美的集團(tuán)戰(zhàn)略分析
在日常生活或是工作學(xué)習(xí)中，大家一定都或多或少地了解過戰(zhàn)略分析相關(guān)知識(shí)，下面是小編為大家收集的有關(guān)美的集團(tuán)戰(zhàn)略分析相關(guān)內(nèi)容，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
在當(dāng)今市場競爭日益激烈的環(huán)境下,美的空調(diào)、壓縮機(jī)、電風(fēng)扇、微電機(jī)等九大主導(dǎo)產(chǎn)品產(chǎn)銷量仍均居全國前三名。
一、美的集團(tuán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略介紹
(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定義
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當(dāng)于或低于其競爭廠商時(shí)、它的低成本地位就會(huì)轉(zhuǎn)化為高收益。盡管一個(gè)成本領(lǐng)先的企業(yè)是依賴其成本上的領(lǐng)先地位來取得競爭優(yōu)勢的，而它要成為經(jīng)濟(jì)效益高于平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產(chǎn)品別具一格的基礎(chǔ)上取得的價(jià)值相等或價(jià)值近似的有利地位。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復(fù)一日地實(shí)際實(shí)施該戰(zhàn)略的技能。
成本領(lǐng)先是企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和挖掘所有的資源優(yōu)勢，特別強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)規(guī)模和出售一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)保持整體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，從而以行業(yè)最低價(jià)格為其產(chǎn)品定價(jià)的競爭戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱作低成本戰(zhàn)略，它的理論基石是規(guī)模效益和經(jīng)驗(yàn)效益，它要求企業(yè)的產(chǎn)品必須具有較高的市場占有率。
(二)美的集團(tuán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
美的集團(tuán)的前身是1968年由何享健先生集資5000元在北窖創(chuàng)辦的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。1980年進(jìn)入家電行業(yè)，1981年正式注冊使用“美的”商標(biāo);1993年成立美的集團(tuán)。目前，美的集團(tuán)員工13萬人，旗下?lián)碛忻赖�、小天鵝、威靈、華凌等十余個(gè)品牌，躋身全球白色家電制造商前五名，成為中國最有價(jià)值的家電品牌。探尋美的成功之路，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其制勝的法寶。
1.技術(shù)創(chuàng)新
成本領(lǐng)先不僅僅是簡單的生產(chǎn)費(fèi)用的節(jié)約，在激烈的市場競爭中，要想保持成本上的優(yōu)勢，必須依托技術(shù)創(chuàng)新。1985年，美的進(jìn)入空調(diào)行業(yè)。1998年收購東芝萬家樂進(jìn)入空調(diào)壓縮機(jī)領(lǐng)域。2004年，美的與東芝開利組建合資公司，聯(lián)合開發(fā)國際領(lǐng)先的直流變頻技術(shù)和相關(guān)產(chǎn)品，這意味著美的已經(jīng)掌握了空調(diào)生產(chǎn)的兩項(xiàng)核心技術(shù)：壓縮機(jī)和控制器，建立了擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的變頻空調(diào)技術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈。美的不斷在研發(fā)方面加大投入，成立制冷研究院及技術(shù)專家委員會(huì)，建設(shè)國內(nèi)一流的研發(fā)基地和實(shí)驗(yàn)中心，使美的空調(diào)的研發(fā)能力達(dá)到世界先進(jìn)水平，引領(lǐng)中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)不斷升級(jí)。向美國、日本等發(fā)達(dá)國家輸出最先進(jìn)的變頻技術(shù)，實(shí)現(xiàn)我國家電行業(yè)向全球制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈高端轉(zhuǎn)移的飛躍。
2.規(guī)模經(jīng)濟(jì)
