對企業(yè)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識

　　引導(dǎo)語：對企業(yè)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識 在大二下學(xué)期剛拿到大三的課表時我就在心里很期待企業(yè)戰(zhàn)略管理這門課，因為小時候的夢想就是成為像曹操、周瑜、孫權(quán)那樣有名的戰(zhàn)略家。

　　一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概述

　　企業(yè)戰(zhàn)略的概念主要來源于軍事戰(zhàn)略。從軍事角度看，戰(zhàn)略是指對戰(zhàn)爭全局的策劃和指揮，即依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，遵從戰(zhàn)爭規(guī)律，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，所制定和采取的有關(guān)戰(zhàn)爭方針、政策和方法。這些軍事戰(zhàn)略概念在運用于企業(yè)后，便成為指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和自身實力確定經(jīng)營目標(biāo)、分配關(guān)鍵資源、組織各類活動的方針、政策和方法。1972年安索夫《戰(zhàn)略管理思想》一文，正式提出“戰(zhàn)略管理”的概念。1979年出版《戰(zhàn)略管理》，系統(tǒng)地提出了戰(zhàn)略管理模式。

　　20世紀(jì)60年代形成了以環(huán)境為基礎(chǔ)的經(jīng)典戰(zhàn)略理論，其中美國著名管理學(xué)家錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書，開創(chuàng)了企業(yè)戰(zhàn)略問題研究的先河，并形成了兩大學(xué)派：設(shè)計學(xué)派和計劃學(xué)派。設(shè)計學(xué)派代表人物哈佛商學(xué)院安德魯斯，將戰(zhàn)略構(gòu)造區(qū)分為兩大部分：制訂與實施。制訂過程采用SWOT分析法。通過一種模式，將企業(yè)的目標(biāo)、方針政策、經(jīng)營活動和不確定的環(huán)境結(jié)合起來。計劃學(xué)派代表人物安索夫，將戰(zhàn)略區(qū)分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略兩大類。20世紀(jì)80年代形成了以產(chǎn)業(yè)(市場)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論，美國哈佛商學(xué)院教授波特所著《競爭戰(zhàn)略》提出了產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量和三種基本的競爭戰(zhàn)略。20世紀(jì)90年代形成了以資源和知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論。21世紀(jì)初形成了以企業(yè)網(wǎng)絡(luò)和整體競爭力為基礎(chǔ)的企業(yè)(產(chǎn)業(yè))集群理論。

　　戰(zhàn)略管理是企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是戰(zhàn)略管理是整合性的管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論;是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能;目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，做到可持續(xù)發(fā)展。

　　戰(zhàn)略管理過程可分為四個階段，即確定企業(yè)使命階段、戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇階段、戰(zhàn)略實施階段。

　　二、確定企業(yè)使命

　　企業(yè)在制定戰(zhàn)略前必須先確定企業(yè)使命。企業(yè)使命與企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)之間有密切的聯(lián)系，企業(yè)愿景和使命都是企業(yè)對其未來發(fā)展的構(gòu)想和憧憬，具有前瞻特征。企業(yè)愿景是企業(yè)使命的基礎(chǔ)，如果沒有愿景，使命就是去了依托，企業(yè)就無法評價其終極目標(biāo)的實現(xiàn)程度;如果沒有使命，愿景就失去支撐，企業(yè)的終極目標(biāo)也就無法實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在實現(xiàn)其使命的過程中所取得的具體結(jié)果，它是對企業(yè)使命的進一步細(xì)化和分解，是企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營管理活動全局的籌劃和知道所到達(dá)的目的。

　　企業(yè)使命是戰(zhàn)略管理必須解決的最重要的問題，也是企業(yè)不能回避的現(xiàn)實問題。企業(yè)使命是企業(yè)對自身生存發(fā)展目的的定位，即它對社會的職責(zé)及其所扮演的“個性”角色。這種定位是企業(yè)全體員工的共識，是區(qū)別于其他企業(yè)而存在的原因或目的，也是企業(yè)勝利走向未來的精神法寶。建立企業(yè)使命的意義主要在于:

　　(1)明確發(fā)展方向和業(yè)務(wù)主題(2)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各類矛盾和沖突(3)有助于建設(shè)企業(yè)的共同愿景

　　三、戰(zhàn)略分析

　　戰(zhàn)略分析就是對企業(yè)所處的現(xiàn)在和未來的內(nèi)外部環(huán)境進行分析和預(yù)測，以期找到與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境分析變化相匹配的銜接點，最終高效率地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略分析包括企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析。

