中小企業(yè)如何選擇戰(zhàn)略管理的模式
中小企業(yè)在我國乃至世界經濟發(fā)展中，具有不可替代的突出地位和作用。然而伴隨著這些的是一系列發(fā)展瓶頸的出現，眾多中小企業(yè)做不大或中途天折，其主要原因是企業(yè)在起步階段或發(fā)展當中沒有完善戰(zhàn)略管理模式，沒有有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。下面是小編為大家?guī)淼闹行∑髽I(yè)如何選擇戰(zhàn)略管理的模式的知識，歡迎閱讀。
一、企業(yè)戰(zhàn)略的涵義
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)決策者依據資源和環(huán)境對企業(yè)的長期生存和不斷發(fā)展做出的全局性、長遠性和系統(tǒng)性的籌劃安排，是企業(yè)未來發(fā)展描繪的藍圖。只有戰(zhàn)略正確，企業(yè)才不會迷失前進方向。企業(yè)戰(zhàn)略成敗的關鍵在于戰(zhàn)略執(zhí)行力。
戰(zhàn)略執(zhí)行力就是正確決策、嚴密組織、協(xié)同行動、精心管理將戰(zhàn)略目標付諸實踐的能力，是決策能力、組織能力、管理能力、調整能力、創(chuàng)新能力等的集合。從總體上講，我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力普遍不足。絕大部分企業(yè)沒有專門的部門來進行戰(zhàn)略研究與管理，企業(yè)的戰(zhàn)略思想通常都只存在于企業(yè)領導者的頭腦中。戰(zhàn)略的制定也沒有一個科學合理的論證體系，戰(zhàn)略執(zhí)行既沒有貫徹戰(zhàn)略的組織保障，也沒有定期考核戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，最終使戰(zhàn)略不能和企業(yè)的生產經營結合起來，沒能給企業(yè)的發(fā)展以必要的指導，導致很多人認為戰(zhàn)略管理完全不切實際，用處不大。而施工企業(yè)的情況更為滯后，由于其自身結構松散、流動性強、勞動力密集，先天就有很多不利于戰(zhàn)略管理模式的缺陷。
二、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理需要考慮的因素
首先，要關注專業(yè)化發(fā)展的需要。中小企業(yè)由于財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個行業(yè)都具有競爭優(yōu)勢。所以，這就要求中小型企業(yè)做到“有所不為而后有所為”，專注于專業(yè)化發(fā)展，集中企業(yè)內部的優(yōu)勢資源，突出核心專長，借此來培育企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。目前，一些中小企業(yè)意識不到這一點，盲目地多元化，結果帶來優(yōu)勢資源的分化，導致企業(yè)的競爭優(yōu)勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業(yè)“各領風騷兩三年”之獨特現象的最根本原因。
其次，中小企業(yè)制定戰(zhàn)略時一定要注意市場的深化細分。所謂市場深化細分，就是要求中小企業(yè)有明晰的目標市場和目標消費者。德國著名管理學家沃爾夫岡·梅韋斯認為，如果一家公司把全部資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題上，那么該公司就能興旺發(fā)達。
再次，在戰(zhàn)略制定上，中小企業(yè)還要認識到策略聯(lián)盟對企業(yè)成功的重要性。不僅要注意與自己處于同一產業(yè)或相關產業(yè)的大企業(yè)的合作，還要注意將自身并不精通的業(yè)務環(huán)節(jié)轉包給其他精通的企業(yè)或與之進行技術合作。因為從價值鏈的角度來看，世界上無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，沒有一家會在所有的業(yè)務環(huán)節(jié)上都精通，都具有競爭優(yōu)勢，所以為了保持和強化核心業(yè)務，使企業(yè)更具競爭力，企業(yè)可以只需保留最關鍵的核心業(yè)務環(huán)節(jié)，而在本企業(yè)資源有限的約束下無法做到最好的環(huán)節(jié)，可外包出去，這樣可以用更低的成本換取更高的價值。
