- 相關(guān)推薦
企業(yè)戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)
企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)它很重要，為什么這么說，戰(zhàn)略對于企業(yè)的生存已經(jīng)變得越來越重要了。有效的管理者都深刻認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略計劃對于提高組織績效的作用。下面是小編為你帶來的企業(yè)戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)，希望對你有所幫助。
一、企業(yè)戰(zhàn)略概述
實際上，不同的iqye肯呢個采取完全不同的戰(zhàn)略計劃。在這里，我將戰(zhàn)略計劃分為三個層次：公司層、事業(yè)層和職能層。
I公司層戰(zhàn)略
如果一個公司組織擁有多種事業(yè)，那么將它需要一種公司層戰(zhàn)略(Corporate-IeveI strategy)，這種戰(zhàn)略尋求回答這樣的問題：我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合?公司層戰(zhàn)略尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)，它決定組織的方向以及每個事業(yè)部將在公司中扮演的角色。
II事業(yè)層戰(zhàn)略
事業(yè)戰(zhàn)略(Business -IeveI strategy)尋求回答這樣的問題：在我們的每一項事業(yè)領(lǐng)域里應(yīng)當(dāng)如何進行競爭?因此，又被稱為競爭戰(zhàn)略或經(jīng)營戰(zhàn)略。對于只經(jīng)營一種事業(yè)的小企業(yè)，或者是不從事多元化經(jīng)營的大型組織，事業(yè)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是一回事。對于擁有多種事業(yè)的組織，每個經(jīng)營部門都會有自己的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略規(guī)定該經(jīng)營單位提供產(chǎn)品和服務(wù)，以及向哪些顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，等等。當(dāng)一個組織從事多種不同的事業(yè)時。建立戰(zhàn)略事業(yè)單位更便于計劃和控制。戰(zhàn)略事業(yè)單位(Strategic Business Unit-SBU)代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每個戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨立于組織的其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。
III職能層戰(zhàn)略
職能層戰(zhàn)略(Functional-level strategy)尋求回答這樣的問題：我們怎么支撐事業(yè)層戰(zhàn)略?職能部門如研究與開發(fā)、制造、市場營銷、人力資源和財務(wù)部門，應(yīng)當(dāng)與事業(yè)層站酷額保持一致。
二、戰(zhàn)略管理過程
戰(zhàn)略管理(Strategic Management)是一組管理決策和行動，它決定組織的長期績效，戰(zhàn)略管理包含了幾乎所有的基本職能，組織的戰(zhàn)略也存在計劃、組織、實施和控制等環(huán)節(jié)。
戰(zhàn)略管理對組織的重要性源自于包含了許多管理決策，絕大多數(shù)企業(yè)當(dāng)前的重要事件都涉及戰(zhàn)略管理。
�、俅_定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略
每個組織都有一個宗旨(Mission)它規(guī)定了組織的目的，回答了“我們到底從事的是什么事業(yè)?”宗旨表明組織是干什么的，應(yīng)該干什么。定義企業(yè)的宗旨可促使管理者仔細(xì)確定企業(yè)的產(chǎn)品和范圍。
目標(biāo)或各項具體目標(biāo)是在宗旨指導(dǎo)下提出的，它具體規(guī)定了組織極其各個部門的經(jīng)營管理活動在一定時期達(dá)到的具體成果。從確定目標(biāo)起，打掃目標(biāo)分解，直到最終形成一個目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。