1980年，美的進(jìn)入家電行業(yè)，面對國內(nèi)、國際巨大的市場需求，企業(yè)從大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營中獲得競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)單品的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和多品協(xié)同的范圍經(jīng)濟(jì)。美的實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的途徑包括：一是沿著企業(yè)既有主導(dǎo)產(chǎn)品的價(jià)值鏈進(jìn)行縱向一體化合并。例如，美的“微波爐產(chǎn)業(yè)鏈”包括產(chǎn)業(yè)鏈上游的磁控管公司和變壓器公司，在做大家用微波爐市場后。又進(jìn)軍工業(yè)微波爐、烤箱、微波路面養(yǎng)護(hù)機(jī)械市場。二是通過進(jìn)入與企業(yè)產(chǎn)品基礎(chǔ)具有協(xié)同效應(yīng)的市場從事多元化生產(chǎn)。美的是從生產(chǎn)電風(fēng)扇開始進(jìn)入家電行業(yè)，后來生產(chǎn)空調(diào)、冰箱、微波爐、洗衣機(jī)等產(chǎn)品。目前，美的集團(tuán)擁有中國最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群。
3.效率驅(qū)動(dòng)
2011年，在全球制造業(yè)遭遇嚴(yán)冬的季節(jié)，美的集團(tuán)提出了“成本效率管控”、“效率驅(qū)動(dòng)”方案。系統(tǒng)推進(jìn)美的在組織、機(jī)制和管理上的變革與創(chuàng)新，以再造新的成本優(yōu)勢審時(shí)度勢，沒有最好，只有更好的管理理念使美的集團(tuán)在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用上不斷邁向新的臺(tái)階。美的以前的盈利模式屬于“要素驅(qū)動(dòng)型”，靠大規(guī)模、低成本盈利。但是這種模式與當(dāng)前大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境已不相適應(yīng)，傳統(tǒng)家電市場的國內(nèi)、國際需求量都不能和10年前相提并論，企業(yè)不能單靠規(guī)模獲取利潤，而要回歸到如何降低成本、提高效率的根本上，企業(yè)對成本管理由“要素驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶黍?qū)動(dòng)”。比如，以前是貼牌生產(chǎn)，現(xiàn)在要做原始設(shè)計(jì)商，要向價(jià)值鏈高端移動(dòng)，以前一個(gè)部門100個(gè)人，現(xiàn)在能否降到50個(gè)人;庫存周轉(zhuǎn)率
能否再提高，交貨期能否再次縮短。讓美的全體員工參與到降低成本，提高效率的活動(dòng)中，將各項(xiàng)成本指標(biāo)一一分解，以求建立全員、全方位、全過程的責(zé)任成本管理體系，將企業(yè)不同產(chǎn)品的生產(chǎn)、管理、營銷進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)資源共享與協(xié)同，提高企業(yè)生產(chǎn)效率、管理效率、營銷效率。
應(yīng)用這一方案，美的把空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)的營銷進(jìn)行了整合，整合后銷售規(guī)模擴(kuò)大，營銷費(fèi)用降低，2011年上半年公司銷售費(fèi)用率同比下降3%，管理費(fèi)用下降了0.5%。
二、美的集團(tuán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略影響
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是美的集團(tuán)能夠保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。美的集團(tuán)通過著眼于技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、供應(yīng)鏈管理、自主品牌、效率驅(qū)動(dòng)等高層次的管理要素來實(shí)現(xiàn)成本的降低，對企業(yè)形成了良性的影響，打造出了可持續(xù)的成本優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
(一)整合了價(jià)值鏈
對于制造業(yè)而言，倉儲(chǔ)成本和物流成本在總成本中所占比重很大。美的集團(tuán)利用信息平臺(tái)，對業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化。為供應(yīng)商安裝先進(jìn)的財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理庫存，即VMI運(yùn)作模式。在美的需要零配件時(shí)，通過互聯(lián)網(wǎng)下訂單，供應(yīng)商確認(rèn)后。進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。在此之前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。實(shí)行VMI模式后，美的零部件庫存由原來平均的5-7天存貨水平，降低至3天左右。資金占用降低，美的原有的100多個(gè)倉庫精簡為8個(gè)區(qū)域倉。倉儲(chǔ)成本直線下降，美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%-20%。