　　企業(yè)外部環(huán)境總是在不斷地變化，而且不同的企業(yè)所處額外部環(huán)境也不盡相

　　同。對外部環(huán)境進行分析的目的是為了適時地尋找和發(fā)現(xiàn)有利于企業(yè)發(fā)展的機會，以及所存在的威脅和挑戰(zhàn)，做到“知彼”，以便在制定和選擇戰(zhàn)略時能夠利用外部條件所提供的機會避開對企業(yè)產(chǎn)生威脅的因素。企業(yè)的外部環(huán)境分析分為宏觀環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。其中宏觀環(huán)境分析對企業(yè)是間接和潛在的影響，包括政治法律、經(jīng)濟、社會文化、科技。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析對企業(yè)是直接的影響，其分析方法為波特五力模型法：潛在的加入者;代用品的威脅;購買者的討價還價的能力;供應(yīng)者的討價還價的`能力;現(xiàn)有競爭者之間的抗衡。

　　企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略形成的基礎(chǔ)，提供了企業(yè)戰(zhàn)略實施的物質(zhì)條件。內(nèi)部環(huán)境分析包括了企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營能力分析、企業(yè)核心競爭力分析。其中作重要的是企業(yè)核心競爭力分析，核心競爭力是企業(yè)長期或持續(xù)擁有的某種競爭優(yōu)勢的能力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的積累性的知識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識。核心競爭力是價值導(dǎo)向的、稀缺的、潛移默化的、難以模仿的、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略形成的一系列互補技能和知識的組合。核心競爭力被分為四個競爭層次，第一層，開發(fā)與獲取構(gòu)成核心競爭力的技術(shù)和技能。第二層，整合核心競爭力。第三層，獲取核心產(chǎn)品份額。第四層，最終產(chǎn)品競爭。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法有很多種，如SWOT分析法、“雷法”圖分析法、IFE矩陣法、價值鏈分析法。

　　四、戰(zhàn)略選擇

　　戰(zhàn)略選擇就是戰(zhàn)略決策的過程，是指企業(yè)根據(jù)確定的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，找到最合適的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略類型。僅有明確的企業(yè)使命還不夠，必須把這些共同的愿景和良好的構(gòu)想轉(zhuǎn)化為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略才具有可操作性。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在太來戰(zhàn)略時期內(nèi)經(jīng)營活動的總要求要求和總?cè)蝿?wù)，是企業(yè)戰(zhàn)略主體的發(fā)展方向。一個企業(yè)不論何時都應(yīng)有自己明確的目標(biāo)，它包括長期，中期，短期目標(biāo)，并形成系統(tǒng)的目標(biāo)體系。同時我們也應(yīng)該認(rèn)識到:由于戰(zhàn)略目標(biāo)是一個立足于長遠(yuǎn)的目標(biāo)，因而客觀上要求循序漸進。同時在戰(zhàn)略方案的長期實施過程中，外部環(huán)境與內(nèi)部條件，不可能一成不變。因而必須將一定時期總的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，由此戰(zhàn)略目標(biāo)必須具有可分解性的特點，即戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)能度蓋企業(yè)業(yè)務(wù)及組織的主妥層面，應(yīng)能夠按層次或時間階段分解成若干目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)從企業(yè)的盈利能力、市場、生產(chǎn)率、產(chǎn)品、資金、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、組織、人力資源和社會責(zé)任這十個方面規(guī)定目標(biāo)。

　　企業(yè)戰(zhàn)略按其影響的范圍及內(nèi)容可分為：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 公司戰(zhàn)略要解決的問題是確定企業(yè)的整個經(jīng)營范圍和各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配。公司戰(zhàn)略可以分為四種類型：穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略、(發(fā)展)增長戰(zhàn)略、防御戰(zhàn)略、混合戰(zhàn)略。

　　穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是指在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期，使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。其中穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略被劃分為無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略。發(fā)展(增長)戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強其競爭實力。增長戰(zhàn)略包含了集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多樣化增長戰(zhàn)略。集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略包含了市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、全方位創(chuàng)新;一體化戰(zhàn)略包含了縱向一體化(前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略)、橫向一體化戰(zhàn)略;多樣化增長戰(zhàn)略包含了相關(guān)多樣化戰(zhàn)略、非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。防御戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮或撤退、且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種戰(zhàn)略，是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，其目的是“以退為進”，是“退一步，進兩步”的緩兵之計。防御戰(zhàn)略包含了收獲戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略。較大型的企業(yè)，擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，可能分布在不同的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)群中，外界環(huán)境和資源條件不完全相同，需采用混合型戰(zhàn)略�；旌蠎�(zhàn)略包含了同時性戰(zhàn)略組合和順序性戰(zhàn)略組合。