�、诜治霏h(huán)境
環(huán)境分析是戰(zhàn)略過程的關(guān)鍵要素，因為組織的環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理當(dāng)局可能的選擇，成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略。
環(huán)境分析可以分為一般外部和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。一般外部環(huán)境主要包括組織所處在的國家的政治和法律、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會文化環(huán)境、自然環(huán)境等。按照美國戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特的觀點，產(chǎn)業(yè)環(huán)境可以從供應(yīng)商、現(xiàn)有競爭對手、潛在進入者、用戶、替代產(chǎn)品生產(chǎn)商五個方面進行分析。每個管理者都需要分析它所處的環(huán)境，準(zhǔn)確把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢及其對組織的重要影響。
③發(fā)展機會與威脅
分析了環(huán)境之后，管理當(dāng)局需要評估哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的哪些威脅，捕捉良機，做出正確決策。但是，值得注意的是，即使處于同樣的環(huán)境中，由于組織控制的資源不同，可能對某個組織來說是個機會，而對另一組織確實威脅。
④分析組織資源
這里的組織資源是指組織內(nèi)部的資源，即組織的人員擁有什么樣的技巧和能力、組織的資金狀況。公眾對組織的看法等。
�、葑R別優(yōu)勢和劣勢
分析組織的資源目標(biāo)是使管理者認(rèn)識到本組織在資源方面的限制條件，并能識別出組織與眾不同的能力，即決定作為組織競爭的武器的獨特技能和資源。
⑥重新評價組織的宗旨和目標(biāo)
將步驟 ③和步驟 ⑤合并在一起，導(dǎo)致對組織的機會的在評價，通常稱為SWOT分析(SWOT analysis),它把組織優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、機會(Opportunities)、威脅(Threats)、結(jié)合在一起，以便組織可能發(fā)掘的細(xì)分市場。
⑦制定戰(zhàn)略
高層管理者需要在公司層、事業(yè)層、職能層三個層次上分別開發(fā)和評價不同的戰(zhàn)略選擇，然后選定一組符合三個層次要求的戰(zhàn)略，使得這三個戰(zhàn)略能夠形成很好的一體化網(wǎng)絡(luò)，最好利用組織的資源和充分利用環(huán)境的機會。
⑧實施戰(zhàn)略
將制定的三個層次的戰(zhàn)略在組織中進行恰當(dāng)?shù)貙嵤�，為了順利地實施�?zhàn)略計劃，應(yīng)該保證組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略之間的匹配，也應(yīng)該注意分析高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力等因素對實施戰(zhàn)略的影響。
�、嵩u價結(jié)果
在將戰(zhàn)略予以實施之后，應(yīng)該評價戰(zhàn)略實施的效果如何?需要做哪些調(diào)整?
拓展內(nèi)容：民營企業(yè)管理審計的應(yīng)用基礎(chǔ)
強化內(nèi)部審計是所有成長型民營企業(yè)家的當(dāng)務(wù)之急，成功的民營企業(yè)已不滿足于內(nèi)部審計常規(guī)性的工作內(nèi)容，管理審計發(fā)揮著其他管理手段不可替代的作用，其應(yīng)用基礎(chǔ)前提包括，明確管理審計的實質(zhì)目標(biāo)、必須具備的基本條件、必要的審計程序和標(biāo)準(zhǔn)及特殊的技術(shù)方法。
管理審計的實質(zhì)目標(biāo)