美的在關(guān)注業(yè)務(wù)鏈后端供應(yīng)體系的同時(shí)，對前端銷售體系的管理也在不斷改進(jìn)。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計(jì)到經(jīng)銷商的銷售信息，為經(jīng)銷商管理庫存。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷商不用備貨了。美的對自己要生產(chǎn)多少產(chǎn)品也做到了心中有數(shù)，經(jīng)銷商缺貨，美的會(huì)及時(shí)送貨。通過這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減產(chǎn)品存貨，成品庫存周轉(zhuǎn)率提高，使企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)下降，加速資金周轉(zhuǎn)。以美的空調(diào)為例，庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過2000萬元人民幣的費(fèi)用。
美的針對供應(yīng)鏈的庫存問題，利用信息化技術(shù)手段，在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)資源共享，信息及時(shí)傳遞。一方面，從原材料的庫存管理做起，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合
作伙伴關(guān)系，追求零庫存標(biāo)準(zhǔn);另一方面，針對銷售商，采用適時(shí)適量的生產(chǎn)方式，按市場需求生產(chǎn)所需產(chǎn)品，建立合理庫存。對供應(yīng)鏈的前端、后端實(shí)施全過程控制，加速資金流、物資流的周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整合的成本優(yōu)勢
(二)實(shí)現(xiàn)了總成本領(lǐng)先
在不同的發(fā)展階段，美的始終堅(jiān)持與企業(yè)發(fā)展相匹配的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，不斷賦予其新的內(nèi)涵。以空調(diào)產(chǎn)品為例，美的在其發(fā)展過程中經(jīng)歷了粗放式經(jīng)營的行業(yè)“擴(kuò)張階段”，也經(jīng)歷了以產(chǎn)能規(guī)模與產(chǎn)品技術(shù)為基礎(chǔ)的“規(guī)模效益階段”。目前，在與行業(yè)其他巨頭的競爭中，依靠的是總成本領(lǐng)先，而不僅僅是技術(shù)領(lǐng)先，或者是規(guī)模效益。
在市場競爭進(jìn)入白熱化階段之后，核心品牌的綜合實(shí)力都在伯仲之間，以產(chǎn)能為核心的成本效益不會(huì)構(gòu)成企業(yè)核心的競爭優(yōu)勢，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤都可能會(huì)引起連鎖反應(yīng)。這種競爭不再是某一優(yōu)勢的比拼，而是綜合實(shí)力的比拼，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)品研發(fā)、采購生產(chǎn)、渠道管理、內(nèi)部信息管理、資本及品牌重組、市場營銷、售后服務(wù)等各個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)上協(xié)調(diào)發(fā)展，從而形成以產(chǎn)能和效率為基礎(chǔ)的總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略優(yōu)勢。
三、美的集團(tuán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的啟示
對于日前正處于日益激烈的市場競爭環(huán)境，美的集團(tuán)戰(zhàn)略的成功實(shí)施為我國企業(yè)提供了很多的有益經(jīng)驗(yàn)和啟示。
(一)從戰(zhàn)略視角規(guī)劃成本管理
美的的運(yùn)作模式是以市場為核心，從戰(zhàn)略視角規(guī)劃成本管理，通過成本領(lǐng)先，帶動(dòng)技術(shù)與品牌的發(fā)展，在降低成本的同時(shí)，確保產(chǎn)品功能和質(zhì)量的提高，以建立和保持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，價(jià)格是由市場決定的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場選擇具有競爭力的價(jià)格，依據(jù)價(jià)格和企業(yè)利潤倒推產(chǎn)品成本為了降低成本，企業(yè)應(yīng)從設(shè)計(jì)開發(fā)階段考慮，通過技術(shù)創(chuàng)新降低產(chǎn)品成本，如果產(chǎn)品設(shè)計(jì)不合理，不必要的成本被固化其中，勢必造成后期無法消除的浪費(fèi)。為了保持總成本領(lǐng)先，企業(yè)應(yīng)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、材料采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、售后服務(wù)環(huán)節(jié)對成本進(jìn)行全過程控制。傳統(tǒng)的成本管理重在控制生產(chǎn)階段的耗費(fèi)，在范圍上局限于企業(yè)內(nèi)部。美的的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略超越了這一局限，成本管理體現(xiàn)在價(jià)值
