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全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略
全面預(yù)算管理在戰(zhàn)略管理過(guò)程中，具有承上啟下的重要作用，通過(guò)全面預(yù)算管理將戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)到具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)全面預(yù)算得以固化與量化，使預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為同一過(guò)程，是為承上，同時(shí)，通過(guò)全面預(yù)算管理，形成的平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增加值、基于作業(yè)的管理等企業(yè)各種具體管理工具的考核指標(biāo)，避免了相關(guān)指標(biāo)脫離實(shí)際，脫離戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略的落地打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是為啟下。
1企業(yè)戰(zhàn)略概述
企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。戰(zhàn)略管理有兩大特點(diǎn)：
第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因此是一個(gè)全過(guò)程的管理;第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。它是需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復(fù)進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略管理的過(guò)程，是不間斷的管理。
顯然，戰(zhàn)略管理不是停留在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略制定上的一種沙盤作業(yè)，而是需要在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中落地的一種實(shí)操性極強(qiáng)的管理系統(tǒng)。通常情況下，戰(zhàn)略管理是由戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)調(diào)整等四個(gè)不同階段組成的動(dòng)態(tài)過(guò)程，這一過(guò)程是不斷重復(fù)、不斷更新的。企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實(shí)施同樣重要。一個(gè)良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的保證。另外，如果企業(yè)沒(méi)有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實(shí)施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。當(dāng)然，如果對(duì)于一個(gè)不完善的戰(zhàn)略選擇，在實(shí)施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，就只能是失敗的結(jié)果。所以，戰(zhàn)略能否成功實(shí)施，是決定戰(zhàn)略管理成敗的重要因素。
2戰(zhàn)略實(shí)施與全面預(yù)算管理
戰(zhàn)略實(shí)施主要涉及以下一些問(wèn)題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源;為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用;為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整;如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問(wèn)題;如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施等。
戰(zhàn)略實(shí)施涉及企業(yè)管理的方方面面，但其首要問(wèn)題是要解決好企業(yè)資源的配置問(wèn)題。而預(yù)算正是一種用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源的系統(tǒng)方法，必然成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具。但在目前的戰(zhàn)略管理實(shí)踐中，全面預(yù)算管理卻飽受詬病。對(duì)預(yù)算持不同意見(jiàn)者認(rèn)為，許多預(yù)算提出的嚴(yán)格控制成本的要求使得經(jīng)營(yíng)者們無(wú)法自主思考，轉(zhuǎn)變策略，把握新的機(jī)遇。此外，缺乏靈活性、機(jī)動(dòng)性的預(yù)算造成了一種“不用就是浪費(fèi)”的心態(tài)，這種心態(tài)是期末突擊花錢的根本原因。很明顯，這一觀點(diǎn)的核心在于全面預(yù)算管理面對(duì)這個(gè)不斷變化的世界時(shí)，顯得呆板、缺乏變通，難以適應(yīng)急劇變化的內(nèi)外部環(huán)境。而戰(zhàn)略恰恰是企業(yè)應(yīng)對(duì)不斷變化的世界的工具。
造成這種情況的原因是多方面的，但最主要的原因在于：企業(yè)戰(zhàn)略管理理論大約萌芽于20世紀(jì)30年代。1938年，切斯特·巴納德首次將戰(zhàn)略的概念引入管理理論。直到1962年，美國(guó)管理學(xué)家阿爾福來(lái)德·錢德勒出版《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書(shū)后，戰(zhàn)略才明確用于企業(yè)管理。而預(yù)算管理作為一種管理方法在20世紀(jì)20年代初已經(jīng)產(chǎn)生。因此，從根本上說(shuō)，全面預(yù)算管理并不是為支撐戰(zhàn)略管理而發(fā)展起來(lái)的一種管理工具，全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略管理的管理實(shí)踐中出現(xiàn)各種問(wèn)題并不奇怪。如何改變這一現(xiàn)狀，我們認(rèn)為，關(guān)鍵在于要為全面預(yù)算管理賦予戰(zhàn)略內(nèi)涵，以適應(yīng)戰(zhàn)略管理的要求。
3為全面預(yù)算管理注入戰(zhàn)略內(nèi)涵
那么，如何為全面預(yù)算管理注入戰(zhàn)略內(nèi)涵呢，我們認(rèn)為，要為全面預(yù)算管理注入戰(zhàn)略內(nèi)涵，必須做好下列工作。
3.1以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，開(kāi)展全面預(yù)算管理工作
在不考慮戰(zhàn)略要求的情況下，全面預(yù)算的編制依據(jù)通常是“以銷定產(chǎn)”，它以銷售預(yù)測(cè)為依據(jù)，編制資本支出預(yù)算和經(jīng)營(yíng)預(yù)算，再根據(jù)資本支出預(yù)算和經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制財(cái)務(wù)預(yù)算。這是在企業(yè)外部環(huán)境相對(duì)平穩(wěn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不很激烈，企業(yè)單純以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化為目標(biāo)下的邏輯。戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)不斷變化的外部環(huán)境發(fā)展起來(lái)的管理方法，因此，在戰(zhàn)略管理的背景下，“以銷定產(chǎn)”為依據(jù)已失去了存在的基礎(chǔ)。預(yù)算管理必須基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向是預(yù)算管理的靈魂。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理意味著。
