軟件企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略
軟件企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是內(nèi)外部因素綜合作用的結(jié)果。有些企業(yè)是主動選擇，有些企業(yè)是被動而為。由于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)一定時期的戰(zhàn)略方向和重點的轉(zhuǎn)變，必然帶來企業(yè)多方面的變化，也不可避免地存在一定的風(fēng)險。企業(yè)必須深刻認識戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期面臨的困難和風(fēng)險，同時采取有效措施規(guī)避戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、執(zhí)行力風(fēng)險、研發(fā)風(fēng)險和資源流失風(fēng)險，才能確保企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功。
軟件企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功要素和風(fēng)險
雖然上述研究并不針對軟件企業(yè)，但具有一定的普適性。筆者綜合歸納并結(jié)合企業(yè)實踐發(fā)現(xiàn)，任何一個企業(yè)(包括軟件企業(yè))戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成敗，關(guān)鍵取決于如下因素：領(lǐng)導(dǎo)的遠見卓識和魄力;轉(zhuǎn)型方向的把握和路徑的適配性;推進轉(zhuǎn)型發(fā)展的策略和執(zhí)行的有效性;資源配置和組織文化氛圍的助力持久性。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型畢竟是企業(yè)發(fā)展過程中一次重大變革。企業(yè)在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中必然會遇到很多意想不到的不確定性，從而有可能使最后的結(jié)果違背最初的戰(zhàn)略意圖。因此，把握得好可能成為企業(yè)發(fā)展歷程的有益“轉(zhuǎn)彎提速”、“空中加油”。把握得不好，則可能使企業(yè)錯失發(fā)展機遇，弱化競爭優(yōu)勢和資源配置浪費。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型面臨的主要風(fēng)險包括戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、管理風(fēng)險、研發(fā)風(fēng)險和資源流失風(fēng)險。
(1) 戰(zhàn)略風(fēng)險。企業(yè)在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，可能由于環(huán)境的變化導(dǎo)致設(shè)定的目標(biāo)不能達成，從而導(dǎo)致競爭力的削弱或戰(zhàn)略機遇的錯失。這種由于轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實條件與轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意圖之間所存在的缺口和偏差就是戰(zhàn)略風(fēng)險。轉(zhuǎn)型時期軟件企業(yè)需要重新進行戰(zhàn)略規(guī)劃， 為企業(yè)長遠發(fā)展指明方向。這時的戰(zhàn)略如果有偏差， 會給企業(yè)帶來難以估量的損失。軟件企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注轉(zhuǎn)型時期的戰(zhàn)略風(fēng)險，尤其要關(guān)注產(chǎn)品定位風(fēng)險、競爭戰(zhàn)略風(fēng)險、戰(zhàn)略客戶聯(lián)盟風(fēng)險等最基本的戰(zhàn)略風(fēng)險。
(2) 市場風(fēng)險。轉(zhuǎn)型時期， 軟件企業(yè)往往希望開辟新的產(chǎn)品市場，形成新的競爭力。但是由于對新市場的熟悉程度和自身行業(yè)知識的匱乏，可能會面臨市場開拓不力的風(fēng)險。這主要包括市場需求風(fēng)險和營銷能力風(fēng)險。軟件產(chǎn)品和解決方案是一種特殊的`商品， 能否為客戶帶來效益一般與業(yè)務(wù)結(jié)合的程度密切相關(guān)。當(dāng)軟件企業(yè)從相對熟悉的市場轉(zhuǎn)型到新的行業(yè)市場的時候，對新行業(yè)市場的業(yè)務(wù)熟悉程度、對用戶需求的轉(zhuǎn)化程度將成為軟件轉(zhuǎn)型新市場的重要瓶頸。另外，營銷體系能力是另一個需面臨的風(fēng)險。軟件企業(yè)人員的營銷能力對軟件的推廣起著舉足輕重的作用。轉(zhuǎn)型時期的軟件企業(yè)可能在新的目標(biāo)市場尚未建立完善的營銷體系， 行業(yè)客戶資源有限。因此，能否盡快建立高效的面向新的業(yè)務(wù)的營銷隊伍、重新規(guī)劃營銷策略、建立營銷渠道將直接影響軟件企業(yè)轉(zhuǎn)型的成敗。
(3) 執(zhí)行力風(fēng)險。轉(zhuǎn)型時期， 最重要的是軟件企業(yè)要有一支具有高執(zhí)行力的管理隊伍和體系，保障既定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略執(zhí)行落地。既然是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，所涉及的變革必然觸及現(xiàn)有管理體制，必然涉及資源的重新配置，甚至觸動一些人的既得利益等等。因此，如何克服軟件企業(yè)各類不利于轉(zhuǎn)型的阻力，加強轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的執(zhí)行力，是企業(yè)決策者必須面臨的問題。很多企業(yè)選擇了轉(zhuǎn)型的正確方向、制定了策略，但是由于管理層的督導(dǎo)不力、執(zhí)行層的落實不力，使得最終的轉(zhuǎn)型成果不如人意。因此， 轉(zhuǎn)型時期的軟件企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意管理體系執(zhí)行力欠缺的風(fēng)險。
