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中小企業(yè)戰(zhàn)略股權激勵
企業(yè)股權激勵絕非簡單地將股份一分了之，而是需要進行戰(zhàn)略梳理、激勵對象和額度確定、多層次持續(xù)股權激勵體系、法律操作規(guī)范、股權統(tǒng)籌等大量細致的工作。否則，股權激勵在短時間獲得一定的激勵效果之后，反而會將企業(yè)拖入一個更大的麻煩之中，最終耗盡企業(yè)發(fā)展的動力。
設計“以未來為導向”的股權激勵
很顯然，上文提到的問題根源在于企業(yè)在最初股份制改造時根本沒有進行系統(tǒng)的股權激勵設計。應當承認，企業(yè)在當初改制時需要通過“全員持股”的方式完成全民所有制員工的身份“贖買”，并使改制方案合法化。在這種思維導向下，激勵對象就自然地被鎖定在當時的在職員工范圍內(nèi)，也沒有考慮到企業(yè)未來發(fā)展中必然產(chǎn)生的新的激勵需求，而這種鎖定很顯然是與股權激勵的導向相偏離，也為今天出現(xiàn)的各種問題埋下了伏筆。
事實上，任何激勵都是以未來為導向，激勵的著眼點和目的在于激發(fā)員工的未來業(yè)績，是“向前看”的;即使是“向后看”的認可員工過去貢獻的獎勵、績效工資，其著眼點仍然是提升員工的未來績效，作為激勵高級形式的股權激勵更是如此。股權激勵的特殊之處在于用企業(yè)未來的錢來激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，可以說，員工從股權激勵中所獲得的任何收益都是員
工自身努力的結果。如果能在這一點上達成共識，那么企業(yè)就可以明確股權激勵的對象，即那些在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中處于關鍵地位、發(fā)揮核心作用的員工。
正是由于股權激勵以戰(zhàn)略實現(xiàn)為根本目標，因此股權授予應當是有條件和業(yè)績目標要求的。比如，股票期權只有在企業(yè)股價超過行權價時才有意義，這實際上是為期權授予對象設定了一個終極的企業(yè)發(fā)展目標。對于大量非上市公司來說，其股權激勵也是需要設定目標的，而且目標可以更加多樣化，并將員工實際所得的股權額度與相應的目標考核掛鉤。
股份是否有價值，用更通俗的話說，即是否“值錢”，其核心仍然是企業(yè)戰(zhàn)略能否實現(xiàn)其價值。股權的價值絕對不僅僅在于分紅，更多的是伴隨企業(yè)發(fā)展而來的股權溢價。因此，合理的目標設定不是為股權獲得設定難度，而是讓員工感覺到企業(yè)股權是有極高價值的，并能代表企業(yè)對自己的高度認可。這就要求企業(yè)在股權激勵之前，進行明確的戰(zhàn)略和發(fā)展步驟規(guī)劃，即讓員工在當前就能看到所持有股份的未來價值，并與企業(yè)達成高度共識。只有這樣，股權才真的“值錢”，才會得到激勵對象的認可和珍惜。正是因為缺少這樣的戰(zhàn)略眼光，在很多企業(yè)多年前進行股份制改造的時候，大部分員工對股票內(nèi)部認購權毫無感覺，甚至將股份低價賤賣，導致多年后在企業(yè)快速發(fā)展和上市時捶胸頓足、唏噓不已。
改進股權激勵的策略
通過戰(zhàn)略梳理達到“上下同欲”
戰(zhàn)略梳理往往容易被企業(yè)忽略。股權固然是將激勵對象與企業(yè)聯(lián)結為共同體的方法，但是能否達到企業(yè)和員工共同獲利的目標，則取決于股權的價值，股權的價值又取決于企業(yè)的發(fā)展程度。如果企業(yè)在股權激勵之前沒有規(guī)劃出一個明晰的戰(zhàn)略目標和發(fā)展路徑，股權是不會具備價值含量的。
同時，員工對企業(yè)戰(zhàn)略是否認同也是評價激勵對象是否值得激勵的一個關鍵評價要素。試想，如果作為激勵對象的企業(yè)骨干不認同企業(yè)戰(zhàn)略，或者所謂的骨干員工無法在企業(yè)戰(zhàn)略中找到明確的定位和作用，那么股權激勵能有多少效用呢?