3.1.1預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略一致
在戰(zhàn)略管理的背景下，企業(yè)預(yù)算的依據(jù)和起點(diǎn)不再是銷售預(yù)測(cè)，而是基于戰(zhàn)略環(huán)境分析成果和戰(zhàn)略制定基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境分析后制定，往往更貼近實(shí)際，且具有較強(qiáng)的先進(jìn)性和前瞻性。企業(yè)在分析內(nèi)外部環(huán)境，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)后，要編制戰(zhàn)略落地的工作計(jì)劃，在這個(gè)計(jì)劃中，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按年度進(jìn)行分解，全面預(yù)算管理就應(yīng)以分解后的年度戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)建模，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程進(jìn)行模擬計(jì)算，形成具體的、與戰(zhàn)略高度一致的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，再通過(guò)KPI、平衡計(jì)分卡等工具應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)控制中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略的高度一致。
3.1.2資源配置要支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
在以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的前提下，全面預(yù)算管理的核心在于對(duì)企業(yè)未來(lái)的行動(dòng)進(jìn)行事先安排和計(jì)劃，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各種資源進(jìn)行分配、考核和控制，在進(jìn)行資源配置時(shí)，應(yīng)充分考慮實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)資源配置的要求，把資源配置在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵流程，使企業(yè)按照既定戰(zhàn)略目標(biāo)行事，從而有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 3.2全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理工具的融合
戰(zhàn)略管理工具的提出和不斷創(chuàng)新是近年管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域最顯耀的成果，如平衡計(jì)分卡(BSC)、經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)、基于作業(yè)的管理(ABM)等。全面預(yù)算管理要賦予戰(zhàn)略內(nèi)涵，就必須與這些工具相融合。
3.2.1平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。它既是一種革命性的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，也是一個(gè)有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各責(zé)任部門(如各事業(yè)部)在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)，設(shè)置一一對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行。
在制定平衡記分卡的過(guò)程中，與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)均得到考慮，因此，平衡不但指出了企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)，還指出了企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，可見(jiàn)，平衡記分卡是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化。全面預(yù)算管理和平衡記分卡的融合，就是要求全面預(yù)算管理的目標(biāo)符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是與平衡記分卡的財(cái)務(wù)目標(biāo)一致。同時(shí)，平衡記分卡所確定的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，就是資源配置的重點(diǎn)，預(yù)算編制時(shí)，應(yīng)充分考慮各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的資源配置要求。
3.2.2經(jīng)濟(jì)增加值
經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)扣除債務(wù)和股權(quán)全部資本成本后的凈值。主要應(yīng)用于管理目標(biāo)設(shè)定、持續(xù)管理改進(jìn)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和報(bào)酬計(jì)劃設(shè)計(jì)等管理領(lǐng)域，它通過(guò)測(cè)量公司在一段時(shí)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，對(duì)公司戰(zhàn)略的投資方案進(jìn)行評(píng)估并最終達(dá)到創(chuàng)造高于資本成本的利潤(rùn)的目的。經(jīng)濟(jì)增加值不僅僅是一個(gè)管理指標(biāo)，還成為了一個(gè)以組織分權(quán)為特征的EVA管理體系，在這一管理體系下，企業(yè)戰(zhàn)略分解為關(guān)鍵要素及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和各種行動(dòng)方案，并以此為依據(jù)制定企業(yè)的預(yù)算，確保預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相符。
全面預(yù)算管理與經(jīng)濟(jì)增加值管理體系的融合，要求全面預(yù)算管理一方面要在預(yù)算編制時(shí)增設(shè)經(jīng)濟(jì)增加值預(yù)測(cè);另一方面，還要依據(jù)經(jīng)濟(jì)增加值的要求，對(duì)預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行改進(jìn)，促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)的改善，包括：