(4) 研發(fā)風(fēng)險。為適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要，許多軟件企業(yè)投入大量資源開展自主研發(fā)創(chuàng)新活動。由于任何研發(fā)活動本身成功與否都具有不確定性， 再加上研發(fā)成果市場化的前景也具有極大的不確定性，因此，依托于研發(fā)項目成功前提的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，則可能由于研發(fā)項目未達成預(yù)期效果而失敗。因此，轉(zhuǎn)型時期的軟件企業(yè)不僅要在綜合實力方面有所積累， 還要建立研發(fā)風(fēng)險分散和承擔(dān)機制，以免自主研發(fā)創(chuàng)新的失敗對企業(yè)實力有很大程度上削弱，給企業(yè)的發(fā)展帶來較大影響。
(5) 資源流失風(fēng)險。資源流失是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所要面臨的重要風(fēng)險之一。一般來講，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對人力資源、客戶資源、品牌資源等有較大的直接影響。由于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來人員和業(yè)務(wù)調(diào)整，并導(dǎo)致員工形成過度抵觸情緒， 或者戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型引致企業(yè)發(fā)展前景不樂觀、與個人職業(yè)發(fā)展相悖等都極易引致人力資源流失; 另外，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型如果涉及企業(yè)進入新市場，而其與原目標(biāo)市場相關(guān)性很差，則可能削弱企業(yè)的品牌影響力，或者戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)的產(chǎn)品延伸等行為不當(dāng)，極易影響產(chǎn)品的原有品牌形象， 甚至影響原有客戶認知，從而影響品牌價值， 形成資源流失; 還有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可能涉及公司產(chǎn)品的變化、渠道調(diào)整、企業(yè)人員流動， 從而最終導(dǎo)致客戶流失。企業(yè)必須對此類風(fēng)險有清醒的認識并采取適當(dāng)措施加以防范。
軟件企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略和實踐
(1) 為確保企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功， 企業(yè)首先應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略選擇的基本理論和企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型涉及的主要因素和分析過程的邏輯順序， 建立一個完整的、科學(xué)的、合理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策分析系統(tǒng)。A公司管理層對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)自身實力、面臨主要挑戰(zhàn)等因素進行了充分分析，并通過競爭力分析、SWOT分析、GE矩陣法等管理分析工具，明確了公司未來的發(fā)展方向。因此制定出比較合理的戰(zhàn)略， 從而在一定程度上防范企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險。在戰(zhàn)略執(zhí)行方面提出“優(yōu)化存量和做大增量”并舉的總體策略，在市場和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面采取漸進和務(wù)實的舉措，強調(diào)“鞏固現(xiàn)有市場”基礎(chǔ)之上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以避免轉(zhuǎn)型過快、過大導(dǎo)致的業(yè)務(wù)衰減嚴重的風(fēng)險。并通過季度例會檢查、年度評估等辦法檢驗發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行效果， 從而盡可能早地發(fā)現(xiàn)前期戰(zhàn)略是否有誤， 從而識別企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險， 并加以控制。由于制定戰(zhàn)略謹慎、戰(zhàn)略執(zhí)行堅決，資源配置考核激勵辦法到位、過程監(jiān)控調(diào)整及時，A公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略正在得到有效落實，并取得預(yù)期效果，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型風(fēng)險得到有效控制。