三、中小企業(yè)實施戰(zhàn)略管理模式選擇
中小企業(yè)為了適應激烈的市場競爭，提高競爭能力和經營效益，就必須結合自身特點，制定出切實可行的經營戰(zhàn)略。中小企業(yè)的經營者可以根據自己的規(guī)模和發(fā)展特點選擇相應的戰(zhàn)略管理模式。
1、專業(yè)化經營戰(zhàn)略
專業(yè)化經營戰(zhàn)略是根據中小企業(yè)規(guī)模較小，資源有限等特點而制定的一種戰(zhàn)略管理模式。中小企業(yè)實力較弱，往往無法經營多種產品來分散風險，但是中小企業(yè)可以集中優(yōu)勢，把有限的資源投入到特定的產品和細分市場上，集中精力發(fā)展新技術、新工藝、新方法，利用科技進步提供的機遇，走精尖化、專業(yè)化道路。中小企業(yè)實行“小而精，小而�！钡膶I(yè)化經營戰(zhàn)略，既可在狹窄的產品線和市場上提高質量，擴大批量，贏得競爭優(yōu)勢，又可為大型企業(yè)提供配套產品，從而走上以小補大、以專取勝、以精發(fā)展的良性發(fā)展之路。中小企業(yè)采用專業(yè)化經營戰(zhàn)略也會存在一定的經營風險，因為專一化往往會過分依賴某種產品或技術，一旦市場變化，需求下降，就會給中小企業(yè)帶來生存上的威脅。因此，中小企業(yè)在實施專業(yè)化戰(zhàn)略管理模式時要注意選準目標市場，提高產品開發(fā)能力，做好產品的更新改造工作。
2、相關多元化戰(zhàn)略
企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導產業(yè)范圍以外的領域從事生產經營活動。它是與專業(yè)化經營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。多元化的發(fā)展戰(zhàn)略又可分為不相關多元化和相關多元化。從戰(zhàn)略管理模式的角度來說，相關多元化是一種相對簡單、安全的多元化，成功率較高，它可以使企業(yè)取得很大的協(xié)同效應。而不相關多元化則是一種復雜的、危險的多元化，它一般不能使企業(yè)取得一定的協(xié)同效應。中小企業(yè)應根據自身的特點，實行相關多元化的經營戰(zhàn)略。
3、尋找市場空隙戰(zhàn)略
中小企業(yè)可以利用自己規(guī)模小、經營機動靈活的特點，尋找市場的各種空隙，進入那些市場容量小，大企業(yè)不愿意或不便于進入的行業(yè)發(fā)展。中小企業(yè)尋找市場空隙戰(zhàn)略的一個基本原則就是生產大企業(yè)不愿意生產的產品，生產別人沒有注意到的產品，生產自己特有的產品。這樣在開辟市場領域時，中小企業(yè)就可以在被大企業(yè)忽視的市場空隙中尋找商機，向專業(yè)化方向發(fā)展。另外，還可以利用“船小好調頭”的靈活機制，尋找新的空間，占領市場贏得用戶，避免與大企業(yè)的競爭。中小企業(yè)在采用市場空隙戰(zhàn)略開辟市場領域時要建立一套高效、靈敏的信息系統(tǒng)，準確及時的捕捉和分析市場信息，做出正確的市場進退選擇。
4、品牌經營戰(zhàn)略
品牌經營戰(zhàn)略是以創(chuàng)立名牌為導向推動企業(yè)生產經營活動的一種戰(zhàn)略管理模式。當前市場競爭已進入品牌競爭的時代，中小企業(yè)要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地并不斷求得發(fā)展，樹立自己的品牌非常重要。實施品牌經營戰(zhàn)略管理模式，有助于鞏固已占有的市場，培育自己的無形資產，提高企業(yè)知名度。
5、聯(lián)合經營戰(zhàn)略