①提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率：提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率。②提高投資效益：在考慮資本成本的基礎(chǔ)上測(cè)算業(yè)務(wù)的回報(bào)率;將資本投入到營(yíng)利性高的業(yè)務(wù)，提高資源的使用效率;重視無(wú)形資產(chǎn)的建設(shè)，增加研發(fā)投入;加大資源整合的力度，提高資源使用效率等。③減少資金占用：加速資金流轉(zhuǎn)、降低融資成本、考慮企業(yè)籌資和投資的期限匹配等。
3.2.3基于作業(yè)的管理
簡(jiǎn)單通俗地說(shuō)，作業(yè)就是組織發(fā)生的各種各樣的具體活動(dòng)。作業(yè)與成本有密切關(guān)系，成本的發(fā)生根本是由作業(yè)的執(zhí)行引起的。事實(shí)上，作業(yè)成本(ABC)概念的最初提出，只是為了更好地計(jì)量成本、解決共同成本分?jǐn)倖?wèn)題，但后來(lái)人們將它所提供的信息廣泛用于預(yù)算管理、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品定價(jià)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、顧客贏利能力分析等諸多方面，使得ABC很快超越成本計(jì)算本身，成為價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)、服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略和增值目標(biāo)的ABM。
企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略要求，合理地確定作業(yè)及作業(yè)之間的關(guān)系，對(duì)于降低成本，培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要意義。故西方20世紀(jì)90年代作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算(activity-basedbudgeting，ABB)應(yīng)運(yùn)而生，這是預(yù)算管理的重要發(fā)展。
作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是以作業(yè)管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)價(jià)值增值為目的的預(yù)算管理形式。它是在作業(yè)分析和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和據(jù)此預(yù)測(cè)的作業(yè)量，確定企業(yè)在每一個(gè)部門的作業(yè)所發(fā)生的成本，并運(yùn)用該信息在預(yù)算中規(guī)定每一項(xiàng)作業(yè)所允許的資源耗費(fèi)量，實(shí)施有效的控制、績(jī)效評(píng)價(jià)和考核。建立在作業(yè)層次上的預(yù)算制度是支持持續(xù)改進(jìn)和過(guò)程管理的有效工具。
3.3預(yù)算的剛性與柔性
戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來(lái)的環(huán)境變化趨勢(shì)作為決策的基礎(chǔ)，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性。因此，從根本而言，戰(zhàn)略管理面對(duì)的是一個(gè)變化的世界。而全面預(yù)算管理對(duì)未來(lái)一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行計(jì)劃，其計(jì)劃的有效性要求在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)要有一定的穩(wěn)定性。這一矛盾是由戰(zhàn)略管理和全面預(yù)算管理本身的特點(diǎn)決定的，在管理實(shí)踐中，集中體現(xiàn)在對(duì)預(yù)算剛性的“度”的把握上，其解決之道在于把預(yù)算的“剛”和“柔”有機(jī)地結(jié)合在一起。
3.3.1動(dòng)態(tài)環(huán)境下宜“柔”，穩(wěn)定環(huán)境下宜“剛”
如果企業(yè)處于較動(dòng)蕩的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，未來(lái)的不確定程度高，這種情況下應(yīng)強(qiáng)調(diào)預(yù)算的“柔性”，在預(yù)算方法的選擇上，應(yīng)多采用“彈性預(yù)算法”以提高預(yù)算對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。如果企業(yè)處于成熟的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，未來(lái)的透明度大為增強(qiáng)，就要強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)完成的“剛性”。
3.3.2長(zhǎng)期預(yù)算宜“柔”，短期預(yù)算宜“剛”
長(zhǎng)期預(yù)算的編制可以只有基本的框架和原則，為可能的調(diào)整留下空間，但短期預(yù)算卻要盡可能詳細(xì)完備，要強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行的“剛性”。
3.3.3戰(zhàn)略宜“柔”，運(yùn)營(yíng)宜“剛”
戰(zhàn)略是與特定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境相聯(lián)系的，具有長(zhǎng)期性，其制定是基于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，所以即使戰(zhàn)略應(yīng)有相對(duì)的穩(wěn)定性，但在企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生較大變化或?qū)嶋H變化與預(yù)測(cè)有較大偏差時(shí)，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。而運(yùn)營(yíng)預(yù)算針對(duì)相對(duì)較短的時(shí)間，應(yīng)采用“彈性預(yù)算”一類的方式保持其靈活性，而不宜進(jìn)行經(jīng)常地調(diào)整。
3.3.4資源規(guī)劃宜“柔”，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)宜“剛”
預(yù)算應(yīng)當(dāng)是現(xiàn)實(shí)的、最有可能實(shí)現(xiàn)的預(yù)算，這樣才能避免資源配置的失誤和浪費(fèi)，因此從資源配置的角度，預(yù)算必須就隨著環(huán)境的變化而調(diào)整，要有一定的“柔性”。但企業(yè)目標(biāo)一旦確定，就必須保證嚴(yán)肅性，除非內(nèi)外部環(huán)境的重大變化，一般目標(biāo)不會(huì)更改。因此，根據(jù)預(yù)算來(lái)進(jìn)行考核時(shí)，就必須有一定的“剛性”要求。 3.3.5投資活動(dòng)預(yù)算宜“柔”，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)算宜“剛”
企業(yè)投資活動(dòng)不確定性較大，應(yīng)具有較大的柔性，留出足夠的余地;企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一旦走上正軌，不確定性相對(duì)較小，應(yīng)具有一定的“剛性”。
3.3.6預(yù)算管理的推行宜先“剛”后“柔”
要“先嚴(yán)”以顯示規(guī)則的尊崇地位，在取得成效后再顯示出人性化“寬”的一面。
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