)略管理不只是停留在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略制定上，而是將戰(zhàn)略的實施作為其管理的一部分，這就使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略不斷地評價和修改，使企業(yè)戰(zhàn)略得到不斷完善，也使戰(zhàn)略管理本身得到不斷的完善。這種循環(huán)往復(fù)的過程，更加突出了戰(zhàn)略在企業(yè)管理實踐中的指導(dǎo)作用。
8.日常的經(jīng)營與計劃控制，既定目標(biāo)與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合了在一起
由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又同日常的經(jīng)營計劃控制結(jié)合了在一起，這就把既定目標(biāo)(或作業(yè)性目標(biāo))與長遠(yuǎn)目標(biāo)(戰(zhàn)略性目標(biāo))結(jié)合了起來，把總體戰(zhàn)略目標(biāo)同局部的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)統(tǒng)一了起來，從而可以調(diào)動各級企業(yè)管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。
五、如何管理
企業(yè)在不斷的發(fā)展，在不斷的壯大，在企業(yè)的發(fā)展過程中，隨著不同的發(fā)展階段、不同的外部環(huán)境的，資源的價值和資源的控制力度也就不一樣。因此，組織在不同的發(fā)展階段，不同的外部條件下，戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)是不一樣的，企業(yè)的戰(zhàn)略也會不斷的做出調(diào)整。道可特投資管理公司專門致力于助推企業(yè)騰飛，為企業(yè)制定專業(yè)的戰(zhàn)略管理方法，主要有以下四個方面：
1.戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析包括三個主要方面：
確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。
外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境(包括宏觀、微觀環(huán)境)正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機(jī)會還是更多的威脅。
內(nèi)部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力;還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關(guān)者會有哪些反應(yīng)，這些反應(yīng)又會對組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。
2.戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。
首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當(dāng)然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。
第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機(jī)會，將威脅削弱到最低程度;二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標(biāo)準(zhǔn)，管理層和利益相關(guān)團(tuán)體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標(biāo)上。
第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實施的戰(zhàn)略。如果由于用多個指標(biāo)對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致時，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：
�、鸥鶕�(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最有利的戰(zhàn)略方案。
�、破刚埻獠繖C(jī)構(gòu)。聘請外部咨詢專家進(jìn)行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗，能夠提供較客觀的看法。
⑶提交上級管理部門審批。對于中下層機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
最后是戰(zhàn)略政策和計劃。制定有關(guān)研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。
3.戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。
主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源;為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用;為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整;如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。
4.戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會，及時對所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進(jìn)行指導(dǎo)的有效性。包括調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標(biāo)體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內(nèi)容。
企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。當(dāng)然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，就只有失敗的結(jié)果。
【拓展閱讀】
企業(yè)戰(zhàn)略的介紹
企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等。
企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化，依據(jù)本身資源和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。
而現(xiàn)代管理學(xué)如MBA、及EMBA等認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是一個自上而下的整體性規(guī)劃過程，并將其分為公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及產(chǎn)品戰(zhàn)略等幾個層面的內(nèi)容。
企業(yè)戰(zhàn)略的類型
企業(yè)的戰(zhàn)略類型包括：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。
發(fā)展型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、密集型成長戰(zhàn)略。
一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。獲得對經(jīng)銷商或者零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為前向一體化。獲得對供應(yīng)商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制，稱為后向一體化。獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制，稱為橫向一體化。橫向一體化可以通過以下途徑實現(xiàn)：購買、合并、聯(lián)合。
多元化戰(zhàn)略的類型包括：同心多元化和離心多元化。同心多元化也稱為相關(guān)多元化，是以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)的成長性或者吸引力逐漸下降時，比較適宜采取同心多元化戰(zhàn)略。離心多元化，也稱為不相關(guān)多元化。采用離心多元化的目標(biāo)是從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點(diǎn)。
密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強(qiáng)型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)以快于過去的增長速度來增加某個組織現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的銷售額、利潤額及市場占有率。包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略（企業(yè)采取種種更積極地措施在現(xiàn)有市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售，教顧客使用產(chǎn)品是目前認(rèn)為最好的市場滲透戰(zhàn)略）、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略，也稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，包括四種類型：暫停戰(zhàn)略、無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略，謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。
收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，包括三種類型：轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢包括：可以抵御競爭對手的進(jìn)攻；具有較強(qiáng)的對供應(yīng)商的議價能力；形成了進(jìn)入壁壘。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件：市場需求具有較大的價格彈性；所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，價格因素決定了企業(yè)的市場地位；實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品；用戶購買從一個銷售商改變?yōu)榱硗庖粋�銷售商時，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。
采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險包括：競爭者可能模仿，使得差異消失；保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價；產(chǎn)品和服務(wù)差異對消費(fèi)者來說失去了意義；與競爭對手的成本差距過大；企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標(biāo)。
集中化戰(zhàn)略可以分為：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的條件包括：企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或者差異化，只能選定個別細(xì)分市場；目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力；目標(biāo)市場的競爭對手尚未采用統(tǒng)一戰(zhàn)略。實施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險包括：競爭者可能模仿；目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因而需求下降；由于目標(biāo)細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的差異過小，大量競爭者涌入細(xì)分市場；新進(jìn)入者重新細(xì)分市場。
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