(2) 為避免市場結(jié)構(gòu)的盲目轉(zhuǎn)型，A公司對相關(guān)市場做了充分研究，并在“試水”基礎(chǔ)上檢驗自身產(chǎn)品和解決方案能力，同時獲取相關(guān)行業(yè)知識和用戶認同。在市場轉(zhuǎn)型的策略上提出“現(xiàn)有產(chǎn)品和技術(shù)進入新市場;現(xiàn)有市場注入新產(chǎn)品和技術(shù);新產(chǎn)品和技術(shù)進入新市場”。例如，A公司在冶金制造業(yè)信息化產(chǎn)品和解決方案具有核心競爭力，因此在轉(zhuǎn)型的初期盡量選擇對本企業(yè)有利的細分市場空間，將工藝、制造過程相似的有色行業(yè)作為轉(zhuǎn)型的重點，并取得不斐業(yè)績。同時，在采掘行業(yè)的戰(zhàn)略用戶中不斷推薦新研發(fā)產(chǎn)品，從而從單純做工程轉(zhuǎn)向嘗試獨立產(chǎn)品銷售，實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。另外，在研發(fā)策略上，A公司也開始注重面向市場需要的產(chǎn)品研發(fā)。為了提高產(chǎn)品獨立銷售可能性和市場成功率， 通過實行產(chǎn)品經(jīng)理制，在產(chǎn)品投入開發(fā)之前，就盡可能地做好市場前期分析， 并建立責(zé)權(quán)利結(jié)合、產(chǎn)品全壽命周期管理機制，確保研發(fā)產(chǎn)品有市場前景，能為用戶帶來實際價值。同時為突出產(chǎn)品銷售職能，成立了產(chǎn)品銷售事業(yè)部，配備相應(yīng)資源， 制定產(chǎn)品營銷策略，盡快提高營銷部門的執(zhí)行能力，最終使業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地。從而避免為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品和服務(wù)不能最終被用戶認同的市場風(fēng)險。
(3) 轉(zhuǎn)型時期的軟件企業(yè)面臨經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)領(lǐng)域等方面的諸多變動， 公司管理層的觀念、員工知識結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新能力、轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略執(zhí)行力等能否適應(yīng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略需要，將對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成敗起著舉足輕重的作用[6]。很多研究表明， 組織慣性是抵制組織演進、妨礙政策調(diào)整的重要因素。從企業(yè)管理風(fēng)格來看， 已有的管理風(fēng)格和傳統(tǒng)以及建立起來的關(guān)系會形成一種慣性力量， 從而使員工抵制、扭曲一些有利于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的信息， 造成員工對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型猶豫不決以及轉(zhuǎn)換動力轉(zhuǎn)移。A公司管理者深刻地認識到，必須用企業(yè)文化來引導(dǎo)員工的行為，才能克服轉(zhuǎn)型過程的阻力。公司領(lǐng)導(dǎo)層親自進行戰(zhàn)略宣貫教育，從高層、中層管理者到基層員工都要學(xué)習(xí)新戰(zhàn)略、研討落地舉措，從而把管理者的意志、戰(zhàn)略的目標(biāo)變成推動全員參與轉(zhuǎn)型發(fā)展的自覺行動，收到了較好的效果。從而避免了組織執(zhí)行力不到位，影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)達成的風(fēng)險。
(4) 軟件行業(yè)是一個技術(shù)發(fā)展迅速的產(chǎn)業(yè)，軟件企業(yè)不進則退，只有注重創(chuàng)新的企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。A公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期深刻地認識到順應(yīng)信息服務(wù)業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢的重要性，很早就開始在云計算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等方面投入資源，并形成了自己的核心技術(shù)和人才隊伍。誠然，軟件企業(yè)要想在競爭激烈的行業(yè)環(huán)境中獲得良好發(fā)展， 堅持創(chuàng)新和擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)是根本。但是，軟件企業(yè)創(chuàng)新需要財力、物力和人力資源投入，這與企業(yè)追求高速發(fā)展的業(yè)績考核要求有一定矛盾。如果研發(fā)失敗還可能給企業(yè)帶來資源的巨大浪費。在積極鼓勵和開展自主創(chuàng)新的同時，A公司通過加強研發(fā)項目的過程評估和模擬考核，致力于提高新產(chǎn)品的開發(fā)和市場轉(zhuǎn)化成功率，避免研發(fā)失敗給企業(yè)帶來難以承受的損失，從而也為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功奠定堅實基礎(chǔ)。
(5) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的資源流失風(fēng)險對企業(yè)的負面影響顯而易見， 最先流失的員工往往是企業(yè)最優(yōu)秀的員工， 最先流失的客戶往往是最有價值的客戶。當(dāng)然，不同的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式可能帶來不同類型資源流失。A公司為了有效控制資源流失風(fēng)險，在目標(biāo)市場發(fā)生較大轉(zhuǎn)變的時候，通過加強總代表制維護與大客戶的關(guān)系，確保已有市場的穩(wěn)固。在業(yè)務(wù)重點和業(yè)務(wù)模式發(fā)生轉(zhuǎn)變的時候，為確保公司核心人才不流失，A公司貼近市場化競爭要求，完善當(dāng)期激勵制度。通過延期激勵制度向工程部門傾斜的政策，穩(wěn)固核心人才隊伍。同時通過設(shè)立創(chuàng)新基金，倡導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)新文化， 為優(yōu)秀人才搭建職業(yè)發(fā)展平臺，取得非常好的效果。通過以上舉措，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間資源流失風(fēng)險得到有效規(guī)避。
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