　　競爭戰(zhàn)略主要針對企業(yè)如何在所選定的行業(yè)或事業(yè)領(lǐng)域與競爭對手展開有效競爭的問題。即主要解決競爭手段問題。它是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的“一般競爭戰(zhàn)略”。競爭戰(zhàn)略包含了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略和競合戰(zhàn)略。

　　職能戰(zhàn)略描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略過程中，企業(yè)中的每一個職能部門所采用的方法和手段。其中包含了市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)(作業(yè))戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和研究與開發(fā)戰(zhàn)略。

　　戰(zhàn)略選擇的方法與技術(shù)有很多，比如波士頓矩陣分析法，BCG矩陣圖，也稱“市場成長一市場份額”矩陣圖，是美國波士頓咨詢公司首創(chuàng)的決策咨詢方法和工具，是從二維角度來分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理，這二維指標(biāo)是市場增長率和相對市場占有率;GE九方圖法，又稱“競爭地位——產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣”把波士頓矩陣中的“銷售增長率”轉(zhuǎn)化為“產(chǎn)業(yè)吸引力”，把“相對市場占有率”轉(zhuǎn)化為“企業(yè)競爭地位”，并給出系統(tǒng)評估內(nèi)容，使企業(yè)在分析公司的總體戰(zhàn)略時更切合實際，具有操作性;生命周期法該方法以兩個參數(shù)來確定公司中各個經(jīng)營單位所處的位置：行業(yè)成熟度;戰(zhàn)略競爭地位;產(chǎn)品—市場演化矩陣法，產(chǎn)品-市場的演化過程劃分成開發(fā)階段、成長階段、擴張階段、成熟飽和階段和衰退階段;PIMS分析找出市場占有率的高低對一個經(jīng)營單位的利潤到底有何影響。

　　五、戰(zhàn)略實施

　　一個企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定后，必須進行具體化的實際活動，才能實現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析通過戰(zhàn)略選擇的方法選定了適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略之后最重要的就是將這些戰(zhàn)略付諸實施。企業(yè)戰(zhàn)略就是將戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化為行動的過程是實現(xiàn)既定戰(zhàn)略的過程。在此期間要注意的基本原則為適度合理性的原則統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮的原則和權(quán)變原則。在戰(zhàn)略實施的過程中，為了確保企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)驗領(lǐng)域戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)要制定和實施與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的市場營銷，生產(chǎn)，人力資源，財務(wù)，研究與開發(fā)等職能戰(zhàn)略，選擇與之相適應(yīng)的組織機構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)文化。

　　企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指組織中各種勞動分工與協(xié)調(diào)方式的總和，它規(guī)定著組織內(nèi)部各個組成單位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可以定義為組織中各種勞動分工與協(xié)調(diào)方式的總和，它規(guī)定著組織內(nèi)部各個組成單位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系。一個企業(yè)要有效的運營必須將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相聯(lián)系。

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須要做到制定一個企業(yè)能夠并且應(yīng)該實現(xiàn)的設(shè)想或規(guī)劃，為實現(xiàn)企業(yè)的設(shè)想和規(guī)劃做出戰(zhàn)略安排，建立一個強有力的資源協(xié)作體系和負(fù)責(zé)任的核心隊伍。選擇成功的領(lǐng)導(dǎo)者要做到使總經(jīng)理的能力與戰(zhàn)略類型相匹配，使經(jīng)理班子中每個人的能力相互匹配。

　　六、對《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程的建議

　　通過學(xué)習(xí)本課程，我逐步認(rèn)識戰(zhàn)略管理的地位和作用，不斷地重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理。老師的講課思路清晰明了，講課內(nèi)容也比較容易懂。老師課上雖然講課

　　時舉了一些案例來分析，但這些案例有的沒有介紹該公司具體的戰(zhàn)略。有些知道點老師可能認(rèn)為是不太重要，就沒有細(xì)講，所以有些知識點我也就只知道個概念，不知道具體是什么。每次上課都布置了作業(yè)，我覺得很好，這樣可以鞏固當(dāng)天學(xué)到的知識。特別是畫那個框架圖，剛開始以為很難，后來發(fā)現(xiàn)只要跟著老師上課內(nèi)容，很容易就可畫出來，框架圖一眼就能看出這門課程學(xué)了哪些知識，只要理解了就很容易背出來。希望老師上課時多增加點互動，學(xué)生上課就不會輕易走神。還有多舉一些我們學(xué)生了解的案例來。

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