鏈的所有環(huán)節(jié)，包括上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商的企業(yè)間信息交換系統(tǒng)，使其相作用，共同進(jìn)行成本控制。
(二)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施的與時(shí)俱進(jìn)
如果認(rèn)為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)過時(shí)，則是對該戰(zhàn)略的一種誤解，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，努力建設(shè)節(jié)約型社會(huì)，以較少的物力、人力投入生產(chǎn)具有高附加值的產(chǎn)品，是中國制造業(yè)的發(fā)展趨勢。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用要與企業(yè)的發(fā)展相匹配，要隨著外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件的變化適時(shí)調(diào)整，不能以靜止的眼光看待企業(yè)原有的成本優(yōu)勢。如果成本降低削弱了企業(yè)的競爭地位，這種成本降低方法是不可取的。從美的集團(tuán)的發(fā)展壯大可以看出，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是依靠技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和自主品牌。
拓展閱讀：企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例分析
摘要：戰(zhàn)略泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。美國哈佛大學(xué)邁克爾·波特教授是企業(yè)戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義的典型代表。他認(rèn)為，“戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物”。波特的定義概括了20世紀(jì)60年代和70年代對企業(yè)戰(zhàn)略的普遍認(rèn)識(shí)，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的一方面屬性——計(jì)劃性、全局性和整體性。
關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略;5P戰(zhàn)略;戰(zhàn)略分析
一、明茨伯格的5P戰(zhàn)略
1.戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，它代表了用各種各樣精心構(gòu)建的行動(dòng)或一套準(zhǔn)則來處理各種情況。戰(zhàn)略的這個(gè)定義具有兩個(gè)特點(diǎn)：(1)戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)之前制定的，戰(zhàn)略先于行動(dòng);(2)戰(zhàn)略是有意識(shí)、有目的地開發(fā)和制訂的.計(jì)劃。例如，因?yàn)檎呀?jīng)提出將在某市的經(jīng)濟(jì)崛起地區(qū)興建房屋，一家超市購買了這地區(qū)附近的一塊土地用于開發(fā)新店，為其帶來商機(jī)。此戰(zhàn)略是一種計(jì)劃。
2.戰(zhàn)略是一種計(jì)謀，是要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀。這種計(jì)謀是有準(zhǔn)備和意圖的。例如，房地產(chǎn)開發(fā)商A要通過媒體發(fā)表一份報(bào)告，報(bào)告上稱政府已經(jīng)授予了土地使用權(quán)，允許它在開發(fā)商B將建造的房屋前面建造高層公寓，因此開發(fā)商A所建造的公寓將享受到全海景景觀，而這也是其公寓的一大賣點(diǎn)。這種戰(zhàn)略的目的就是要打亂開發(fā)商B的未來開發(fā)計(jì)劃，是一種計(jì)謀。
3.戰(zhàn)略是一種模式，是一系列行動(dòng)的模式或行為模式，或者是與企業(yè)的行為相一致的模式�！耙幌盗行袆�(dòng)”是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)基本目的而進(jìn)行競爭、分配資源、建立優(yōu)勢等決策與執(zhí)行活動(dòng)。計(jì)劃是有意圖的戰(zhàn)略，而模式則是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。從這個(gè)角度看，戰(zhàn)略可以區(qū)分經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略和應(yīng)急戰(zhàn)略。在經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略中，先前的意圖得以實(shí)現(xiàn);在應(yīng)急戰(zhàn)略中，模式的發(fā)展與意圖無關(guān)。例如，某公司自成立以來的經(jīng)營方式都是進(jìn)行集團(tuán)化經(jīng)營，通過購買成熟的企業(yè)并轉(zhuǎn)手將他們出售來獲利。因此，戰(zhàn)略是一種模式。