總之，股權激勵的目的是將企業(yè)和骨干員工聯(lián)結為一個共同體，股權激勵只是一個黏合劑，而這個聯(lián)結活動的核心必然是具有長遠眼光的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。
從戰(zhàn)略角度確認激勵對象和激勵額度
理順戰(zhàn)略和股權激勵之間的關系后，激勵對象和激勵額度的確認就變得更加明晰。股權激勵的大體對象必然是那些能夠在企業(yè)戰(zhàn)略中起到關鍵作用的骨干員工。從具體激勵對象的確定上，要通過企業(yè)戰(zhàn)略分析來明確那些處于戰(zhàn)略節(jié)點上的關鍵員工，并在確定股權激勵總體額度的前提和讓員工獲得與其在戰(zhàn)略實現(xiàn)中發(fā)揮作用相匹配的股權額度的基本原則下，通過各種方法確定每個激勵對象具體的激勵額度，具體方法包括對偶比較法或更加注重量化的海氏評估法等。
建立多層次的股權激勵體系
股權激勵存在多種方式，需要針對不同類別員工的需求層次采用差異化方式。
股權激勵方法有不同的分類原則，按照以注重當期現(xiàn)金回報，還是以持續(xù)的股權溢價為角度進行分類，可以將多種股權激勵方式大體分為在職股權激勵和注冊股權激勵兩種。
在職股權激勵是一種“淺層次”的股權激勵方式。如果公司尚未建立起獨特的盈利模式和可持續(xù)發(fā)展路徑，員工則會非常注重當期現(xiàn)金收益，那么公司采用偏重現(xiàn)金分配的在職股權激勵方式較為適宜。在職股與崗位相關聯(lián)，意味著員工在職即享受股份分紅權而沒有投票權、繼承權等，離職則自動取消股權。
注冊股激勵則是比在職股激勵更為高級的激勵形式。一般來說，上市公司都會按照相關制度實行規(guī)范的股票期權模式;對于非上市公司來說，一方面無法像上市公司那樣具有明確的市場股價，另一方面，非上市公司的股權激勵方案可以更加靈活。這里簡要介紹一種與股票期權相仿的適合于非上市公司的期股模式。
首先，確定股權激勵的開始時點，激勵人員和激勵額度基數(shù)，并確定股權的注冊時點，在開始時點和注冊時點之間的時間段，如3年，即構成對各激勵對象的考核區(qū)間。 其次，按照企業(yè)戰(zhàn)略，針對不同激勵對象設定考核指標和績效標準，同時將考核結果與激勵額度掛鉤，并確定實際激勵額度。明確激勵對象獲得股權的方式，即股權如何定價，是否需要支付資金購買，采用怎樣的定價方式購買等。
再次，可以在完成注冊后規(guī)定股權的鎖定期，如3-5年，即在該期間內(nèi)股份權利受限，企業(yè)應對該期間
內(nèi)表決權利以及離職做出特殊規(guī)定，其目的在于為骨干人員戴上一副“金手銬”。
最后，企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展的節(jié)奏，按照上述辦法不斷推出多期股權激勵方案;而股權來源可以是與企業(yè)發(fā)展相匹配的股份增發(fā)，這樣也可以解決股份來源的問題。
規(guī)范股權激勵操作
由于股權激勵涉及股份注冊、股東權利義務、公司章程以及治理結構等諸多法律問題，因此在操作方面需要較高的規(guī)范性。為了避免類似文章開頭案例中的企業(yè)在改制中忽視退出機制，結果造成“在職的給退休的打工”現(xiàn)象的出現(xiàn)，企業(yè)在股權激勵中，要從股權獲得、業(yè)績考核、注冊以及保密、退出機制上做出清晰完備的規(guī)定，并簽訂相應的法律文本，從而避免企業(yè)與員工之間的糾紛。同時，這些規(guī)范要與《公司法》以及《企業(yè)章程》保持一致，應通過合法的程序產(chǎn)生效力，并聘請法律專業(yè)人士或機構對此進行審核和鑒定。
解決骨干成長與新員工進入股權問題
企業(yè)可以通過完善股權退出機制、增資擴股等方式，解決骨干員工成長與新員工進入后的股權授予額度的來源問題。
股權激勵對象在離職、退休及喪失勞動能力、死亡等情況下，都應當將股份退回。對于在職股來說，由于并沒有進行工商注冊，且一般在授予時已明確規(guī)定員工離開現(xiàn)崗位即失效，因此較易處理;對于已經(jīng)完成工商注冊的注冊股來說，則需要企業(yè)以一定的價格進行回購，一般采取根據(jù)企業(yè)估值的一定比例定價的方式回購，還需約定回購股份的處置方式以及代持機制，如約定現(xiàn)股東有權購買該股份、在股東之間分配，或者以股權池的形式留作后續(xù)股權激勵使用等。
增發(fā)也是解決股權激勵來源的主要方式。當然，增發(fā)不是在企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模的基礎上濫發(fā)股票、稀釋老股東股份的數(shù)字游戲，而應當與企業(yè)發(fā)展切實地結合起來，每次增發(fā)都應當有企業(yè)規(guī)模、資產(chǎn)和利潤的支撐，在這種情況下，雖然老股東的股份比例因受到稀釋而不斷縮小，但實際上的財富絕對值卻在不斷增長。只有在這個前提下，老股東才愿意支持股權激勵。這也是企業(yè)“舍得”的智慧。
逐步完善股權統(tǒng)籌布局
由于股權結構關系到企業(yè)的實際控制權，中小企業(yè)股權激勵中需要考慮到股權統(tǒng)籌布局問題。誰是企業(yè)的真正主人，誰真正關心企業(yè)的長期發(fā)展，都是關系到企業(yè)健康發(fā)展的關鍵問題。
對于中小企業(yè)而言，擁有一個作為企業(yè)絕對控制人的大股東是十分必要的。實施股權統(tǒng)籌的一般原則是，要保證大股東或者老股東團隊在引入戰(zhàn)略投資者時，仍然保持對企業(yè)的實際控制權。企業(yè)在靜態(tài)的股權結構下并不會出現(xiàn)問題，但是一旦增加了股權激勵或戰(zhàn)略投資的引進等可變因素，股權結構就會處于動態(tài)變化之中。因此，企業(yè)需要為未來股權激勵以及戰(zhàn)略投資的引入等確定一個股權統(tǒng)籌布局策略，否則，就會出現(xiàn)類似于前文所述企業(yè)高管經(jīng)營團隊持股比例偏低的現(xiàn)象，導致激勵不足。
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