這是根據中小企業(yè)實力弱，技術水平差，難以形成大企業(yè)那樣的規(guī)模優(yōu)勢和市場品牌優(yōu)勢的特點而采取的中小企業(yè)之間或中小企業(yè)與大企業(yè)之間實行多種形式合作的戰(zhàn)略管理模式。聯(lián)合經營戰(zhàn)略使中小企業(yè)在平等互利的基礎上聯(lián)合起來，取長補短，共同開發(fā)市場，創(chuàng)造出一定的規(guī)模優(yōu)勢與市場品牌優(yōu)勢，求得生存與發(fā)展。聯(lián)合經營戰(zhàn)略包括松散型聯(lián)合和緊密型聯(lián)合兩種類型。松散型聯(lián)合是指企業(yè)之間僅限于生產協(xié)作或專業(yè)化分工的聯(lián)合，在人員、資金、技術等方面基本沒有來往。采用這種聯(lián)合方式的中小企業(yè)之間關系比較自由，但由于彼此之間沒有約束力，所以市場競爭力也不強。而緊密型聯(lián)合是指中小企業(yè)之間或者是中小企業(yè)與大企業(yè)之間除了生產協(xié)作之外，還進行資金和銷售方面的聯(lián)合。采用這種聯(lián)合方式的企業(yè)之間關系比較緊密，市場競爭力增強，但同時也存在一定的市場風險。所以，中小企業(yè)選擇哪種聯(lián)合方式，要視具體情況而定，不能一概而論。
6、特色經營戰(zhàn)略
中小企業(yè)規(guī)模小，一般無法達到大型企業(yè)那種規(guī)模經營的要求，這就決定了其產品在技術、成本、質量等方面難以與大企業(yè)相抗衡。
中小企業(yè)為了能在市場中占有一席之地，可以利用其離市場近，較易接近顧客的特點，采取特色經營戰(zhàn)略，突出自己產品和服務的某一方面特色和風格吸引顧客。特色經營的推出通常要以提高成本為代價，包括設計開發(fā)，使用高檔原料等等。因此在實施中，中小企業(yè)要根據自己的經營能力處理好特色和成本之間的關系，這也是戰(zhàn)略管理模式成功的關鍵。
7、特許經營戰(zhàn)略
中小企業(yè)利用大企業(yè)提供的產品、服務或品牌在特定范圍內的經營權，以給予大企業(yè)一定比例的營業(yè)收入或利潤作為特許費為條件，即可在規(guī)定的區(qū)域內享有一定的壟斷和獨立經營權利。第二次世界大戰(zhàn)后，特許權經營獲得了驚人的發(fā)展，并迅速推廣到商業(yè)、服務業(yè)特別是快餐業(yè)，目前特許權經營戰(zhàn)略已成為大型企業(yè)與中小企業(yè)之間的一種主要形式。特許權經營的最大優(yōu)點就是將靈活性與規(guī)模經營統(tǒng)一起來，將中小企業(yè)的優(yōu)勢與大企業(yè)的專業(yè)能力和資源結合起來。中小企業(yè)通過特許經營戰(zhàn)略可以和大企業(yè)共享品牌、信息和客戶資源，共同獲利，從而使經營戰(zhàn)略風險大大降低。
四、推進中小企業(yè)戰(zhàn)略管理模式的建議
1、樹立戰(zhàn)略意識
中小企業(yè)業(yè)主、企業(yè)家要樹立戰(zhàn)略意識，樹立企業(yè)長遠發(fā)展的意識，對自己的業(yè)務和發(fā)展目標進行正確的定位。破除對戰(zhàn)略管理只能在大型企業(yè)發(fā)揮作用，而中小企業(yè)由于規(guī)模小、業(yè)務簡單、人才缺乏等弱點，用不著或用不了戰(zhàn)略管理模式的錯誤意識。
2、加快制度建設，促進戰(zhàn)略管理
大多數中小企業(yè)的性質是民營的或私營的。企業(yè)創(chuàng)辦者出于個性獨立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業(yè)機會的考慮而創(chuàng)辦企業(yè)。這種企業(yè)產權雖然清晰，但產權結構單一，治理結構不健全，重大決策由業(yè)主獨斷專行;由于委托代理成本高，而產權人出于保密動機，不愿與家族之外的合作者共同分析機會威脅、優(yōu)勢劣勢等戰(zhàn)略問題，因此企業(yè)經營風險很大。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后應加快產權制度的合理化，變產權一元化為多元化，清除血緣關系對企業(yè)發(fā)展的障礙;建立適當的治理結構，解決所有者經營能力不足的問題，使企業(yè)管理由傳統(tǒng)型走向現代化。
3、引進培訓，提高戰(zhàn)略技能
根據調查，當前中小企業(yè)不能開展戰(zhàn)略管理的最主要原因是缺乏必要的戰(zhàn)略技能，這與企業(yè)缺少戰(zhàn)略管理人才直接有關。許多企業(yè)業(yè)主和經理不知道什么是戰(zhàn)略管理模式;怎樣開展戰(zhàn)略管理，對行業(yè)情況及競爭對手進行分析;如何建立與戰(zhàn)略相適應的組織結構和控制體系。他們理論上也不清楚有哪些戰(zhàn)略可供選擇。因此，人才的引進以及培訓班的設立將成為提高中小企業(yè)戰(zhàn)略能力的重要渠道。
民營企業(yè)社會責任戰(zhàn)略管理的關鍵點