4.戰(zhàn)略是一種定位。戰(zhàn)略的定位觀認(rèn)為，一個(gè)事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時(shí)間和情況。今天的戰(zhàn)術(shù)問題，明天就可能成為戰(zhàn)略問題。在細(xì)節(jié)可以決定成敗的時(shí)候，細(xì)節(jié)就成為戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略問題是確定自己在市場中的位置，并據(jù)此正確配置資源，形成可以持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的力量。例如，達(dá)意公司通過繞過傳統(tǒng)的零售渠道，采用電子商貿(mào)的方式來進(jìn)行銷售，成為中國第一家網(wǎng)上購物商城。此戰(zhàn)略是一種定位。
5.戰(zhàn)略是一種觀念。從這個(gè)角度看，戰(zhàn)略不僅僅包含既定的定位，還包括感知世界的一種根深蒂固的認(rèn)識(shí)方式。這個(gè)角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個(gè)人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。這是一種集體主義的概念：個(gè)體通過共同的思考方式或行動(dòng)團(tuán)結(jié)起來。例如，一個(gè)以魔法世界為主題的樂園公司堅(jiān)信，因?yàn)槟Хㄊ澜鐚⒆觽兊陌踩珶o害，因此令父母相信其出售的產(chǎn)品也對孩子們的健康安全無害，從而購買其產(chǎn)品。此戰(zhàn)略是一種觀念。
案例：山東東星表業(yè)積極應(yīng)對國際金融危機(jī)。東星是一家專業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，年產(chǎn)180萬套表殼，90%的產(chǎn)品出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)市場。在國際金融危機(jī)的沖擊下，在世界手表銷售數(shù)量持續(xù)下滑、計(jì)時(shí)行業(yè)萎靡不振的嚴(yán)峻形勢下，東星銷售收入和利潤仍能穩(wěn)中有升，訂單連續(xù)不斷，工廠滿負(fù)荷生產(chǎn)，比較好地防范了國際金融危機(jī)的危害。
優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：當(dāng)美國次貸危機(jī)導(dǎo)致的國際金融危機(jī)開始影響歐美、日本等一些發(fā)達(dá)國家和地區(qū)市場的時(shí)候，東星決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動(dòng)蕩很可能會(huì)影響到國際手表市場的消費(fèi)能力。他們從手表銷售景氣報(bào)告中看到，低檔表的銷量持續(xù)下滑，而品牌價(jià)值高的中高檔手表的銷售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此，東星果斷地對產(chǎn)品進(jìn)行了重新定位，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將中高檔表殼產(chǎn)量由占整個(gè)生產(chǎn)總量的60%調(diào)整到80%。目前，盡管總產(chǎn)量稍有降低，但東星的總產(chǎn)值卻上升了20%。
加大技術(shù)革新力度：表殼制造業(yè)通常選用塑膠作為表殼的內(nèi)罩。而東星通過技術(shù)攻關(guān)，克服尺寸匹配難度大的困難，成功開發(fā)并生產(chǎn)出不銹鋼材質(zhì)的表殼內(nèi)罩。由于大幅提升了機(jī)芯固定在表殼中的準(zhǔn)確性和穩(wěn)定性，所以贏得了穩(wěn)定的市場。
降低原材料生產(chǎn)成本：歐洲市場的男表表殼外徑一般在50—60mm，內(nèi)徑在30—35mm，而部分坤表的表殼外徑在35mm以內(nèi)。以前，東星把鋼板上裁截男表表殼后的材料作為廢料處理了�，F(xiàn)在，他們用制造男表表殼的邊角余料加工小款坤表表殼，變廢為寶，提高了原材料的利用率，節(jié)省的原材料費(fèi)用占到整個(gè)坤表表殼價(jià)值的30%。這個(gè)舉措極大地降低了原材料生產(chǎn)成本。專家評價(jià)：事實(shí)上，企業(yè)大部分戰(zhàn)略是事先的計(jì)劃和突發(fā)應(yīng)變的組合�！皯�(zhàn)略是預(yù)先性的(預(yù)謀戰(zhàn)略)，又是反應(yīng)性的(適應(yīng)性戰(zhàn)略)”。