民營企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)的建立經(jīng)歷了不同的發(fā)展過程，從內(nèi)審機構(gòu)的行政隸屬關(guān)系、工作職責(zé)權(quán)限、工作內(nèi)容和范圍、審計效果等重要方面都經(jīng)歷了不同程度的“實驗”過程，在這個艱難的發(fā)展過程中，內(nèi)部審計和民營企業(yè)家終于確立了民營企業(yè)設(shè)立內(nèi)部審計的目標(biāo)就是增加企業(yè)效益和提高工作效率。
效益和效率可以理解為績效，它來自于過程。企業(yè)的運營過程就是一根完整的循序不斷的鏈條，只有健康、高速運轉(zhuǎn)，過程才能確保創(chuàng)造績效。而過程控制本身是管理職能，不是內(nèi)部審計的職責(zé)，管理審計要求內(nèi)部審計介入管理又不參與管理，事實上很難嚴(yán)格做到。在民營企業(yè)內(nèi)部審計就是醫(yī)院里的專職外科門診大夫，僅限于驗病開方，不兼賣藥品和參與手術(shù)開刀，以發(fā)現(xiàn)風(fēng)險和轉(zhuǎn)移風(fēng)險為己任。內(nèi)部審計找準(zhǔn)切入點和擺正這個位置有三個必要條件應(yīng)同時具備。第一，高度獨立的體制。最適合國情的內(nèi)部審計機構(gòu)應(yīng)直接受企業(yè)的董事長領(lǐng)導(dǎo)，特點是確保獨立性和有效性。第二，內(nèi)部審計機構(gòu)應(yīng)確保有能力履行內(nèi)部審計職責(zé)。第三，能夠?qū)崿F(xiàn)審計目標(biāo)——增加效益，提高機構(gòu)工作效率。
基本條件和主要內(nèi)容
民營企業(yè)內(nèi)部審計的工作范圍較大且具雜亂感。這是由企業(yè)高層高度信任或直接授權(quán)所造成的。一般情況下，常規(guī)審計很難進入規(guī)范化審計程序，企業(yè)高層也不關(guān)心你內(nèi)部審計的工作過程，只問結(jié)果。這是民營企業(yè)內(nèi)部審計的特點。但就管理審計而言，沒有明確的審計對象和開展內(nèi)部審計的基本條件，搞管理審計很難操作。一方面很難跳出常規(guī)財務(wù)審計的圈子，另一方面內(nèi)部審計很難開創(chuàng)新局面。因此開展管理審計必須解決以下審計環(huán)境問題。
1、管理審計面對的是各級職業(yè)經(jīng)理人，其優(yōu)秀素質(zhì)的集中表現(xiàn)是較強的管理意識和較高的工作效率。主觀上理解、關(guān)心、支持內(nèi)部審計的時間成本不會過高，工作溝通、配合、減少和解決矛盾都能在一個平臺上順利進行。
2、經(jīng)營目標(biāo)和考核認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)明確。民營企業(yè)在經(jīng)營上具有靈活性。這是因為市場影響企業(yè)的生存決定的，在企業(yè)內(nèi)部無論哪個主管、部門、負(fù)責(zé)人、總經(jīng)理、總裁都有明確的責(zé)任目標(biāo)和詳盡的考核認(rèn)證辦法。但是，這種目標(biāo)和考核認(rèn)證之間有沒有沖突，考核是否獨立、嚴(yán)格進行，有無共同利益在里面是企業(yè)所有者最關(guān)心的，內(nèi)部審計職能的實現(xiàn)是解決企業(yè)高層最關(guān)心問題的最好途徑。
3、內(nèi)部控制制度健全并不斷得到修正。民營企業(yè)的內(nèi)部控制制度因企業(yè)文化和發(fā)展規(guī)模的不同而存在差別。一般情況下都能圍繞企業(yè)效益來制定。但最容易被職業(yè)經(jīng)理人“遺忘”也是企業(yè)所有者最關(guān)心的問題是內(nèi)控制度均缺乏“違約條款”或制度輕描淡寫沒有責(zé)任承擔(dān)者，不具操作性，出了問題或矛盾找不到文字上的東西，往往找不到責(zé)任人。這說明制度本身有問題。這是民營企業(yè)家最不愿看到的事情。內(nèi)控制度的不完善就是沒有壓力，這會直接影響企業(yè)的效益和機構(gòu)的工作效率。那么與生產(chǎn)、經(jīng)營、管理相匹配的內(nèi)部控制制度這根鏈條是否健全，有無死節(jié)、壞節(jié)、環(huán)節(jié)鏈?zhǔn)欠裼须[患和風(fēng)險僅靠企業(yè)家一人是顧及不到的，靠各“環(huán)節(jié)”匯報仍存在報喜不報憂之嫌。管理審計的介入就不同了，因為內(nèi)部審計與運營無直接利益關(guān)系，通過內(nèi)部控制制度符合性測試以及從各種調(diào)度會、協(xié)調(diào)會、總經(jīng)理辦公會、總裁辦公會、董事會議上反映出來的各種矛盾、沖突、脫節(jié)、扯皮等負(fù)面信息均能發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制制度的盲區(qū)和盲點。個別責(zé)任部門和責(zé)任人不作為暴露無疑。