民營社會責任戰(zhàn)略管理的關鍵點就是在制定企業(yè)社會責任戰(zhàn)略后，如何有效地實施這一戰(zhàn)略，而不是形式上的表示。真正地實施企業(yè)社會責任戰(zhàn)略需要企業(yè)各方的鼎力支持。相應的研究表明，一個企業(yè)中支持承擔社會責任的人越多，企業(yè)就更容易履行企業(yè)社會責任。作為支持者，他們希望能真正地實施企業(yè)社會責任戰(zhàn)略，不過這個戰(zhàn)略決策可能會遭到有關部門的阻擾。由公司高層決定的企業(yè)社會責任戰(zhàn)略決策，一般來說更容易被高層管理者所接受，中下層管理者的接受程度要低一些。因為高層管理者貫徹有關企業(yè)社會責任問題的決議，可以向各利益相關者解釋和說明企業(yè)社會責任戰(zhàn)略。不過中下層管理者通常注重短期的績效和業(yè)績的底線。所以同中下層管理者進行溝通需要另一種方式，那就是注重實效，并把企業(yè)社會責任問題落到實處。中下層管理者想知道高層對他們的期望到底如何，企業(yè)社會責任到底對他們的經營活動會帶來什么好處，他們只負責一定的經濟績效指標，但并沒有對高層管理者的“三重底線”負責。這種關系就導致了對企業(yè)社會責任管理目標的不一致性問題。顯然，在他們所經營業(yè)務的一定范圍內，企業(yè)需要對其具體經營活動的利益得到保證。這樣的結果是需要對企業(yè)社會責任的內容進行調整，以適應這些特殊的支持者。
戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的源頭
戰(zhàn)略分析就是收集資料和整理分析組織的內外環(huán)境，方向對了，就有了一個好的開始;方向錯了，過程曲折不說，結果也是可想而知。所以方向很重要，需要運用專業(yè)的管理知識正確地思考、判斷、做出決定。
戰(zhàn)略分析，一方面要從外部環(huán)境的視角分析企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決定因素，另一方面要從內部資源和企業(yè)自身優(yōu)勢的角度研究企業(yè)戰(zhàn)略。在進行企業(yè)的戰(zhàn)略分析時，必須進行調查研究工作，進行全面準確的SWOT分析，既要全面客觀認識自己，更要熟知市場及競爭對手。把握機會和規(guī)避風險威脅，揚長避短。
企業(yè)要想獲得穩(wěn)定而又快速的發(fā)展，就必須制定清晰明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，解決企業(yè)“我是誰?”、“我現在在哪?”、“我要到何處去?”這三個問題，并尋找到自己的核心競爭力和差異點，與對手企業(yè)的主要競爭歸根結底其實就是戰(zhàn)略的決戰(zhàn)。
戰(zhàn)略管理除了要把握好戰(zhàn)略分析還要遵守幾個原則
戰(zhàn)略管理要有系統(tǒng)原則
系統(tǒng)原則要求戰(zhàn)略管理必須正確處理好局部利益和整體利益的關系、眼前利益和長遠利益的關系，必須對其各項指標的利害得失進行全面衡量、綜合分析，使部分功能和目標服從于戰(zhàn)略創(chuàng)新系統(tǒng)的總體最優(yōu)目標。
戰(zhàn)略管理要有信息原則
信息是決策的重要基礎，它在決策中至關重要。只有全面準確地掌握了與戰(zhàn)略管理有關的信息，才有可能做出正確的戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策過程實際上是一個信息收集、加工和轉換的過程。因此，面對復雜的戰(zhàn)略決策環(huán)境，一定要充分發(fā)揮各類咨詢組織的“外腦”作用，充分調動企業(yè)員工參與戰(zhàn)略決策的積極性，起到“集思廣益”的作用。
戰(zhàn)略管理要有動態(tài)原則
戰(zhàn)略的管理決策是由創(chuàng)新主體做出的，而作為創(chuàng)新主體個人受其所掌握的信息不全及認知能力等限制，難免會出差錯。有時戰(zhàn)略管理方案本身就有錯誤，但在實施前沒有發(fā)現;有時由于環(huán)境條件的變化，使得原本有效的戰(zhàn)略的管理方案不再有效;有時由于戰(zhàn)略的管理實施過程中的操作失誤，需要加以修正。這些都證明戰(zhàn)略的管理是一個發(fā)展變化的動態(tài)過程，因此在戰(zhàn)略的管理過程中只有貫徹動態(tài)原則，才能保證戰(zhàn)略的管理的成功。
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