東星表業(yè)公司能夠在危機(jī)面前從容應(yīng)對，成功之處在于以下兩點(diǎn)：第一，樹立“應(yīng)機(jī)”的戰(zhàn)略思維。東星表業(yè)公司此次金融危機(jī)中能夠及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，適應(yīng)國際需求的變化，是此前公司不斷開發(fā)適應(yīng)市場要求的新產(chǎn)品、拓展經(jīng)營范圍等舉措的自然延續(xù)，是公司長期樹立“應(yīng)機(jī)”戰(zhàn)略思維、不斷應(yīng)對環(huán)境變化的必然結(jié)果。第二，培育適應(yīng)“應(yīng)機(jī)”戰(zhàn)略的核心競爭力�！皯�(yīng)機(jī)”戰(zhàn)略的實(shí)施，需要企業(yè)的核心競爭力作保障。東星表業(yè)公司為了能夠適應(yīng)國際市場變化莫測的經(jīng)營環(huán)境，持之以恒地在提升企業(yè)的核心競爭力上下工夫：加大技術(shù)革新力度、降低原材料生產(chǎn)成本、降低勞動(dòng)力成本、加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)以及注重以人為本的企業(yè)文化建設(shè)等。通過不斷的創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和磨煉，東興表業(yè)公司才能夠多次在世界眾多廠家望而卻步的客戶需求面前“堅(jiān)定信心，精神不倒，方寸不亂”，按質(zhì)、按量、按時(shí)地完成任務(wù)。
戰(zhàn)略問題管理。戰(zhàn)略問題是指那些對企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、達(dá)到目標(biāo)的能力有重大影響的企業(yè)內(nèi)部或外部即將出現(xiàn)的問題。它們可以是企業(yè)外部環(huán)境中新出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或威脅;也可以是企業(yè)內(nèi)部可以開發(fā)的優(yōu)勢或足以危害企業(yè)績效以至生存的劣勢。戰(zhàn)略問題管理可以較好地處理好企業(yè)戰(zhàn)略兩重屬性——計(jì)劃性、長期性、全局性和應(yīng)變性、風(fēng)險(xiǎn)性、競爭性的矛盾，將一些應(yīng)變性的、臨時(shí)性的重大戰(zhàn)略問題從企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃中分離出來，單獨(dú)進(jìn)行分析與管理。這樣，既可以避免對長期戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行繁雜的、經(jīng)常性的修訂，又可以對戰(zhàn)略問題迅速做出反應(yīng)。
二、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次
戰(zhàn)略決策不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)，不同區(qū)域、不同職能和較低級(jí)別的管理人員都應(yīng)該參與到戰(zhàn)略的制定過程中來。企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)層次：(1)公司戰(zhàn)略;(2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略;(3)職能戰(zhàn)略。
公司戰(zhàn)略覆蓋企業(yè)整體。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是為公司每個(gè)業(yè)務(wù)部門制定的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略則是針對企業(yè)內(nèi)部的每項(xiàng)職能制定的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略必須符合企業(yè)整體戰(zhàn)略。
1.公司戰(zhàn)略。處于最廣泛的層面，又稱為企業(yè)整體戰(zhàn)略，一般由公司最高管理層制定。公司戰(zhàn)略是針對企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃和行動(dòng)。公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標(biāo)、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計(jì)劃、整體的產(chǎn)品或市場決策。例如，是否需要開發(fā)新產(chǎn)品、擴(kuò)張生產(chǎn)線、進(jìn)入新市場、實(shí)施兼并收購、或如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業(yè)務(wù)需要。它還包含其他重大決策，例如，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、搭建信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、處理與外部利益相關(guān)者(如股東、政府和其他監(jiān)管機(jī)構(gòu))之間的關(guān)系。公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定。公司董事會(huì)是公司戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)者，承擔(dān)公司戰(zhàn)略的終極責(zé)任。