4、要有良好的企業(yè)文化。民營企業(yè)的企業(yè)文化的核心是職工的凝聚力，內(nèi)容包括生存觀、責(zé)任感、歸宿感、誠信和企業(yè)發(fā)展理念。民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵首先是老板，其次是能從內(nèi)心徹底認(rèn)同該企業(yè)文化的合格的稱職的具備高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人團隊。以誠信為前提的充分授權(quán)激發(fā)出創(chuàng)新的動力，使各級職業(yè)經(jīng)理人時刻銘記民營企業(yè)賦予自己的職責(zé)和義務(wù)。職業(yè)經(jīng)理人要想在民營企業(yè)生存和發(fā)展就必須具備勇于承擔(dān)責(zé)任的能力和付出對企業(yè)忠誠的代價。
5、要有科學(xué)的內(nèi)部審計標(biāo)準(zhǔn)。管理審計實現(xiàn)最終目的的途徑是通過獨立的評價活動來完成的。在不違反法律的前提下，內(nèi)部審計要制定重點審計項目的審計標(biāo)準(zhǔn)。主要包括采購成本審計標(biāo)準(zhǔn)、有效生產(chǎn)成本審計標(biāo)準(zhǔn)、資金預(yù)算審計標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)收賬款審計標(biāo)準(zhǔn)、特殊風(fēng)險審計標(biāo)準(zhǔn)、部門盡責(zé)程度審計標(biāo)準(zhǔn)等。
計劃、實施與報告
管理審計必須制定計劃。審計計劃應(yīng)盡可能編制詳細(xì)。經(jīng)高層批準(zhǔn)的審計計劃是來自民營企業(yè)的最高指示，應(yīng)該全部落實。
1、突出重點。管理審計計劃編制前應(yīng)盡力爭取企業(yè)高層，尤其是董事長本人明確（或暗示）的重點風(fēng)險領(lǐng)域，并將之列為重點對象，切忌自作主張確定非必要重點，即浪費審計資源又勞而無功。
2、明確目標(biāo)。就是施實管理審計要達(dá)到什么目的？審計報告要揭示和反映問題的原因及責(zé)任是什么？目標(biāo)必須具體，不能似是而非。
3、確定工作范圍。管理審計范圍的確定要看被審計對象的信息系統(tǒng)或企業(yè)高層所要求的審查深度來定，一般包括以下內(nèi)容。
（1）重點審計對象的內(nèi)控制度是否健全？已有的制度是否被有效執(zhí)行？重要職能部門的工作績效怎樣？
�。�2）財務(wù)和經(jīng)營管理信息資料的真實性。
�。�3）對重點審計對象的考核評價、兌現(xiàn)利益是哪個部門進行的？有無利益關(guān)系或職責(zé)關(guān)聯(lián)相容關(guān)系？
�。�4）經(jīng)營者（或項目）的責(zé)任經(jīng)濟目標(biāo)是否完成，薪資、獎懲是否按規(guī)定執(zhí)行。
實施審計。實施審計的過程就是內(nèi)部審計機構(gòu)代表企業(yè)所有者對審計對象就審目標(biāo)進行測試、評估、認(rèn)證的過程。
報告結(jié)果。民營企業(yè)管理審計報告最好直接報告給董事長，因為民營企業(yè)（非上市公司）90%以上股權(quán)或資本都是董事長直接或間接所有。如果董事長認(rèn)為有必要讓董事會或總裁辦公會重視這份報告，可建議董事長已批轉(zhuǎn)報告的方式周知或舉行小范圍審計聽證會。管理審計報告的格式不宜統(tǒng)一。根據(jù)審計計劃或高層指派就某一項目或某一部門進行審計，報告的重點是明確肯定或明確否定審計對象的風(fēng)險。突出效益、效率影響，明確原因和責(zé)任承擔(dān)者，并從內(nèi)部審計角度提出可操作性審計意見。
審計標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)方法
由于內(nèi)部管理審計建立起來的審計標(biāo)準(zhǔn)不同，其審計的技術(shù)方法也存在很大差異。效益標(biāo)準(zhǔn)和效率標(biāo)準(zhǔn)的建立是民營企業(yè)從職業(yè)經(jīng)理人量化了的任務(wù)指標(biāo)和部門職責(zé)兩大平臺所構(gòu)成，是確保企業(yè)發(fā)展的前提條件之一，管理審計的介入就是通過獨特的方法向企業(yè)高層提供獨立的客觀保證，從而增加企業(yè)價值并提高機構(gòu)運作的效率。
