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戰(zhàn)略管理常用的6種分析工具
在日復(fù)一日的學(xué)習(xí)中，是不是經(jīng)常追著老師要知識點？知識點就是“讓別人看完能理解”或者“通過練習(xí)我能掌握”的內(nèi)容。哪些才是我們真正需要的知識點呢？以下是小編整理的戰(zhàn)略管理的6種分析工具，希望能夠幫助到大家。
一、戰(zhàn)略管理分析工具之波特五力分析模型
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出的戰(zhàn)略管理分析工具，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。
二、戰(zhàn)略管理分析工具之安迪·格魯夫的六力分析模型
六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架構(gòu)為出發(fā)點，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競爭的六種影響力。他認(rèn)為影響產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的因素分別是：
1.現(xiàn)存競爭者的影響力、活力、能力;
2.供貨商的影響力、活力、能力;
3.客戶的影響力、活力、能力;
4.潛在競爭者的影響力、活力、能力;
5.產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式;
6.協(xié)力業(yè)者的力量。
透過此六種競爭力量的戰(zhàn)略管理分析，有助于厘清企業(yè)所處的競爭環(huán)境，點出產(chǎn)業(yè)中競爭的關(guān)鍵因素，并界定最能改善產(chǎn)業(yè)和企業(yè)本身獲利能力的策略性創(chuàng)新。
三、戰(zhàn)略管理分析工具之新7S原則
新7S原則(Principal of New 7S)，由美國管理大師達(dá)·維尼提出，強調(diào)的是企業(yè)能否打破現(xiàn)狀、抓住主動權(quán)和建立一系列暫時的優(yōu)勢。新7S原則的經(jīng)營思維架構(gòu)，具體包括：這里的“7S”指的是：(1)更高的股東滿意度(Stockholder satisfaction)。這里的“股東”是一個十分廣泛的概念，即客戶的概念，包括過去企業(yè)最重視的股東、市場導(dǎo)向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。
(2)戰(zhàn)略預(yù)測(Strategic soothsaying)。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰(zhàn)略預(yù)測。了解市場和技術(shù)的未來演變，就能看清下一個優(yōu)勢會出現(xiàn)在哪里，從而率先創(chuàng)造出新的機會。
(3)速度定位(Speed)。在如今超強競爭環(huán)境下，成功與否在于能否創(chuàng)造出一系列的暫時優(yōu)勢，所以公司快速從一個優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到另一個優(yōu)勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設(shè)法破壞現(xiàn)狀、瓦解競爭對手的優(yōu)勢，并在競爭對手采取行動之前就創(chuàng)造出新的優(yōu)勢。
(4)出其不意的定位(Surprise)。經(jīng)營者們要做的工作，是探尋價值創(chuàng)新的道路，而很少去控制和管理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運作。
(5)改變競爭規(guī)則(Shifting the rules against the Competition)。改變競爭規(guī)則可以打破產(chǎn)業(yè)中既有的觀念和標(biāo)準(zhǔn)模式。亦步亦趨，是被動應(yīng)戰(zhàn)，常常取不到好的效果。
(6)告示戰(zhàn)略意圖(Signaling Strategic intent)。向公眾及產(chǎn)業(yè)內(nèi)同行公布你的戰(zhàn)略意圖和未來行動，有助于告誡競爭對手，不要侵入你的市場領(lǐng)域;同時，還可以在顧客中有效地形成“占位效應(yīng)”，即有購買意圖的顧客會等待告示公司的該種產(chǎn)品研制生產(chǎn)出來后再購買，而不去購買市場上已有的其他公司的同類產(chǎn)品。
(7)同時的、一連串的戰(zhàn)略出擊(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。僅有靜態(tài)的能力，或是僅有優(yōu)良的資源都是不夠的，資源需要有效地加以運用。公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，在于將知識和能力妥善運用，以一連串的行動奪取勝利，并將優(yōu)勢迅速移到不同的市場。
四、戰(zhàn)略管理分析工具之藍(lán)海戰(zhàn)略(Blue Ocean Strategy)
藍(lán)海戰(zhàn)略(Blue Ocean Strategy)是由W·錢·金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。
藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認(rèn)了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。運用藍(lán)海戰(zhàn)略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變。
藍(lán)海以戰(zhàn)略行動(Strategic Move)作為分析單位，戰(zhàn)略行動包含開辟市場的主要業(yè)務(wù)項目所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880年～2000年30多個產(chǎn)業(yè)150次戰(zhàn)略行動的基礎(chǔ)上，指出價值創(chuàng)新(Value Innovation)是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條即價值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實踐去趕超對手，而是改變產(chǎn)業(yè)景框重新設(shè)定游戲規(guī)則;不是瞄準(zhǔn)現(xiàn)有市場“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細(xì)分市場滿足顧客偏好，而是合并細(xì)分市場整合需求。