2.業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。關(guān)注的是在特定市場、行業(yè)或產(chǎn)品中的競爭力。在大型和分散化經(jīng)營的企業(yè)中，所屬業(yè)務(wù)部門數(shù)量龐大，首席執(zhí)行官很難適當(dāng)?shù)乜刂扑胁块T。因此，企業(yè)通常會(huì)設(shè)立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，賦予戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門在公司總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下做出相應(yīng)戰(zhàn)略決策的權(quán)力，包括對特定產(chǎn)品、市場、客戶或地理區(qū)域做出戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是公司整體中的一個(gè)業(yè)務(wù)單位，由于其服務(wù)于特定的外部市場而與其他業(yè)務(wù)單位相區(qū)別。競爭戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位這個(gè)層次決定的，包括如何實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢，以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴(kuò)大市場份額，確定相關(guān)產(chǎn)品的范圍、價(jià)格、促銷手段和市場營銷渠道等。
3.職能戰(zhàn)略。在更細(xì)節(jié)的層面上運(yùn)行，它側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運(yùn)營效率。例如，研究與開發(fā)、生產(chǎn)、采購、人力資源、財(cái)務(wù)、市場營銷及銷售等。職能戰(zhàn)略在促進(jìn)公司戰(zhàn)略成功方面具有關(guān)鍵性作用。由于各部門可能只關(guān)注自己的目標(biāo)和行為，因此，可能會(huì)導(dǎo)致各部門之間產(chǎn)生利益沖突，降低公司業(yè)績。
三、確定戰(zhàn)略目標(biāo)
戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，是戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是5個(gè)英文單詞首個(gè)字母的縮寫，具體含義包括具體、可計(jì)量、可行、相關(guān)和定時(shí)。
案例：北京北方尼奧普蘭客車股份有限公司的使命與目標(biāo)。北京北方華德尼奧普蘭客車股份有限公司以“讓國人享受世界最好的公路乘載”為己任，以卓越誠信服務(wù)的業(yè)績實(shí)現(xiàn)對社會(huì)的承諾，為出行者營造豪華、舒適、安全之環(huán)境，為城市交通增添現(xiàn)代、華麗、清新之風(fēng)采。公司曾經(jīng)開創(chuàng)了中國豪華大客車生產(chǎn)之先河。公司將一如既往地站在中國客車發(fā)展的前沿，繼續(xù)保持技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，努力成為中國客車制造業(yè)的中堅(jiān)力量。
公司使命：公司將堅(jiān)定不移地實(shí)施品牌發(fā)展戰(zhàn)略，加大品牌建設(shè)力度;依據(jù)國家與北京市發(fā)展規(guī)劃進(jìn)一步拓展國內(nèi)市場;積極努力尋求資源，優(yōu)化整合產(chǎn)業(yè)鏈;在適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)軍國際市場。公司將在發(fā)展中不斷完善產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織體制和內(nèi)部管理系統(tǒng)，構(gòu)建開拓、進(jìn)取、高效、拼搏的企業(yè)文化，力爭用5年左右時(shí)間，發(fā)展成為以高檔豪華大客車為龍頭，以中高檔系列客車及低地板公交客車為兩輪，建造多種車輛制造平臺(tái)，形成產(chǎn)品多品種、寬系列、跨地區(qū)，集資本運(yùn)營、產(chǎn)品經(jīng)營、高科技投資于一體的、充分適應(yīng)市場競爭的企業(yè)集團(tuán)。
公司戰(zhàn)略目標(biāo)：
(1)2003—2005年，調(diào)整鞏固階段，以高速公路豪華大客車為主打產(chǎn)品，做精現(xiàn)有業(yè)務(wù)，打造“北方尼奧普蘭”公司產(chǎn)品品牌，進(jìn)一步開拓國內(nèi)市場;同時(shí)，借辦奧契機(jī)，充分運(yùn)用區(qū)位優(yōu)勢，開發(fā)北京高檔公交客車市場。
(2)2006—2008年，發(fā)展創(chuàng)新階段，在高速公路豪華大客車業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，確立“一業(yè)(高速公路豪華大客車業(yè)務(wù))為主，兩輪(低地板公交客車、中高檔系列客車)并進(jìn)”的發(fā)展模式，使企業(yè)做大做強(qiáng)，成為國內(nèi)具有絕對競爭力的客車龍頭企業(yè)。
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