管理審計的標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)方法一般應(yīng)包括以下幾方面內(nèi)容。
一、采購成本的審計標(biāo)準(zhǔn)
1、采購計劃標(biāo)準(zhǔn)。從內(nèi)部審計掌握的信息資源中，審查目標(biāo)期內(nèi)的采購計劃總成本是否超過產(chǎn)業(yè)公司目標(biāo)期的生產(chǎn)計劃期內(nèi)總成本，生產(chǎn)計劃總成本是否超過營銷公司同期銷售目標(biāo)所需成本。根據(jù)各品種的單位成本逐一審核并加權(quán)計算采購總成本，扣減有效庫存后編制當(dāng)期必購物資計劃和采購預(yù)算即可作為管理審計的標(biāo)準(zhǔn)。
2、比價標(biāo)準(zhǔn)。民營企業(yè)確定供貨商是同過比質(zhì)比價來進行的。比價會議應(yīng)該有內(nèi)部審計人員的參與并在會議決議上簽字負(fù)責(zé)。報價、比價過程一般在互聯(lián)網(wǎng)或各自局域網(wǎng)上進行。原則為隨行就市同質(zhì)優(yōu)價，老客戶與新客戶機會均等一視同仁。供貨合同必須報內(nèi)部審計部門就采購數(shù)量、價格、結(jié)算辦法、付款方式和違約條款等內(nèi)容進行審核通過方可蓋章生效。
3、無效庫存標(biāo)準(zhǔn)。所有采購物料均設(shè)立庫存時限和不合格物料追究制度。庫存超限或不合格物料一律視為無效庫存，計算損失成本和貨幣的時間價值，落實責(zé)任部門和責(zé)任承擔(dān)者。實行責(zé)任上劃，連帶追究制度，即下級責(zé)任上級主管負(fù)責(zé)并與考核、獎懲掛鉤。上級承擔(dān)責(zé)任后追究連帶責(zé)任是其職權(quán)范圍內(nèi)的事。
4、調(diào)整計劃標(biāo)準(zhǔn)。市場決定企業(yè)生存，民營企業(yè)的經(jīng)營政策有不確定性特點，對審計標(biāo)準(zhǔn)的及時調(diào)整必須加強。平衡和解決經(jīng)營政策變化與內(nèi)控目標(biāo)的矛盾關(guān)鍵在于決策信息系統(tǒng)的快速反饋。管理審計要憑借總裁會議、董事會決議信息將不確定因素加以分析及時調(diào)整審計計劃和審計標(biāo)準(zhǔn)，以免提供非有效信息，人為制造矛盾。
二、有效成本審計標(biāo)準(zhǔn)。民營企業(yè)發(fā)展到集團化階段，隨著引進先進設(shè)備和管理經(jīng)驗勞動生產(chǎn)率快速提高。
一般情況下，大批量的訂單生產(chǎn)基本上都形成了標(biāo)準(zhǔn)成本定額，為管理審計解剖生產(chǎn)成本提供了基礎(chǔ)。管理審計認(rèn)為生產(chǎn)成本應(yīng)區(qū)分為有效成本和非有效成本。大批量生產(chǎn)產(chǎn)品開工的第一天。綜合部門就知道批量產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本（直接材料、人工、變動成本、固定成本）總額。這為管理審計的介入創(chuàng)造了切入點和審計標(biāo)準(zhǔn)。批量產(chǎn)品全部完工或控制期末應(yīng)產(chǎn)出未產(chǎn)生（廢品損失）的原因、數(shù)額就是審計對象，是什么原因？應(yīng)明確到班組、個人； 產(chǎn)出來的產(chǎn)品經(jīng)檢驗為不合格不能銷售的產(chǎn)品也必須明確責(zé)任；已產(chǎn)出的合格產(chǎn)品在成品庫超限存放占用資金的原因是什么，哪個部門或哪個責(zé)任人對此應(yīng)承擔(dān)責(zé)任必須明確。問題的原因要區(qū)分主客觀因素。主觀原因必須處罰�？陀^原因的背后是否存在職責(zé)不清，內(nèi)控制度銜接有問題，部門之間扯皮等情況。比如設(shè)備出了問題應(yīng)該找出是動力部門問題還是車間操作問題還是維修部門的問題。責(zé)任無法落實的，要將損失量化后視同非有效成本上劃到連帶部門的共同上級管理責(zé)任人，并由其承擔(dān)責(zé)任。
三、資金預(yù)算審計標(biāo)準(zhǔn)。民營企業(yè)的每一分錢都是老板的私人資本，因此實行資金預(yù)算制度非常重要。
1、資金預(yù)算必須經(jīng)企業(yè)有權(quán)批準(zhǔn)人的批準(zhǔn)方能執(zhí)行。
2、經(jīng)批準(zhǔn)了的預(yù)算收入是否按規(guī)定及時到位，不能到位的原因是什么？誰應(yīng)對此負(fù)責(zé)。