五、戰(zhàn)略管理分析工具之戰(zhàn)略十步驟系統(tǒng)
戰(zhàn)略管理十步驟系統(tǒng)是有助于企業(yè)從受眾的角度發(fā)現(xiàn)市場的一種工具，十步驟系統(tǒng)模型包括：企業(yè)理念、環(huán)境分析、競爭控制、客戶分析、自身狀況分析、潛力分析、目標(biāo)描述、視覺化/工作程序化、市場營銷戰(zhàn)略、市場營銷控制。每一部分的內(nèi)容自成體系。
六、戰(zhàn)略管理分析工具之四種戰(zhàn)略類型
雷蒙德·邁爾斯(Raymond Miles)和查爾斯·斯諾(Charles Snow)在1978年《組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和方法》(Organization Strategy， Structure， and Process)一書中認(rèn)為， 企業(yè)戰(zhàn)略并不是取決于組織的類型或風(fēng)格，而是取決于那些需要戰(zhàn)略解決的基本性問題：
事業(yè)問題(Entrepreneurial problem)： 企業(yè)如何管理市場份額。工程問題(Engineering Problem)： 企業(yè)如何執(zhí)行解決事業(yè)問題的方案。
行政問題(Administrative Problem)：企業(yè)應(yīng)該如何架構(gòu)以適應(yīng)解決前兩個問題的需要。
基于這三種類型的問題，他們將企業(yè)分為四種戰(zhàn)略類型：
1、防御者(Defender)。作為成熟行業(yè)中的成熟企業(yè)，采用高效生產(chǎn)、嚴(yán)格控制、連續(xù)、可靠的手段，努力尋求保護自己的市場地位。
2、 探索者(Prospector)。一種致力于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘新產(chǎn)品和新市場機會的企業(yè)。它的核心技能是市場能力和研發(fā)能力，它可以擁有較多的技術(shù)類型和較長的產(chǎn)品線。
3、分析者(Analyser)。這是一類規(guī)避風(fēng)險同時又能夠提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)。它致力于有限的一些產(chǎn)品和技術(shù)，以質(zhì)量提高為手段，力爭超越競爭對手。
4、反應(yīng)者(Reactor)。這是一類對企業(yè)外部環(huán)境缺乏控制的企業(yè)，它既缺乏適應(yīng)外部競爭的能力，又缺乏有效的內(nèi)部控制機能。它沒有一個系統(tǒng)化的戰(zhàn)略設(shè)計與組織規(guī)劃。
拓展：戰(zhàn)略管理流程
(一)戰(zhàn)略分析
1.確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。
2.外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境(包括宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境)正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。
3.內(nèi)部條件分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力;還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關(guān)者會有哪些反應(yīng)，這些反應(yīng)又會對企業(yè)行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。
(二)戰(zhàn)略選擇(制定)
1.制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當(dāng)然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。
2. 評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用三個標(biāo)準(zhǔn)：一是戰(zhàn)略的適宜性，即考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了企業(yè)的劣勢，是否利用了外部環(huán)境提供的機會，將外部威脅削弱到了最低程度;二是戰(zhàn)略的可接受性，即考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受;三是可行性，即考慮企業(yè)是否有相應(yīng)的資源和能力來實施該戰(zhàn)略。
3.選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實施的戰(zhàn)略。
(三)戰(zhàn)略實施
戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐。戰(zhàn)略實施主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源;為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何獲得; 為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整;如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等。
企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提,有效的戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施過程中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。當(dāng)然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上來，那就只有失敗的結(jié)果。
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