3、經(jīng)批準(zhǔn)了的預(yù)算支出在資金上是否有數(shù)量上的保證，資金調(diào)撥環(huán)節(jié)是否暢通，是否存在預(yù)算批準(zhǔn)了，而資金到不了位影響生產(chǎn)、經(jīng)營運轉(zhuǎn)的問題，什么原因，內(nèi)控制度本身有無漏動，誰應(yīng)負(fù)責(zé)任。
4、超預(yù)算支出和無預(yù)算支出的批準(zhǔn)人是誰？有無追加預(yù)算的審批手續(xù)或最高層授權(quán)，內(nèi)控制度是否還應(yīng)明確。
四、應(yīng)收賬款的審計標(biāo)準(zhǔn)
應(yīng)收賬款的風(fēng)險管理在民營企業(yè)有其鮮明的特點。即對所有應(yīng)收賬款設(shè)立限額和限時制度。比如對同一經(jīng)銷商所欠貨款超過發(fā)貨總額的10%到合同期滿不能劃回，或單筆應(yīng)收賬款超過45天不能收回即應(yīng)視為“壞帳”進行風(fēng)險管理。凡是進入“壞帳”程序的應(yīng)收賬款不能計算經(jīng)營業(yè)績并與提成、獎勵脫鉤，已發(fā)放的獎金、提成均應(yīng)追回。超過發(fā)貨總額30%超過60天仍不能劃回的應(yīng)收賬款記入營銷公司期間費用落實責(zé)任。
五、盡責(zé)程度的審計標(biāo)準(zhǔn)
民營企業(yè)招聘和重用人才的標(biāo)準(zhǔn)主要有兩方面即誠信和能力。管理審計對各職能部門或其負(fù)責(zé)人盡責(zé)程度的評估認(rèn)證是站在企業(yè)所有者的角度來進行的，其主要形式是設(shè)立評估項目打分進行。
1、工作態(tài)度。全心全意為企業(yè)工作，工作講實效，服從上級并正確向上級報告，精通業(yè)務(wù)內(nèi)容，熟練掌握職務(wù)要點，正確領(lǐng)會上級指示并全面執(zhí)行，在規(guī)定的時間完成任務(wù)。
2、能力。具備獨立工作的能力，良好的溝通能力，崗位創(chuàng)新能力。
3、責(zé)任感。任務(wù)有排期、工作有計劃，預(yù)測過失的可能性，并有預(yù)防對策，有勇于主動承擔(dān)責(zé)任的實際行動，知錯必改。
4、全局觀念，不以我為中心，突出部門協(xié)調(diào)，一切以企業(yè)利益為中心，一切為了顧客，一切為了市場。
5、忠誠。對企業(yè)忠誠，知恩企業(yè)所有者，與企業(yè)共存亡。
職能部門盡責(zé)程度的評估是一項非常嚴(yán)肅的工作，實施過程中應(yīng)與人事、監(jiān)察部門共同進行。重點是那些內(nèi)部控制制度不健全，或沒有嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)控制度的部門，民營企業(yè)提倡在職須盡責(zé)，無功就是過，盡責(zé)程度達(dá)不到要求的部門負(fù)責(zé)人必將被淘汰。
六、特殊風(fēng)險審計標(biāo)準(zhǔn)。
民營企業(yè)許多領(lǐng)域的行動都存在多種可能的結(jié)果，其未來的財務(wù)后果是不肯定的，這就是風(fēng)險。管理審計關(guān)注的風(fēng)險應(yīng)包括對外項目投資回報率偏低；現(xiàn)金凈流量達(dá)不到預(yù)期值；證券投資負(fù)收益或虧損；重要合同漏洞；訴訟失販；經(jīng)營者（總經(jīng)理或總裁）不能履行職責(zé)；目標(biāo)利潤實現(xiàn)不了；決策失誤等。民營企業(yè)特殊風(fēng)險一般來源于高層決策，實施特殊風(fēng)險評估、認(rèn)證的前提是企業(yè)最高層或董事長本人對內(nèi)部審計的高度信任才具現(xiàn)實意義。一般情況下，沒有直接授權(quán)不要全面介入。
【企業(yè)戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)】相關(guān)文章：
企業(yè)戰(zhàn)略管理06-26
企業(yè)戰(zhàn)略管理的要素08-11
企業(yè)戰(zhàn)略管理案例12-27
企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用09-01
企業(yè)戰(zhàn)略的管理與實施09-25
什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理07-13
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理07-24
企業(yè)戰(zhàn)略管理的選擇05-24